执行-如何完成任务的学问-第19章
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Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几
年时间内实现预定目标所必需的主要技能。比如说，公司人力资源部门高级副总裁塔克告诉
我们，“通过2001年的战略增长规划工作，我们列出了把战略性临床营销、管理事物中的专
门知识和赔偿问题作为公司需要强化的三大要素。随后我们建立了一些团队来详细总结出公
司所需要的主要技能、我们目前所拥有的资源，以及我们今后 需要采取的主要工作步骤。”
担任团队指挥的是一些执行人员：Bsxter的质量组织部门主管负责领导赔偿工作，一名
营销副总裁负责指挥营销工作，而管理问题工作小组则由管理事务部门主管领导。在这个过
程中，执行官们也在领导跨部门、跨地区工作小组方面获得了宝贵的经验。
确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter的战略流程当中的一个重要环节。在每年
一度的工作评估（为期半天）当中，公司执行人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出
了各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来
填充这些工作岗位。但这次评估只是整个流程的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔
克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及他们的人力资源部门领导交换意见。
值得提醒读者注意的是，我们这里所说的重要工作岗位不一定是指那些高级别的岗位。
“它们的级别也可以很低，”塔克说，“比如说那些负责产品测试的人，他们的级别并不高，
但他们的工作却对我们在今后三年的战略执行有着直接的影响。在这种情况下，我们就会考
虑这样一些问题，‘根据公司目前的肾脏业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别
的重视？’然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。其原因就在于，
如果某个岗位对我们今后三年的战略执行特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来
完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间
可供浪费。”
“这就迫使执行人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报
哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的人。看到
结果后，我告诉他们，“哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果从你在明年的
新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。”
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分的三类：非常合适；
有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作
进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施
加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就
需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的
岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他日前的工作。而且根据我们的
规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”
“高层领导点名板”——即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显
示了Baxter的新人员流程的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星
期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，
哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空
缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。（当然，如果愿意的
话，他们也可以毛遂自荐。）
公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨
论，然后会拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后
我们会对这些候选人进行详细地筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。
在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不
错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前
的工作岗位非常需要他。’这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是
要把他调过来。’”
就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必需在进行推荐之前收集足够的信息
和评估反馈。然后塔克将在下一次的EMT会议上公布最后的名单。
“这个流程大大加快了名单的筛选速度，”塔克说，“在1999年开始 实施该流程之前，
我们寻找一个副总裁职位候选人的平均时间为16周。现在，我们把这一时限缩短到了七天，
而且候选人的质量和数量也得到了大大提高。平均算来，我们每个职位都有五个候选人。”
“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的150名到300名最高
层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导
层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅
行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你
就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风
格。”
坦诚的对话：实弹
到目前为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的系统，但
一些规则却是毫无疑问的：诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的。杜克
能源公司主管人力资源的副总裁克里斯·罗尔夫曾经把这种对话比喻成人员流程中的“实
弹”，它基本上可以被看成是人员流程的社会软件。
杜克是一家市值高达490亿美元（截止到2000年底）的多种能源制造商、运输商和经营
商。由于20世纪90年代末政府实行了放松管制政策，杜克公司传统的商业模式开始过时，
从而迫使它不得不制定新的战略发展方向。在新的发展战略当中，杜克公司决定将公司业务
由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内，具体来说，新的业务范围将包括：实
物资产（如能源工厂和输送管道）的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。
为了实现该战略目标，公司需要改变原来的人才结构。根据罗尔夫的说法，“1998年的
时候，我们的总裁里克·普里奥要求我们在全公司范围内进行一次评估，结果表明，我们并
没有执行新战略所需要的人才储备。毕竟，我们已经无法维持以前的垄断地位了，而且新战
略对公司的人才结构提出了新的要求。根据新的战略，我们不仅需要运营方面的人才，还要
招揽大批金融、商贸、风险管理和市场营销方面的精英。”
1999年，杜克开始构建一个新的人员流程。“在构建新流程的过程中，我们遇到的第一
个问题就是，新流程应该是什么样子的？”罗尔夫说道，“我们花了很长时间来定义新流程的
功能。首先我们与一小组执行人员讨论应该如何建立一个评估框架。接着我们对公司的500
名高级执行人员进行了效能测试，并最终得出了这些功能之间的关联性，基本上和一家曾为
我们提供过咨询服务的公司所预测的一样高——也就是说，这些功能将直接影响到新的商业
模式的成效。所以我们把该人员培养及评估模式称为‘杜克的成功执行官’。”
杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技
能。比如说，罗尔夫（在进人人力资源管理部门之前，他是—名工程师）认为，“假设杜克正
考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景——知道什么
是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功能性的技能。我还要掌握一
定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。
在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、
规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是
否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作？’”
“然后我们用了大约一年的时间根据这四条标准对公司员工进行评估。最终我们成功地
在整个公司范围内把评价人们的方式统一起来。比如说，我们现在就不会只是说‘他是好样
的’或‘她的确很聪明’——我们会说，：我觉得这个人并不具有任何的运营能力，’或者‘那
个人虽然非常善于运营，但他在战略方面还有很大欠缺。”
由于杜克在很大程度上属于分散型组织，罗尔夫只将人力资源流程 中的三个环节集中
起来——对大约200名高层领导的奖励，内部收益以及一个全球范围内的以网络为基础的人
力资源数据系统。“我们的目标是建立一种严密性，但由于我们采用了不同的管理模式，所
以公司只能采用一种不够系统、也不十分标准的方式来完成这项工作。对于建立严密性来说，
数据系统是至关重要的，因此我们在上面投入了大量时间和资金。很少有公司能在整个企业
内建立一个统一的系统，尤其是那些经过一系列兼并和收购演变而成的企业。但当我与一些
像通用电气这样的公司的领导者交谈时，他们却告诉我，‘无论如何，你最好解决好这个问
题，因为对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作？如果没有一个统一
的全球系统的话，你根本不可能回答这个问题。’”
统一系统所带来的一个好处体现在继承规划方面。“我们正在建立一个执行CV的全球
数据库。它应该直接连接到我们的薪水册，资产表和安全系统，只有这样，我们才能为所有
的高级执行人员提供棒球卡——一张规格为（11x 8。5）厘米，带有照片、个人信息和评估信息
的卡片。在具备了这些条件之后，我们就可以随时抽调出一个人的详细资料，其中包括他的
姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等等。”
“经理们也进行了我们所谓的挽留评估，我们用一张三乘三的表格来对某个个体员工的
工作情况进行评估，评估的主要内容包括：他所在岗位的重要性，他在今后五年内工作变动
的可能性。所以如果你是一位非常消极的人力资源执行官，你工作变动的可能性就很小。但
如果你出身名校，拿了一个MBA学位，具有独自管理企业的能力，而且有很多公司都已经
明确表示对你感兴趣，这时你工作变动的可能性就比较大。”
“所以无论在全球任何一个地方，我们都采用一个统一的系统进行管理，大家使用统一
的数据库，从而大大降低了不同部门不同地区之间人们交流的障碍，正是从这个意义上，我
把这一举措称为‘建造巴别塔’×，
×圣经典故。起初人类只有一种语言，大家合力建造高人云霄的巴别塔。上帝感到恐慌，
于是搅乱人们的语盲，使他们无法彼此沟通，人们也就停止了造塔的工程。——编者注
大家可以在一个平台上实现沟通。”
该系统的硬件是人员流程的基础部分。关键的软件部分——“实弹”——存在于组织内
部的对话和按照同一标准进行观测（最终相关人员将根据观测的结果进行人员评估）的流程
当中。
“虽然人力资源部门完全有能力构建所有这些复杂的系统，但只有公司的领导才能使其
真正发挥作用。里克·昔里奥向整个组织讲述了诚实的残酷性，规范了整个公司的价值观念。
比如说我的老板对我进行了一番评价，他认为‘克里斯在每项技能上都是差强人意’。主席
会说，‘我了解克里斯。你的评价并不符合实际情况，事实上，他在其中的两项技能上都不
合格。在这八项上的表现非常一般，而在这四项上的表现却可以打满分。’”
“我们公司的员工评估标准是我所见过的最为严格的。与其他同行相比，我们的确有很
多可以称道的地方——我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的
公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢？其原因就在于
我们建立了一个讲求责任的企业文化。里克给我们定下了很高的指标水平，所以我们知道，
如果不能选拔到合适的人选，我们将永远也无法实现这一目标。所以大家一直在谈论市场上
的‘实弹’。但事实情况是，每个人的压力如此之大以至于谈论这件事本身就成了一种奢侈
的行为。”
杜克能源公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，其成员主要包括普里奥本
人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门的主管——法律、财务、行政和风险
管理。该小组每两周举行一次为期一天的会议，每年就人才培养问题举行三四次专门的会议。
但大多数工作都是在两周一次的会议上完成的。
“所有的问题都能够得到非常及时的解决，”罗尔夫说，“我们每天都会对这些计划进行
更新。而且由于采用了统一系统，我们对计划所进行的更新随时都会被传达到整个公司。”
“里克的学院式管理风格还包括让委员会成员互相监督。无论权位高低，每个人的观点
都非常重要。大家可以相互争论，直到问题得到彻底解决为止。而且通常情况下，无论我们
所讨论的问题是关于哪一领域的——一次并购、一次拆分，还是一次商务决策——总是会有
一两个人能够做出非常符合实际的判断。”
这就是使得杜克能源公司的系统得以运转的社会软件。罗尔夫列举了四项要素：“第一，
一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出
最佳表现。第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业
最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使
主席的意见也可以遭到质疑。第四，组织能够赋予人力资源主管（也就是我）足够的权限，因
为由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。虽然我在公司的地位不
低，却也绝没有达到能和这些人平起平坐的地步。但在我发言的时候，每个人都会表现出足
够的重视，这倒并不是因为我的级别高，而是因为我看待问题的角度与他们不同。”
* * *
要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不
断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具
有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选
择适当的人员。人员流程开始于一对�
