执行-如何完成任务的学问-第23章
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的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的
讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困
难的问题。
这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运
营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一——也是在计划实施之前最后
的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当
畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不
出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所
讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确
保每个人都了解本次会议所达成的共识。
拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加自己
的第一次规划会议，他问我，“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他，“寻找新的想法。
所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，
讨论的过程本身就是一种想像力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生
的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘
记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因
为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须
有着充分的事实依据，而不能一味的空想？只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可
能是真正符合实际，而且确有成效的。
* * *
战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。你可以借此更多了解人们的战略
思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜
力做出更为恰当的评估。这同时也可以被看成是一个指导人们的好机会。
在战略评估会议上提出的问题
在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制定战略计划（第7章） 的过程中提出的那些
关键问题。而且由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO会从
财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。
最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是
否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地
涉及。比如说：
◆每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？
◆你的组织执行该计划的能力如何？
◆这份计划是否具有极强的针对性？
◆我们是否选择了正确的方案？
◆ 人员和企业运营之间的连接是否清晰？
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何
毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况
下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的材料——行业结构、成本结构、市
场份额、品牌区分度和分销渠道——都是过时的。而事实上，真正重要的是竞争对手当前的
市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
◆我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
◆ 竞争对手的销售力量如何？
◆ 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？
◆ 在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？
◆ 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ （如果他们来自营销部门的话，他
们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可
能是提高产品质量。）
◆ 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ （如果竞争
对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会牺牲利润额来阻止
我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我
们的计划。）
◆ 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？
◆ 竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？（比如说，太阳微系统公司
最近就面临着戴尔计算机与EMC的联盟。）
◆ 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？比如说，福特和克
莱斯勒公司就应该仔细分析通用汽车公司任命鲍勃·路兹担任公司副总裁这一事
件。自从里克·瓦戈纳担任该公司总裁和CEO以来，通用汽车已经在降低成本方
面取得了长足的进步。鲍勃·路兹是汽车制造领域最优秀的产品开发员，他的到来
说明通用汽车已经在重获市场份额方面迈出了一大步。路兹不仅对消费者需求有着
独到的见解，而且还非常注重降低成本。他在福特和克莱斯勒两大汽车公司的汽车
设计和新产品开发（并降低了开发周期时间）领域所取得的成就迄今无人能及。在两
家汽车公司对自己所面临的竞争形势进行分析的时候，它们一定要意识到路兹的加
入所产生的影响。
你的组织执行该计划的能力如何
在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。 比如说，一家目
前正处于市场主导地位的软件公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由1999
年的40亿美元增加到2001年的120亿美元。它的销售人员经常向名列《财富》前1000强
的企业的信息技术经理推销服务。而且单单是这些公司的定单额就高达5亿美元。为了维持
这种高增长率，该公司的下一个目标是成为《财富》前50强企业的主要软件提供商，并将
与这些公司的合同额增加到20亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO或
CFO直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，
该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起
来。这种销售需要很长的运营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔
合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于50％的胜算（而以前只有30％的把握）。
在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出财富50强客户的总的需要。在这种情况
下，他们需要问自己这样一些问题：
◆我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到
自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略
实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。
◆我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？
◆ 我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？
这份计划是否具有极强的针对性
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问
题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。通用汽
车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。在20年漫无目标的发展之后，联合利华最
终建立了大约1600个品牌。在2001年，该公司开始解决这个问题，将自己的品牌数量减少
到 400个左右。结果它的边际利润和收入增长都出现了明显的增加。
问题是：
◆这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
◆ 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有
市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原来的市
场？
我们是否选择了正确的方案
许多人在制定战略的时候都选择了错误的方案。如果你选择的方案不适合企业的现实情
况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。
比如说，有一家市值为60亿美元的工业公司，它以往都是通过一个由小型分销商组成
的网络来把自己的产品销售给客户，而且在通过这种方式进行销售的时候，该公司通常能够
获得较高的边际利润。为了实现更大的增长，该公司购买了许多分销商，并准备最终建立一
条完整的销售链条。为了经营这条销售链，公司将自己在欧洲的执行官调到了总部，而那些
在早期帮助公司建立分销网络的工作人员则先后离开。对于这家公司来说，进军零售业就是
一个错误的选择。它根本不了解零售业，不知道如何在这种边际利润较低的行业（而且需要
很强的物流供应专业知识）中盈利，而且也没有准备进行投资建立一支团队来管理公司新的
业务。结果，公司开始赔钱，而股票价格也下跌了1/3。
如何进行正确的选择呢？其中一个重要的判断标准就是该方案的具体和清晰程度。然后
你需要广泛征求别人的意见以确保这些方案符合实际。在考虑每项方案的时候，你都应该向
自己提出以下四个问题：
◆这个方案是否与目前的市场现实情况一致？
◆我们的组织是否拥有足够的条件宋执行这项方案？
◆我们是否在寻求方案的时候过于贪婪了？
◆这项方案能否给我们带来利润？
在回答这些问题的过程中，我建议你充分征求其他领导者以及规划人员的意见。然后你
们可以一起决定公司准备采取的方案。
拉里：比如说，我们假设有一位企业领导者希望进入一个新的市场空间，但目前该公司
又没有适当的产品。在这种情况下，你需要了解目前哪些公司拥有适当的产品，以及该细分
市场的增长情况如何。除了对计划方案进行评估之外，你必须设想如何将这项方案应用在自
己的企业当中。我们都知道，没有一家公司愿意进人一个自己不熟悉的行业，但事实上，很
多企业都犯了这个错误。这些企业的决策者们通常都有这样一种心理，“虽然我们以前没有
进入过这个行业，但我们现在的行业与该行业也非常相似，而且我们认为自己能够聘请到必
要的人才来帮助我们进入新的行业。”对于一个企业的领导者来说，这种想法是非常危险的。
当我在联信公司工作的时候，有人曾经告诉我，“我们刚刚碰巧开发了一种新的平面屏
幕，所以我们想借此机会进军平面屏幕业。”我视察了这项技术，的确如此。我说道，“很好，
但我们并不具有制造平面屏幕的核心技术。按照你的观点，我们的确能够制造这种屏幕，但
事实上，我们并没有制造这种产品的经验。我们可能甚至不具备进入这一行业所必需的企业
文化。目前这一行业的市场空间已经被几家大的公司所瓜分，我们怎样才能在与它们的竞争
中取胜呢？”最后，经过一番激烈的讨论之后，我们把这项技术授权给了一家拥有该行业制
造经验的公司。
换句话说，你不仅要对一项方案进行适当的评估，而且还要考虑它是否符合你的企业实
际情况。因为一个好的产品或服务方案可能适用于其他公司，但在你的公司里却行不通。有
时一些好的创意反而会给你的公司带来一场灾难。
还有一件需要注意的事情就是不要同时进行太多项目。比如说，在一次公司范围内的战
略计划评估会议上，有四个方案脱颖而出。就所需要的准备工作而言，它们都需要五到七年
的时间才能发展成熟。许多人可能毫不犹豫地就接受了所有这四项方案。但由于这些方案通
常都需要较大的投入，而且它们的周期都比较长，所以在执行的过程中，人们会逐渐减弱信
心，从而也就会相应地减少投入，结果整个方案的执行周期就会被进一步延长。
在遇到一些类似的方案的时候，你必须说：“看，我们的公司目前还不足以承担这样的
方案，所以我们应该挑选出两个最好的，将其付诸实施。我们可以承受相关的成本。就目前
的情况来说，我们还不能对其他两个方案做出决策。或许等到我们条件成熟的时候，这两个
方案已经过时了，所以我们现在最好把它们授权给其他企业。”在现实生活中，企业的胃口
变得如此之大，以至于它们的选择超出了自己的消化能力，并因此而做出了错误的决策——
它们同时进行过多的项目，最终落得一无所获。
战略评估能够帮助我们更加明确企业发展的方向。它实际上为企业提供资源分配的基
础，决策者在进行资源分配的时候，可以有选择地把更多的资源投入到那些更加富有吸引力
的项目当中，而同时减少对不那么诱人的项目的投入。
人员和企业运营之间的连接是否清晰
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起
来。你和你的公司的其他领导者对这三项流程了解得越多，你们就能够做出越符合实际的战
略选择。
当运营计划（见第9章）的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的
季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。
我们在第7章讨论到的汽车制造业供应商所制定的战略就是一个成功的典型，事实上，
正是这项战略使该公司由一家收支均衡的商品型企业转变为世界前十大工业客户的首选供
应商。它现在准备为相关市场空间的客户提供新的服务，并从而使自己的企业前进到新的阶
段。在该公司进行战略评估时，它所应当考虑的关于人员和运营之间的结合方面的问题包括：
这家企业的某个部门所制定的战略清晰地列出了它将如何与新的客户群建立关系，以及
在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
◆如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
◆企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？
◆企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业
来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？ （高
明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。）
或者假设你正准备进入一个相临的市场空间？你准备如何扣开那些潜在客户的大门？你
准备如何确保自己的产品能满足他们的具体需求？ 所有这些问题既是一个人员问题，也是一
个运营问题，它都会迫使你做出以下的考虑：
◆你是否拥有必要的人员来完成这些任务？
◆ 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
拉里：一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，
但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，它会使你产生一种身处两家公司
的感觉。在对战略计划进
