执行-如何完成任务的学问-第5章
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这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而
且都能深人地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力，因为他们了解企
业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。这种领导通常对自己所从
事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的结果。他们激励员工的方式并
非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工们。
在担任通用电气CEO的最后一年里，杰克·韦尔奇——一如其20年来的习惯——花
了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面
对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人
之前，自己首先热情地参与进去。
执行必须渗透到企业文化当中
现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好
吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发
热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲
自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执
行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。
实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组
成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。
实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践
这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进
行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的
改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。
那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出
预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都
得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执
行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际
意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自
己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，
而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
为什么人们没有意识到执行的重要性
执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没
有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？当一项
决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在
努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样，然后在它们的组织结构、
流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人
会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定
战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道那些伟大的cEO
和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重
要性根本上就是错误的。
很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确
的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观
点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话：只
要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。
世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基
本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到
一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证
和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。阿尔伯特·爱
因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。在这十多年的时间
里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作——他在从数学计算中寻找证据。因为如果
没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因
为这是没有其他人能够担当的智力挑战。
在面对一个新问题的时候，领导者首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完
成之后，接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说，某部门的一名经理人员计划在来年
要把本部门的销售额增加8％——即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规
划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企
业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这
位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？
客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否
制定了什么阶段性目标？”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标
的话，这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。
如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问，“你是否
选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励回
报系统是否有效？”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的
解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。在这种领导的带领下，在
场的每个人都会积极参与到讨论当中去，大家都会公开自己的观点，直到最终达成共识为止。
这不仅是一个相互学习的过程，它还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。
假设我们现在遇到了一个如何提高生产力的问题，应当提出的问题包括：“根据预算，
我们将进行五个项目，你说我们将可以在每个项目节省200万美元。这些项目是什么？从哪
里省下这笔钱？实现这一目标需要多大成本？谁来负责？”
* * *
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一
项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考
虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够
切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你
应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈
地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客
观的交流。
不能执行的领导是不完整，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作
都会变成一纸空文或一场空谈。在第2章，我们将通过四个企业和它们领导的故事来进一步
说明执行的重要性。
第二章
执行文化所带来的区别
所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正
转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”但领导者的选拔和培养的过程实
际上并没有考虑这一要求。根据我们的观察，大部分进入商业组织最高领导层的人都是以“高
层战略人员”而自诩的。他们总是把自己的工作局限于构思和寻找那些“伟大的创意”上面，
却不去关注任何实际的落实。他们非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成
现实——在他们看来，这些事情应该交给别人。
单从一个人的智力来判断他的能力是一项单一而简单的工作，但要从这个人的经历和实际执
行的能力来对其做出综合判断却是一项相当复杂的工作，尤其是当这个人所取得的成就是团
队工作的结果时。但那些聪明的战略型领导却不用考虑这个问题，因为他们根本不关心这一
点。实际上，许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务。他们不
愿意对计划的落实情况进行跟进；细节性的工作总是令他们讨厌。他们并没有考虑前进道路
上会遇到什么障碍，所以也就无法选拔出适当的人选来实施一个项目。由于缺乏实际的参与
经验，这些人根本无法对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。
乔的烦恼
关于CEO乔的遭遇，我们已经在第l章介绍过，他是一位非常有代表性的人物。让我
们详细研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的问题。
你或许还记得，乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶
级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。
根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔
的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO
将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的
实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主
管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门
负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。
根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎
一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设
定的目标根本是不现实的。
主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂
不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任
务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这
个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底
地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执
行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？”
和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监
督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。
他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每
三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有
可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。
向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。
如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们
或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上
向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不
切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。
你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划
的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来
确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的
人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强
这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他
离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们
将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回
答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负
责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要
求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。
如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的
补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元
件供应不足或外部环境中的一些其他变化。
乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不
出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行
交易和并购的能力。
直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO出身于生产部
门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进
行跟进，直至目标实现。
施乐公司的执行鸿沟
同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有
思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当
施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的
重要人物，并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为
公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批
员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事
会于1999年4月提�
