行销广告战-第7章
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“我以前那家公司，都是这么做的。”
年轻的公司却相反，他们通常都力求革新与变化，永远愿意试验新主意和新技术。 但公司在逐渐成长以后，对环境慢慢产生了抗拒的心理。 他们开始将注意力放在如何大量生
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产上。他们投资大笔的资金购买具有特殊功能的设备，并且用重复而可预测的方式大量地制造特定的产品；这些作法将他们自己局限在特定的产品与科技上。 这时候，他们问的问题是：“如何让我的工厂不停地运转？”以及“我要怎么做，才能使每个月的销售额保持在目前的成长率？”
就是说，工厂变成了整个公司的中心焦点，公司开始将较多的注意力放在制造上，对如何满足市场的需要却不关心。结果，公司因袭了大型公司的弊病，比较难以开发出革新性的产品；较小的公司则在创新上抢尽先机。同样的情形一次又一次地重演，半导体记忆的竞争便是一个例子。 英特尔开发了第一个半导体记忆晶片——１ＫＲＡＭ（１０２６位元的随机存取记忆体）
，而以领导此项新产品的姿态出现。但是当英特尔继续开发新一代的记忆晶片——４ＫＲＡＭ之时，则丧失了创新的优势，因为英特尔仍然以生产１ＫＲＡＭ的旧方式生产新一代的晶片，而别人使用的方法则更适合于新的时代；一家小公司，莫斯特克，开发出一个更具创新性的４ＫＲＡＭ，变成了新的领导者。从许多方面来看，大量生产以稳定性与可预测性为前提，这种特点会抑制变化与创新。 当一家公司进入大量生产的阶段时，就开始会对变动采取抗拒的态度。 他们希望达到经济规模；而创新则会阻止这项努力。而新成长中的公司面临一个两难的挑战：他们必须发展大量生产的方法，但同时又不愿意丧失原本赖以成功的创新
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精神。 他们必须继续把创新与变动当做盟友，而不是敌人。
竞争者二：上帝的心那些关在家里消费的顾客是比较容易满足的。 但是现在这一类的顾客愈来愈少了，现在的顾客因为大众媒介的发达而比以前容易获得产品信息。或者说，在科技大发展的今天，顾客变得愈来愈有“科技素养”了。科技素养对企业来说，是一项挑战。 顾客不再轻易地接受游说，他们要知道更多的真相，他们多疑而挑剔，而且常常觉得不满足；企业必须符合顾客更高程度的期望。试想目前呈现在公众眼前的电脑相关信息有多少，几年以前，电脑报纸杂志只有寥寥数本，今天则有上百种。 几年前，大报刊几乎都不报道电脑的消息，今天，各大报都有了电脑专业编辑。随着新闻报道在“量”的方面的增加，报道的“质”也改变许多，新闻记者的科技素养也提高了。 在以前，公司几乎可以随心所欲地利用记者去散播任何他们希望发布的消息；当时，新闻记者对商业和科技的知识不足，没有办法用批判的角度，去衡量公司和他们的产品。然而，这种现象已经改变了，许多新闻记者都开始使用个人电脑，并以他们自己的判断来评估，而不会直接相信公司所发布的资料，在某种程度上，新闻记者已经变成代表公众的评价者。公司若想成功，就必须把公众对产品的知识，当作是公
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司的资产，而不是障碍，对外界的批评，不但不要反驳，反而应该向他们学习；应该鼓励顾客提出意见，然后再根据顾客的意见来调整产品与策略，以符合市场的需要。有些生产消费性产品的公司已经成功地把顾客的不满意用在对公司有利的方面。 根据华尔街日报的一篇报道，宝洁公司每年访问或打电话给１５０万人，询问他们对宝洁产品的意见。 宝洁的研究人员也提出上百个详细的问题，询问顾客不满意的原因，以便找出改善公司的方法。同一篇报道里摘录了“美国联邦消费者事务署”的一项研究：“许多经理人员把顾客的抱怨变成为一种宝贵的行销资产，对顾客的抱怨有所反应的公司通常都能获得顾客最高程度的品牌忠诚度”。
永远都不要把购买看成是一件单纯而理性的行为；事实上，当顾客在考虑购买一项产品的时候，决定的过程既不单纯，也非理性；各种型态的恐惧、怀疑和其他各种心理因素都会产生作用。如何赢得顾客的心是行销主要的挑战，我们可以把顾客的心当作是我们竞争的筹码，也可以把它当作是对手的竞争筹码。 有的时候，顾客的心会阻碍成功；但是如果公司能够了解顾客的心，他们就能把这些心理因素用在有利的方面。所有事情都会影响顾客的心态。 事实上，销售战主要也是一种心理战。 顾客在作决定时通常都是根据一些无形的因素，正如未来学家托夫勒描述的那样：“即使是两个并无二致的产品，但对顾客而言，两者之间仍有显著的心理上的差异。 广告主尽量使每一个产品都有它
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独特的形象；这些形象具有实际的功用。 我们对一项产品的需求通常是一种心理上的需求，而不是一般人认为的实用上的需求。因此，我们发现‘品质’一词常用来说明周围的气氛以及地位的联想——而这实际上指的是产品对顾客的心理含义“。
显然顾客对于一项产品的态度，并不是由一件事情或一则广告所决定，而是渐渐形成的。 在作决定的过程中，态度不断地改变，甚至在决定之后仍继续变化。 所谓的“产品形象”
，简单来说，就是所有这些态度的积累。在作决定的过程当中，顾客的心随时都会受到外界影响。首先，他们得知产品的存在。 其次，他们明白对于这个产品的需求；在这个时候，他们会试图发掘更多有关这项产品的情报。他们或许会和已经使用这项产品的人交谈、阅读专家写的评论、以试用的方式实际使用产品等等；在每一阶段，他们都会修正或改变他们的态度，如果一切不如期望的高，他们的态度就会逆转。在整个过程中，从头到尾都有许多“心理小鬼”在影响顾客的心。 这些“小鬼”包括所有环绕着产品的疑问与恐惧，都在使顾客对于作决定购买东西感到不安：。 这家公司会不会继续存在？。 购买之后，我是否能继续获得产品应有的服务？。 这家厂商以后能不能继续供应新一代的产品？。 假使我现在就购买这家公司的产品，而不等待其他
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２６。行销广告战
厂商推出新产品以后才买，我在档次上会不会落于人后？
要赢取“顾客的心”
，企业或许得与这些“心理小鬼”对抗，必须提供顾客足够的“安心因素”。
对于复杂的科技产品，这些“安心因素”尤其重要；公司必须让顾客相信它在财务和技术的优势，足以满足顾客将来的需要。同时，企业也能试着影响顾客对竞争对手的态度。ＩＢＭ的广告从来都是在做两项工作，一方面增加顾客对ＩＢＭ产品的信心，一方面也动摇他们对竞争敌手产品的信心。 很明显地，这种双管齐下的策略颇为成功。因而要在市场上竞争成功，企业还必须努力地去了解顾客的心。 光是了解市场上有那些竞争产品以及什么人在使用这些产品还不够，行销人员必须了解什么因素会影响顾客的心，以及什么因素能使他们安心，然后才能利用这些心理因素获取利益。
竞争者三：贪大求全对制造有利的事不见得对行销也有利。对低成本高效率的制造方式来说，没有比生产同一规格的大量产品更有效的了。 制造商可以因此逐渐地去除生产程序上所有的缺陷；随着产品上升，制造商顺着所谓的学习曲线，生产成本也就跟着愈降愈低。但是以这种“规模效益”为根据的行销策略却可能是十分有问题的。顾客通常偏爱“订做”的，“只适合我”的产品，他们希望厂商能够分毫不差地满足他们的需求。 我们处在一
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个多样的时代，人人都希望获得特殊待遇的感觉。把产品当做统一规格来推销，正在变得愈来愈困难，尤其在不断变化的市场竞争中，困难更多。 销售统一规格产品的公司，只能靠低价格来吸引顾客；竞争通常会沦为“价格”争夺战，结果没有一家公司能获取足够的利润。企业如何能摆脱这种陷阱？调合制造与行销两者之间不同的需求，并不是一件容易的事情，但是并非不可能。秘诀是不要把产品只看作是一个实物，即使公司生产的统一规格的产品，仍然可以透过服务或者不同目标市场等方法，制造产品的差异性；在工厂里，公司可以坚持“统一规格”
，但是到了市场上，就必须采取“多样化”。
著名的广告大师李维特在他“透过任何产品差异性使行销成功”一文写道：“对于一个潜在的购买者来说，一件产品代表的是一连串价值上的满足感。 产品本身并不能构成产品的特色……顾客赋予产品多少价值，要看在顾客眼中，这项产品能帮他解决多少问题，满足他多少的需求而定”。
举例来说，一部汽车不只是四个轮子和一组引擎而已，它还是满足顾客心理上和其他方面需要的媒介。 这样就可以依照不同的需求，制造产品之间的相异性。 即使两部汽车本身非常相似，其中一部可能被定位为象征地位的产品，另一部则定位为发挥运输功能的产品。人们对个人电脑的看法也是如此。 最早，苹果二号被看作是一部游戏机，后来变成小企业用的电脑，接着又成为垂直市场的电脑，也就是一部能提供许多不同而专业化功能的
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４６。行销广告战
电脑。 苹果二号电脑本身一直没有改变，但是市场变了，苹果公司的策略也变了。同样，英特尔面对摩托罗拉６８００微处理机的挑战时反应快速，７天之内，英特尔设计出新的策略，并将新计划通知全球１５０个经理人员，同时也开始把计划付诸行动。 如果换成是一般的大型公司，光是安排最初的会议很可能就要花上７天。那么面对变化，公司如何避免这种“大规模心态”呢？
办法之一是在公司里维持一些小而具有创业精神的专案小组。ＩＢＭ在个人电脑方面就采用了这种方式，在佛罗里达州的波卡雷登设立了一个独立的事业部，赋予相当的自主权。这种做法对ＩＢＭ的传统而言，是一项突破，虽然ＩＢＭ仍旧是家大型公司，但刚开始以小公司的方式思考，破除了原有的规范，承担了若干风险。对抗“大规模心态”的一个关键是避免公司组织“区隔化”。许多成长中的公司把各种具有特殊功能的小团体打散，编入不同的事业部门里，使得这些团体之间难以互相合作。在小公司里，工程、行销和业务部门的人员经常彼此交谈并交换意见；这点对启发公司的创造力和创新是不可或缺的，但是在大公司里则看不到。哈佛大学的李奇教授在他所著的《美国的新领域》一书中，主张大公司必须发展出一套新型态的组织，使各部门之间的相互运作更加活泼、流畅。 他指出：“制造精密的高科技产品有许多共同点。它们都必须依赖员工的高超技术，而这些技术通常是在团队中发展出来的。同
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时要制造这类的产品必须把传统上个别分开的企业部门（设计、工程、行销和业务）合并成为一个一贯作业的整合系统，以便对任何市场新机会作快速的反应。 简单的说，他们以弹性的生产系统为前提。只有具备了这种弹性，公司才能避免“大规模心态”
，在成长中保有创造力与生产力。
竞争者四：断裂的链子商场上处处充满互动相连的关系，生产过程与产品就好像链子一样，一环扣着一环，彼此相接，进而把公司与顾客连结在一起，商业上没有任何一个问题或决策是独立、不涉及其他事物的。 这种相连的关系松了，维系公司环节的链子就会断裂，产品也将失败。更明确来看，以最重要的链子——产品与顾客间的链子——为例。 这个链子把产品从开发到行销过程中间的每一样事物都连接了起来；从产品的设计和规划开始，其他的环节包括产品细部发展、生产、行销、销售、配销、产品附加的支援和服务，而最后一个环节则是顾客。所有这些个别的环节，都具有一个共同的目的——服务顾客。 公司在任何一个环节上的作为，都会影响到其他的许多环节。 生产影响行销，而行销影响销售。 只要有一个环节断裂了，这个链子的首要任务——服务顾客——就无法达成了。一个链子的强度就和它最脆弱的一个环节一样脆弱，所以企业必须对每一个环节都加以注意，同时也必须保持环节
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６。行销广告战
之间紧密结合。不同的部门必须彼此交换意见并且互相合作。假如一家公司部门林立，组织松散，在竞争上一定会败给内部协调良好的对手。施乐公司的柏洛奥图研究中心，就是一个例子。 柏洛奥图的研究人员都是第一流的，但是他们很少与公司其他部门沟通，因此，这个连结产品与顾客的链子断了，产品即使能上市，也都太迟了。另外一条重要的行销链牵涉到一般所知的“消费模式”
，这种模式事实上就是连结不同产品的链子，把不同产品的销售连结在一起。举例来说：当一般人在超级市场购买菜时，他们还会另外购买平均价值二到三元的补充性产品，如果了解这个链如何运作，超级市场或许可以把生菜打折销售，藉以刺激那些补充性产品的销售。在电脑业也可以看到这一类型的链子。 购买个人电脑的顾客同时还购买各式各样的补充性产品，包括软件、打印机和数据机。 这些产品都不是各自独立的产品，每一种产品的销售量都能促进另一种产品的销售量。如果消费模式的链子断了，麻烦就会跟着而来。 假如链子的一个环节——譬如软件——不见，所有其他产品的销售量都会下跌。 英特尔的微处理机能够销售成功，主要是因为公司非常了解消费模式。英特尔卖的不只是微处理机，还包括使用微处理机所需要的周边晶片和发展系统，英特尔不停地增加新型的周边晶片和微处理机，每一种新产品的增加都会增进其他产品的销
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售业绩。配销策略在这种消费模式的链子上，也扮演重要的角色。有时候，一家公司虽然生产所有链上的相同产品或补充性产品，但是则由不同的配销管道来销售，这种情形跟链子少掉一个环节一样糟糕；虽然所有的零件都有，但是并没有连成一条坚固的链子，顾客不太容易在同一个地点买到所需的全部产品，结果可能什么都不买。 由于这个原因，零售商通常喜欢经销整个系列的产品，而不愿仅仅销售几个最热门的单项产品。另一条重要的链子，是不同市场的连接。 因为把产品卖到一个市场，将影响这产品在另一个市场的销售量。 举例来说，家用市场和办公室用市场之间有密切的关联，在工作上使用个人电脑的人，比较可能会买电脑在家里使用；反过来也是一样，在家里有电脑的人，在办公室也会希望多加使用电脑。教育市场是这条链子上的另一个环节。 在学校使用电脑的小孩，常常会施加压力使他们的父母�
