沃尔玛的物流运作-第17章

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。但这些只是沃尔玛的过去和现在的一部分。美国乃至世界其他地区的消费环境正起着革命性的变化。这些变化是否意味着削弱甚至摧毁沃尔玛的竞争强势，沃尔玛的应对之策如何？是否难以实现？即使实现又是否会有效？这些才是策略思考上更有意味的问题。
　　　　安达信和德克萨斯农工大学零售研究中心最近研究指出的新零售价值包括：尊重消费者的个人需求，与消费者的接触向心理深层发展，满足和超越消费者的期望而非基本需求，高效地将消费者的“零售经历”个性化，及领导社区发展而不局限于参与。以此新价值观衡量沃尔玛，结论一定是不及格。那么，沃尔玛的零售王国是否会风光不再呢？我们先将行业大趋势暂搁一边，着重探讨公司策略的转变。时机决定成败，不是变不变和怎么变，而是什么时候变。凯玛特（kmart）一直是沃尔玛的最大竞争对手，数年前就转变策略，提倡每一家凯玛特店“真正理解什么是生活中要紧的”，然而凯玛特去年却宣告破产。
　　　　让我们再看一下2003年的零售业趋势。世界著名的零售空间设计及建筑设计行RTKL预测，今年是传统式大百货店挣扎的一年，中小型或专业店的营运会好些，原因是它们更能适应多变的消费者。另一趋势是零售环境将向富有社区趣味的配置发展，街巷纵横，居家店堂融为一体，加州硅谷新建的SantanaRow画廊式居住购物区即为一例。
　　　　与之相比，沃尔玛的一层混凝土大平房似乎无形中将消费者与仓库搬运工画上了等号。同时，社区式的零售环境也适应当今消费族群的复杂化趋向，年青人扮相老成，老年人春光再现，做父亲的在家带小孩，当母亲的尽领白领风骚。消费族群的需求正呈现多样化，沃尔玛“一锤子定乾坤”的零售方式相形见绌。今年的另一个零售业趋势是零售环境将集饮食购物于一体，由食品带动购物频率，进而带动销售额的增长。
　　　　点评
　　　　沃尔玛虽大虽强，而且在零售业的发展上扮演举足轻重的角色，但是市场变化的大趋势迫使沃尔玛作出应变的策略。有些变化趋势是沃尔玛力所能及，可以适应的，而另一些市场变化趋势却正中沃尔玛的要害，给沃尔玛今后的策略造成两难境地。变革以求适应意味着放弃还在生效的现行策略，保持现状却可能导致全线崩溃。
　　　　对沃尔玛来说，世界零售霸主的地位并没有给它带来高枕无忧。对沃尔玛的竞争对手，特别是那些犹如另类物种的中小零售店来说，因沃尔玛的阿基利斯脚后跟暴露而再现一线生机。而对零售商家而言，明察秋毫不但意味着对市场大环境时刻的留意，也意味着对向沃尔玛这样的零售王国进攻进行策略思索。（施瑜玮作者系美国蒙特雷国际问题研究院商学院教授）？《财富》公布美国500强最新排名沃尔玛列榜首sina　2003年08月20日　13：45：51桂龙新闻网新华网华盛顿３月３１日专电（记者王振华）最新一期《财富》杂志公布了２００１年美国５００家最大公司排名，零售业巨头沃尔玛公司赫然名列榜首。
　　　　？？？？公司总部位于阿肯色州本顿维尔的沃尔玛公司去年以２１８９．１２亿美元的销售收入成为美国第一大公司，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。而在１９９５年之前，非制造业公司是不能参与美国最大公司排座次的。
　　　　？？？？去年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和去年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同去年的排名位置完全一样。具有讽刺意味的是，不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司也在美国最大公司中排名第五，营业额为１３８７．１８亿美元。《财富》杂志解释说，这主要是把安然去年的合同额也算进公司收入的缘故。
　　　　？？？？此外，排名第六至第十的公司分别是通用电气公司、花旗银行集团、谢夫隆－德士古石油公司、国际商用机器公司和烟草企业菲利普·莫里斯公司。
　　　　美国《财富》５００家最大公司是该杂志从１９５５年开始根据公司的营业额编排的，每年公布一次。在２０００年以前的１５年里，通用汽车公司曾连续１５年稳居榜首。（完）《南方周末》：沃尔玛中国变形沃尔玛在中国苦心经营6年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它的采购体系及物流体系无法跟上。厦门招商会表明，沃尔玛中国正努力变形9月10日的厦门已略有凉意，沃尔玛中国有限公司高级总监艾文纳肯定有所感觉，因为现在他非常乐意与在场的400多家中小型进出口贸易商交流，大谈采购说明，大谈合作之道。
　　　　熟悉沃尔玛的都知道，这不是它的一贯风格，多年以来，它更愿意高举直购大旗，直接与制造商打交道。
　　　　在这个细微的变化背后，是沃尔玛中国努力适应中国国情的变形。而这个变形，是权宜之计。
　　　　一个不完整的沃尔玛
　　　　沃尔玛的毛病是胎里毛玻
　　　　6年前，沃尔玛战车来到深圳。6年后，沃尔玛还是没有摆脱掉亏损的厄运。
　　　　这一点出乎所有人——包括沃尔玛自身——的预料，市场人士终于明白：进入中国的并不是一个完整的沃尔玛，它的竞争力自然值得推敲。
　　　　沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。
　　　　这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿———要不你也放颗卫星？
　　　　但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
　　　　换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。
　　　　2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。
　　　　老对头家乐福在中国已有28家店面，沃尔玛只有20家，前者赢利而后者亏损。尽管家乐福中国的名声并不是太好，但一俊遮百丑，家乐福仍然获得了同行们足够的尊敬。
　　　　上海农工商超市有限公司战略研究部王德财认为，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
　　　　家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道，因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。
　　　　沃尔玛则一直钟情于第三种。但在中国，这一招暂时行不通。
　　　　最令沃尔玛痛心的，是无法进入上海。事实上，沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是上海方面不答应，因为沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，于是拖延至今。
　　　　在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，上海的大门也许将对沃尔玛长久地关闭。
　　　　为什么沃尔玛在中国失去了“芝麻开门”的神奇咒语呢？上海复旦大学跨国公司研究专家薛求知认为，在沃尔玛开展中国业务的过程中，决策僵化：由于过于谨慎以及坚持亲商政策、强硬式谈判等，相对于家乐福，沃尔玛在整体布局以及财政状况方面先失一局。
　　　　沃尔玛在中国的屁股仍然偏南：深圳7家，东莞、汕头各1家，云南2家，福建5家，其余4家位于东北黑、吉、辽三剩面对后来竞争者，沃尔玛必须尽快将业务布局得更多更合理，在供应链的源头使出强招。
　　　　这便是此番“以商亲商”动作背后的真实意图：争夺采购权。
　　　　争夺采购权
　　　　从艾文纳的脸上，看不出任何挫折感。恰恰相反，他显然认为，眼下谈论胜负还为时过早。
　　　　他的底牌就是这些贸易商。凭借与中国外经贸部的良好关系，他选择了400多家资质良好的贸易商，在这些贸易商的背后，是更多的优质制造商。这种收获自然比今年4月22日的跨国零售公司南京采购会大得多。
　　　　复旦大学管理学院青年学者骆品亮对此评论说，采购权之争正是跨国公司们本土化之后进行的长期较量。
　　　　骆品亮认为，“这些制造资源与贸易商互为彼此，如果沃尔玛单个去寻找、去谈判，采购成本会大大提高。”
　　　　因此，沃尔玛把贸易商当成伙伴，以加强沃尔玛供应链后端的密度与硬度，急速地进行采购扩张，解决采购问题，同时排挤竞争对手。
　　　　对于沃尔玛亲近贸易的新动作，骆品亮打出了高分，“不仅就己之需，同时也应人之需——沃尔玛看中了贸易商的需求。”
　　　　事实上它还同时满足了优质制造商的需求。制造商最担心的，一是采购规模小，出货分散；收款周期长，国内商家信用欠缺。但他们无法怀疑沃尔玛。
　　　　在骆品亮眼中，沃尔玛着手与贸易商合作，用意可谓深远：眼下要为向华东、华北开店做快速采购准备，迅速提升布局速度；长远而言，最早发现优质的制造资源，才是最大的利益。
　　　　现在可以理解，沃尔玛厦门采购说明会，乃举促进出口之名，行收罗国内采购资源之实。沃尔玛中国公司亚洲采购资源拓展部非食品部门经理阮家豪对此毫不掩饰，他不断告诉贸易商们，“如果你的制造商们没有内销权，而你们又想做内销，我们会告诉你怎么做。”
　　　　沃尔玛喉咙里的鱼刺
　　　　“如果我们采购准备充分以及店面得到更大范围的扩张，我们会考虑在年内再建立一家配送中心。”面对贸易商的提问，艾文纳说。
　　　　沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
　　　　即便沃尔玛此次暗地里先下手为强，终究会遇到那个难以绕开的难题———如何解决物流。这直接决定了这条新供应链的存在价值。
　　　　艾文纳抛出的合作原则是，“你不能提高价格，但要增加价值”。艾文纳对贸易商们说，“比如说解决物流问题。”
　　　　把话说得明白一点，就是将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用。
　　　　事实上，这不符合国际惯例。按照国际惯例，沃尔玛与第三方物流商进行劳务交易，并负担费用。
　　　　但眼下艾文纳还拿不出既成人又达己的更好办法。无论如何，艾文纳的物流解决方案要比现在的方案———制造商承担物流费用———要强。
　　　　与美国相反，中国物流业是工业物流占主角，而商业物流始终长不大。
　　　　为什么中国的商业物流业孱弱无力呢？原因很多，重要的一条是商业行规不合理，即物流费用由供应商出，物流商完成物流配送后，要不停地追着数不清的制造商要工钱，呆、滞账往往不可避免，令商业物流商过着悬崖边上拣利润的日子。责权不对等的商业物流行规，令商业物流业失去发展空间。
　　　　亲商如沃尔玛者也是如此。因此，沃尔玛在中国苦心经营6年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它的采购体系及物流体系无法跟上，又不愿意效仿家乐福，死盯住供应商的口袋。
　　　　现在，终于听见物流业开放的好消息了。外经贸部日前发出通知，允许外资尝试在京沪粤等8省市投资物流业，这意味着沃尔玛在全球非常得力的物流帮手马士基们很快可以来到沃尔玛身边。
　　　　不过，正如以上所言，国内商业物流的河道不易改变，况且外资物流商在中国仍要有一段适应期。短期内物流问题仍将是卡在沃尔玛喉咙眼里的一根鱼刺儿。
　　　　暂时的牵手
　　　　千万别指望沃尔玛此番“以商亲商”政策可以进行到底，对于他们而言，这不过是攻守兼备的过河之举。这一点，与会的贸易商们心知肚明。
　　　　顺德市某公司进出口贸易部的一位经理在参加完沃尔玛采购说明会后的第二天，就接到沃尔玛发来的电子邮件，“希望贵司能填好供应商档案表以供我方存档”。
　　　　深圳另一家贸易公司同样得到沃尔玛的跟进，“他们要求对我手里的制造商进行资质考察。”这种要求与制造商直接见面的行为令该公司略有隐忧，“但眼下不存在大问题，”该公司一位人士说，“那些厂子对我们有很强的依赖性。”
　　　　而且，在贸易商与这些制造企业中已经形成这样一种非常紧密的合作关系：贸易商把设计交给制造商去做，产品出来之后由贸易商出口。
　　　　不容否认的是，沃尔玛与贸易商的这种合作一定是出于短期利益考量的暂时之举。“直购是最后的结果。”上海复旦大学物流专家朱道立认为，合作被打破的时机，取决于沃尔玛物流体系建立的时间，这又取决于三个要素：第三方商业物流商的强力伙伴；沃尔玛强卫星数据库信息系统在中国的应用；以及店面布局及采购链的成熟程度。王丰（摘自南方周末）姗姗来迟的商业大鳄沃尔玛“上海策略”2003年08月20日　13：29：29南方网南方网讯对于上海来说，沃尔玛可谓姗姗来迟。已经先行一步的家乐福、麦得垄易初莲花以及中国本土迅速崛起的联华、华联等，使得进军上海的门槛大大提高。不过，沃尔玛深谙后发制人之道，它的“上海策略”可谓一个典范。
　　　　？？？？压价有术八年始定开门店
　　　　？？？？今年是沃尔玛对上海考察的第8个年头，沃尔玛也终于决定在上海老西门社区开设它的第一家购物广场，面积将在2万平方米左右，经营的品种约为2。5万种，据称店内商品定位“大众化”。
　　　　？？？？在考察的8年中，沃尔玛与上海多个区进行谈判，谈判过程一直秘而不宣，谈判的筹码外界更是不得而知。上海市政府商业委员会内部人士认为，沃尔玛这种做法在于“压价”。由于参与谈判的各个区均希望这条“商业大鳄”进入，提出的条件一个比一个优惠，沃尔玛则耐心等待一番拚杀之后更有利的条件。最终，沃尔玛的全球总裁不久前在上海市市长陈良宇的接见下，风光地宣布沃尔玛将于2003年在上海开设第一家门店。
　　　　？？？？低调于沪设全球采购分部
　　　　？？？？在媒体中，沃尔玛素以“低调”著称。任何高层管理人士在上海，几乎一律表明不接受采访。去年在上海悄悄招兵买马，成立沃尔玛全球采购上海分部，却依旧公开声明尚未决定进入上海。
　　　　这一招“欲扬先抑”不可谓不厉害。媒体为此密切关注沃尔玛一举一动，稍有风吹草动，就成为报纸头