行销广告战-第6章
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预算收益的一部分（即百分之几）
作为广告费用。例如调查市场知全国全年牙膏销路是十万箱，本厂商品占其中十分之一，则第一年可销售的是一万箱，再以一万箱内每箱收入提出若干作为广告费。ｂ上年销售额百分比法即根据过去经验，以过去几年的经验来决定广告费用。例如某种牙膏年销量是１００箱，预计可以将销量增加１５００箱，每箱提出５元作为广告费，这一年的广告费，就是７５００元，再根据７５００元范围确定。２。利润百分率法即广告费与利润直接挂钩，主要用于不同产品之间广告费的分配，但对于新上市产品并不适用。此法与销售额百分率法计算方式相同，但要注意，利润额又可分为实现利润与纯利润二种情况，谨防混淆。３。销路单位法每有一件商品，即拨出若干作为广告费，例如每有一部机器出品，即拨出一定数额作为广告费，公式：
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８４。行销广告战
广告预算＝上年广告费上年产品销售件数×本年计划产品销售数销售单位法以销售数为基数，方法简便，特别适合薄利多销的商品，运用此方法可掌握各种商品的广告费开支及其变化规律，同时便于掌握广告效果。４。目标作业法根据企业销售的市场和销售目标具体确立广告目标，再根据广告策略，制定广告计划，公式为：
广告费＝目标人数×平均每人每次广告到达费用×广告次数
这种方法比较科学，尤其适于新上市产品。５。竞争对抗法根据广告产品的竞争对手的广告费开支来确定本企业的广告预算，此时，广告主要是为了作市场竞争的工具，在实际运作中又分为二种，一是市场占有率法，一是增减百分比法。市场占有率法的计算公式如下：
广告预算＝对手广告费额对手市场占有率×本企业预期市场占有率增减百分比法的计算公式如下：
广告预算＝（１±竞争者广告增减率）×上年广告费６。支出可能额法根据企业的财政状况来决定支出多少广告费。
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一般适用于一般财力的企业，但谨记还要考虑市场供求出现变化时的应变因素。
根据国外调查的结果显示，有过半数以上的企业采取营业额百分比法，采取目标、作业法的企业约有三成，但人们大多认为目标作业法是较为理想的广告费用编列法，不过事实上很少有企业特别偏重上述方法中的任何一种，一般说来，企业仍以各项综合因素加以衡量之后，再决定广告费用编列办法。大多数的企业将某一产品推入市场时，通常会有相互竞争的商品存在，很少能够独霸市场，因此确定广告费用后，在进行分配的过程中，常常有修正预算的情形。比方说，以全国各地为市场的商品，若投入一亿经费作为电视广告费，往往会有预算不够的情形，此时，需研究以杂志广告取代电视广告的可行性。如果经过研究后发现，以杂志广告取代电视广告，无论就商品特性、宣传期间、市场特性等，皆无法发挥效果，仍需使用电视广告方足以达成预期效果，就必须修订广告预算。另外，当针对流通的广告与针对消费者的广告费用分配之后，发现对消费者的广告费太少，无法取得市场效果时，也应该重新编列广告预算。大多数的人衡量一家公司广告费用的高低，往往以广告费用占营业额比例之多寡作为衡量标准。 的确，广告费用占营业额比例之高低，是衡量广告费用的重要参考资料，但如果把广告费用当作战略费用，则其衡量标准应放在市场上该
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产业的广告费比例上，换言之，应该将目标转移至广告费的绝对额上。众所周知，可口可乐和百事可乐是世界性流行饮品，过去，百事可乐的营业额约仅可口可乐的五分之一，但两家公司的广告金额却极接近，因此，若纯就营业额比例观之，百事可乐毫无道理地比可口可乐高出了２０％—３０％的广告费用。难道这笔开支付之流水了吗？恰恰相反，百事可乐多年来投注于广告上的心血已逐渐有了代价，目前百事可乐每年营业额约８０亿美元，几乎逼近了可法编列广告费，而可口可乐则采用营业额百分比法或利润百分比法来拟定广告预算。位置不同，确定的方法自然不同。
伤十指还是断一指匡定广告预算之后，根据广告计划各个细目的要求，分摊广告预算总额。 一般地说，广告预算的分配范围主要有：（１）媒介分配 在广告计划所选定的各种媒介中，根据广告的媒介策略划块进行广告费用的分配。（２）媒介间分配 即同种媒介的划块分配结果在不同媒介单位之间的再分配。（３）地域分配 当广告对象处于不同区域，依据需要在各区域之间摊分广告费。（４）商品分配 在同一个广告计划之中，不同广告产品分摊广告费用。（５）
广告对象分配 广告计划之中存在不同广告对象，如
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团体用户和企业用户、最终消费者等等，一般按常规，团体和企业用户可以少分，而最终消费者应多分。（６）
、部门分配 这是企业内外的广告费分配，如自营广告费与代理广告费的分配，在自营广告费中，还要按设立的广告机构各部门进行分配，如创作部、管理部、制作部、媒介部等。广告费的分配，无疑要受诸多因素的影响，从实际操作中看，影响广告费分配的因素主要包括：产品生命周期根据产品的生命周期理论，在产品所处的生命周期的不同阶段，费用分配理应不同。 一般而言，处于引入期和成熟期的产品的广告费应该多于成长期、饱和期和衰退期的广告费。利润率利润率高的产品，一般投入广告费较多，反之，利润率低的产品，广告费投入少。销售量销售量大，则广告费投入多，反之则少。市场覆盖大小按全国性广告＞区域性广告＞地方性广告的顺序递减广告费用支出。市场竞争状况竞争越是激烈，广告费投入越多，反之则少。经济发展状况倘若经济形势极佳，市场兴旺，供不应求，形成卖方市
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２５。行销广告战
场，则广告费可酌情减少；反之，需依靠投入广告费用来促销。各部门任务各个部分有不同的工作性质和工作任务，广告费用分配份额自然不同，具体比例需视具体情况而定，但购买媒体费一般要占到７０％—９０％左右。分配往往是比较难的，这主要是目标问题，广告预算是根据广告目的而编制的，当我们把广告当作一种战略来进行运作时，就会碰到是“伤其十指还是断其一指”的问题。有人也许说这很简单，要达到多少营业额，相应地投入多少广告费不就行了吗，事情并不那么简单，很明显是直接把广告与营业额同时考虑；还是以广告作为营业额的前提，认为广告是拓展市场而进行的投资？
如果认为是投资的话，那么广告的任务就是从事沟通，即把知名度、理解度、确信度、行动度等所谓的沟通目标作为广告的目标。 换言之，若要达到十亿的营业目标，则产品知名度要达到９０％，理解度７０％，确信度５０％的水准。日本经济新闻广告研究所对此提出，应将广告沟通效果作为营业额的前提，而利用占有率求出商品的知名度、理解度、确信度，从而可预测出未来的市场占有率。美国企业在编列广告费预算时，所采用的计算模式，大多把其竞争企业的态度视为从属变量，列入计算模式中。在这一系列模式中，最通用的是Ｙ模式：ＳＡｉｔＡｉｔ１ｉA Aｔ＝Ｓｔ１（１＋ｒ）
（Ａｔ）
ｎ（）
C A Ａｔ１Ａｔ＋Ａｔ１A
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其中，Ｓｉｔ是ｔ期中ｉ公司的营业额，Ｓｔ１是上一期中产业A的营业额，ｒ是产业整体的成长率，Ａｔ是ｔ期中产业整体的广告费，Ａｔ１是上一期中产业整体的广告费，Ａｉｔ是ｉ公司ｔ期的A广告费，Ａｉｔ－１是ｉ公司上一期的广告费，ｎ是广告费弹性值，亦即
ＳＡ＝ＳｔＳｔ１B A C B C ＡｔＡｔ１A在Ｙ模式中，从整个产业这一期及上一期的广告费中，可看出此公司这一期广告费与上一期广告费的比例对公司营业额产生影响。 此模式是考虑这一期的广告费对另一个上一期的广告费之值，亦即广告费之成长率，并利用广告费弹性值来修正营业额的成长率。但是，在Ｙ模式中，即使求得出Ａｔ１，但Ａｔ的值除非动A用商业间谍，否则根本无法得到，因此，Ａｔ的数值通常只是采取概率来预估。例如，Ａｔ对上一年（Ａｔ１）为０％、５％、１０％；若为２０A亿元，则０％的成长为２０亿元，５％的成长为２１亿日元，１０％的成长则为２２亿元。其次，把０％、５％、１０％发生的概率记为２０％、５０％、３０％，求此三个方程式的解答，将所求出的结果乘上这一概率，合算之后即可算出下一期之预期营业额。
三、计划为什么失败：五大竞争对手
社会不断地在改变，一切事物都在变动，今天刊载了一
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篇有关一家电脑公司销售超过一亿元的故事，几个月之后，则又报道同一家公司破产的消息。在国际通讯市场，过去ＡＴ＆Ｔ独占长途电话服务业的市场，今天则出现了成打的竞争者。 软件业更经历了巨大的变动，十年前，这个产业里只有寥寥几百家公司，今天则有成千上万家公司参与竞争。产品也在变化，今天，似乎所有的产品都变得愈来愈“自动化”
了。微波炉都装了微处理机，电话也装了微处理机，甚至玩具也装了微处理机。有了微处理机以后，那些我们原来熟悉的产品都具备了新的特性，也有了新的功能，就连电脑本身也在变化，今天我们有各种形式和规格的电脑——个人电脑，掌上型电脑，手提式电脑等等。甚至我们谈论的话题也在变，十年前，每人都在对日本产品的高品质加以赞扬，目前，我们几乎再也听不到这一类的话题，今天炒热了一个题目，但当另一个新话题兴起，马上就把原来的题目给遗忘了。这些变动构成了一种巨大的竞争势力，对每一家公司的成长和发展方向都有深远的影响。 那些对变化一无所知的公司，注定会失败；变化甚至能使那些原本占尽优势的公司倒闭。任何一家公司都不能留在原地不向前进，无视于市场的变化，必将付出巨大代价。一个明显的例子是，美国的汽车业者漠视日渐增加的小型车需求，日本公司则配合市场的变化，把握了机会，从美
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国对手中迅速地夺取了市场占有率。类似的故事也发生在半导体业中。在７０年代初期，飞歌和ＧＥ电气，虽然支配了半导体市场，则都没有看出集成电路的地位日趋重要；今天这两家公司没有一家在半导体市场占有重要的地位。几年以前，半导体公司都觉得自己的地位很稳固，他们认为半导体是资本相当密集的产业，新的竞争者绝不敢贸然尝试，但是，由于新的科技问世，几年来已有数打的新公司陆续成立，加入竞争的行列。电脑业是另一个例子。８０年代，所有主要的电脑公司都不把个人电脑放在眼里；刚成立的小公司在１９８６年就开始销售个人电脑，但是许多大公司则一直到五年后才有所反应。因此，那些小公司就当着这些业界巨人的面前，成功地进行了一项电脑业大革命。 许多大电脑公司，像好利获得公司，经过这次革命性的打击，可能永远都无法再重振雄风。变化事实上已经成为商业生活的一部份，一件件事物被别的事物无情地取代；不管在那一个行业，变化都在制造竞争，那么，行销怎样迎接这种挑战？
每一位行销经理都在担心他的主要竞争对手，他的脑子里总是盘旋着同行几家公司的名字，如饮料业的经理担心美国的可口可乐和百事可乐的进攻，家电业的经理担心日本的日立、东芝、夏普、索尼的进攻。然而，他所担心的对象，可说是大错特错了。 当然，美国的可口可乐、百事可乐，日本的日立、东芝、夏普、索尼都是强大而难缠的竞争对手；但是，他们并不是真正的竞争
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６５。行销广告战
者。“真正”的竞争来自“无形竞争者”
，思考的方式与观察这个世界的方式。 当一个行销经理对环境变动采取抗拒的态度时，无形的竞争者就产生了；当一位企业家开始采用官僚化思考方式时，无形的竞争者也就产生了。这些无形的竞争者是行销计划失败的主要原因，下面就是主要的几种无形的竞争者。
竞争者一：抗拒变化常常有这样的时候，你虽然已经察觉市场上的变动，但是却不做反应。 此时，对于你来说，竞争者就是你自己对变化的抗拒，“抗拒变化”与“忽视变化”所造成的伤害是一样的，两者都会使你被遗弃在科技的灰烬中。对变动采取抗拒态度的例子有很多。１９７２年，德州仪器公司的一个年轻工程师彭恩首先提出把整个电脑入在一个晶片上的构想，这个产品就是后来的微处理机，彭恩的发明虽然得到专利权，则无法引起同事们的兴趣。他在德州仪器公司里到处推销他的新点子，但是到处碰壁，别人把他当做是一个思想疯狂的年轻小伙子。最后彭恩引起了公司高阶层的注意，他与德州仪器的最高电脑“教主”会面。 彭恩到教主的办公室去，坐在教主的对面，解释他的发明：“晶片上的电脑”。
可这位电脑专家看着他，带着一副降尊屈贵的表情笑着说：“年轻人，难道你不了解，电脑愈变是愈大，不是愈小？”
类似的故事也发生在个人电脑上。 杰伯和华兹尼克曾经
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试图向他们的上司推销他们有关个人电脑的构想，但是他们两人的老板都不感兴趣，所以杰伯和华兹尼克自行创办了苹果电脑公司。英特尔原本也有机会抢先发展个人电脑，但遗憾的是８０年代中期，英特尔的几个行销高手曾经拜访了一个早期的个人电脑设计师，回来后提出报告说：“一群游戏高手罢了！
成不了什么气候。“
这种拒绝改变的态度足以摧毁一家公司，这里不妨看看一些美国的产业：汽车、钢铁、消费性电子产品、计算机、工作机。 在７０年代的中期，这些产品的进口货，在美国的市场占有率还不到１０％。但是因为美国拒绝变化，而外来的竞争者则勇于变化，结果到了１９８１年，美国进口了２６％的汽车，１７％的钢铁，６０％的消费性电子产品（电视、音响、录像机）
，４１％的电子计算机，５３％的工作母机和３５％的纺织品。为什么有一些公司会对变化采取抗拒的态度？对大公司来说，有的时候，应该归咎于官僚作风，但有时候则是由于负责的人被新事物吓倒了，他们坚持自己原有的想法，固执不变。他们倾向于留恋过去，则不向未来展望。 他们着手一项计划时，常常带着过去的历史与经验；他们常常会这么说：“我以前那家公司，都是这么做的。”
年轻的公司却相反，他们通常都力求革新与变化，永远愿意试验新�
