绝不是靠运气 作者:[以]艾利·高德拉特-第11章
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你这是什么意思？ 我既困惑又恼怒。在优尼公司，我们不会在帐册上动手脚。
我知道。他又露了一次牙给我看。我相信你们作帐一切都照规矩来。不过，这也正是我问的原因。在你的帐册里，他耐心的解释，设备的价值算法是购买价格减去自购买时至今的折旧值。
我们以十年作为折旧年限。我解释，有一条注解有写。
精确讲是第二十一条注解。他要表示他对这资产负债表比我清楚。不过问题不在此。他望着杜鲁曼及道尔提，不过他们没说一个字。
罗哥先生，他再试一次，十年前买下的机器现在在你的帐面价值是零。
当然，到了现在已经折旧完毕了。
对，不过它可能还是有剩余价值。当我们要卖掉它时，可能还可以卖到好价钱。
在我能发表意见前，他继续说下去。另一方面，你刚买一年的机器，可能帐面价值接近原来购买价，但能卖得的价钱也好不到那里去。你瞧，资产负债表不能让我了解你的设备的真正价值。
我看不出这有什么关系。我说：不过，假设只卖这些机器的话，所得也不多就是了。很多机器都很老旧了，而且大部分是针对我们的特别需要所设计的。能使用我们机器的厂商会很少。
那，大概可以卖多少钱？
我不知道。在压力之下我补充道：不到七百二十一万美元，这点我可以确定。
这狡猾的家伙大概意识到我不打算进一步回答他，因此当杜鲁曼及道尔提没有表示要进一步说清楚时，他在他的笔记上写了些东西，然后继续别的话题。
存货的价值该算多少？他问。
你为什么不用帐面价值？
罗哥先生，这是因为你的帐是根据一般规定计算出来的。
我打赌你的帐一定不是，我心里说。不，我一点都不喜欢这个人。我回答，很大声地回答：这又有什么问题？
没什么，只是它所给的资料没什么用的。你是以购买时的价格计算存货。我是对它们现在所能卖的价钱有兴趣。你同不同意这两个价格差别很大？
不，我不同意。至少，在我们的例子中不会。
他给杜鲁曼及道尔提一个绝望的眼色。
为什么？杜鲁曼问我。
因为我们的半成品很少。我解释道。我们的存货大部分是零件成品，即使以批发价出售，我们最低限度也可以取回成本价。剩下的库存是普通原料。
杜鲁曼看着他。
有道理。他回答。那土地呢？
我知道他的意思。通常帐册上的数字只是一些历史数字，跟目前价值丝毫无关。
这里不会有什么令人惊讶的差别。杜鲁曼说。四年前我们购买这公司时，这块土地已估过价。那地区的房地产价格四年来都没有多大改变。
我一点都不清楚自己到底在做什么。这个人进行的方式完全错误。我们公司在持续获利中，为什么杜鲁曼和道尔提让他分开计算公司的各部分，来评估公司的总价值呢？依这种做法，我们能拿到的价钱一定很低。不过，我很快就得到答案了。
杜鲁曼说：我们要不要讨论一下公司的真正资产？市场占有率？我们在北美市场几乎有百分之二十三的占有率，而且一直很稳定的维持这占有率。
狡猾先生转向我，要抢占这市场有多难？
很难。我老实回答。这市场被四家公司瓜分，每家占有率差不多。他们在这市场的历史也都有四十年之久。
我了解。他咬着他的铅笔。我很讨厌别人咬铅笔。
为什么会这样？他问。
有几个原因。我冷静地回答。顾客忠诚度。这行业事实上做的是零件生意。你卖给客户基本配备，之后所有附加配备及零件，他都得向你买。
这点说得通。他同意。
还有，我继续，要制造这种机器并不容易。每个订单都不一样；你必须根据客户的需求量制作每件配备。最重要的是人工技术，要养成这种专业技术需要一段很长的时间。我差点忍不住要加一句，这公司真正的资产是人。
这行业中是不是很多剩余产能？他问。
这总是从哪里来的？一会儿，我明白了。对，有的。我答道。所有压力蒸气公司都利用电脑数值控制器（CNC）和电脑辅助设备（CAD）等科技，所以会有很多剩余产能。不过每一家公司都很小心不要开启价格战，非常的小心。不过，就如我所说，他们在这行业很多年了，他们都想长久经营这事业。我看不出有什么价格战的危险。
好。他说，转向杜鲁曼与道尔提，他问，多少钱？
令我非常讶异，他们竟明确提出：一亿美金。
这价钱很高。比这公司真正价值高得令人不可置信。或许这狡猾的家伙没有我想象的那么精明，因为他唯一的反应是，让我再四处打听一下。我下个月再给你们答复。
不，这个膨胀了的数字只是一个起点。我最好记着，买卖公司的市场跟在地摊上买东西讨价还价，有某种程度的相似。
在下楼的途中，我们都没有讲话。我不喜欢这类的会议，我不喜欢这个人，整个情况令我厌恶。分析公司的价值好象公司只是机器、存货、土地以及市场占有率的组合而已。这真是错得离谱，走样透顶。
而我们一向珍惜的资产负债表，却是一大笑话。直到现在我才知道它有多不实际。真正的资产，如人们的专才、市场占有率、信誉等等，根本显示不出来。而真正表现出来的数字，如机器的价值、存货及土地等，又跟它们的实际价值相差甚远。
我想离开这个虚伪的数字世界。
我要回家。
只是常识而已
这一天从一开始就不对劲，以目前的情况来看，会结束得更糟糕。预定有两个会议要讨论唐纳凡化妆品公司的出售事宜。我的问题是，我还没决定如何处理唐纳凡的新的配销制度。新制度可以大幅改善服务及存货，但存货的减少造成公司亏损一千万美元。
我们送交给买主的财务报告采用的是上一季的结果，因此不会反映出新制度的影响。我能不提这一点吗？要提的话，怎么做最理想？
前往第一个会场的途中，我把问题提出来与杜鲁曼及道尔提讨论。我可以告诉你，他们不太高兴我临时丢给他们这外意外的消息。
新的配销系统？存货减少一千七百万美元？亏损数字比报表中还多一千万美元？罗哥，我们现在应该习惯了你的行事方式，但是，下一次，早一点警告我们。
谢天谢地，这一趟车程还算短。否则，我想他们还会对最后一分钟才被告知这件事尽情发牢骚。因为时间的关系，他们没有机会说明他们想如何处置我，他们只是要确定我充分了解将事情全说清楚的重要性。
要破坏一项交易，杜鲁曼说：最好的方法莫过于最后一分钟才出现意外情况。这次是我们跟自我化妆品公司的可能买主第一次会谈。你要全盘告诉他们，不要隐藏任何事情。
甚至进了电梯以后，他们还一直告诉我要多强调好处，但也要清楚点明存货骤减可能带来的负面结果。
我遵照他们的指示力理，结果买主也颇能接受我的解释。看起来大部分的买主对于存货变动会造成的虚拟利润和损失都很了解。这些买主并不在意利润短期下降。相反地，他们对于我们所作的改革及进行的速度，却留下相当深的印象。
他们的反应好到令杜鲁曼坚持预期的短期负面效应不应影响最后的售价。令我颇感惊讶的是，两个会议中，买主都同意了。
当然他们也都很详细的询问我相关问题。不过因为我们的新配销系统观念是那么的合乎逻辑，又那么的合理，所以要说服他们相信这套系统的效果，一点问题也没有。我唯一无法回答的问题是：你们之前为什么没有采用这一套系统？
我想，根据常识拟定的新解决方案总是会碰上这类的问题。
或许我不需要对出售公司感到这么恐慌？或许世界已经改变了，不再像以前那么受短期数字的控制？如果每个人都像我今天讲话的对象一样，那么唐纳凡和史黛西就可以依他们的方法继续他们的公司。
不，这并不正确。我只是企图说服自己，与他们合作将公司卖掉也没什么不好。我太清楚了，那些走样的经营方式来自于达成公司指标的压力。这种一季接一季，一月接一月的压力最后会迫使最谨慎的高层主管插手管事。如果公司真的卖掉了，唐纳凡和史黛西根本一点前途都没有。我必须想办法阻止这椿买卖。
不过，我现在根本连想都不能想。我有更紧急的事需要处理。一小时之内，我必须去杜鲁曼的套房。
我把衣服摊在床上，进浴室冲澡。伦敦真的很熟，非常熟，不仅仅天气而已。
不，不是像你所想的。他们并不是因为我明目张胆的企图阻止买卖而打算吊死我。这是为了另一件事情，罗哥的老毛病又犯了，又把自己逼入困境中。
是这样的，上个会议结束时，道尔提及杜鲁曼不客气地对我发难。罗哥，杜鲁曼起头道，我想多问一下你这个新配销系统。
这只是常识，没别的。我试着躲避这场针对我的风暴。
只是常识，没别的。杜鲁曼嘲讽地重复道。你没注意到你提的方法很奇怪？在你的方法中，工厂不再以传统的责任——生产——来评核。
我赶紧更正他的印象，但这并不代表我们不评估他们的表现。在工厂里，他们仍然有责任替每样产品保存足够的存货。
这次会议我提出另一点疑虑。杜鲁曼继续说。说是要减少存货，但你的中央库存却从不到一天的量增加到二十天。说是要快速出货给店铺，你现在却将出货时间延到最后一分钟。罗哥，请别介意我这么说，但这一切，每个步骤都违反所有正常的做法。
我不知道该如何回答这一连串的攻击。我想他们应该已经了解这套配销系统。我想问题在于，他们也明白我为什么直到最后一刻才告诉他们。
我要不要从头解释给他们听？不，他们在会议中的谈话显示他们已经完全了解。那么，到底发生了什么事？
我小心翼翼地说：对，我们的配销系统完全违反一般法则。不过，这是常识的问题。
这正是令我们困扰的地方。道尔提插嘴。
现在，我全被搞迷糊了。
你是怎么做到的？杜鲁曼问。你为什么会如此大胆的违反传统，改变过去的做法，发展出这么简单又有效的制度？
那么，他们是喜欢我们的方法罗！
不是我发展出来的。我归功于应得功劳的人。是唐纳凡和他的员工想出来的。
那么印刷公司的销售点子呢？那个让你可以和快速印刷机竞争，又可在大量印刷上要求较高价格的点子？也不是你发展出来的，是彼德和他的组员？
没错，是他们想出来的。我坚持道。
杜鲁曼没有放弃。而在不到一年之内将压力蒸气事业部门转亏为盈的人，我想也不是你，而是史黛西和她的员工罗！
这是事实。
那么你以前所管理的公司的杰出成就，又该归功给谁呢？
如果不是他讲话的语调，我真的会觉得他在赞美我，而颇感愉快。不过，听起来，好象他们对我有所不满。
你要知道什么？我最后问。
这不是很明显吗？道尔提并没有放松口气。看起来，你和你的员工有一套系统，可以突破通行的做法。
一套可以帮忙建构及沟通常识的思维方法。我听到自己重复钟纳的话。
这也是我们难以相信的地方。
还有另一种解释。我笑起来，我是某种管理天才，但这更难让人相信了。
这很有趣，真的是很有趣。不过看起来他们并不觉得有趣。
我们很难想象你真的有一套方法。但我们又不能予理会。道尔提蛮严肃的。
我耸耸肩。
他直视我的眼睛，然后说：罗哥，你一定要带着我们作一次这样的练习。
杜鲁曼接着说道：坦白说，我不相信你能从两天前我们丢给你的一堆问题中，整理出什么头绪。你知道，我对你的讲法并没法认真，你说你可以找出造成所有问题的核心问题。不过，现在我不大确定。或许，你真的有一套方法，虽然听起来蛮奇怪的。
于是，我在一小时内必须去杜鲁曼的套房，教他们如何找寻症结问题。要这么做，我必须为这个我所见过最复杂的状况构架现况图。我一点头绪都没有。
我赶紧穿衣。我上次什么时候建构过现况图？我曾大量用过其他的思维方法，我也帮过唐纳凡构思配销系统，但上次我奋战建构现况图是在两年前。我不确定我是否还记得钟纳的相关指示。我和我的大嘴巴，我怎么又把自己困在这个没出路的死胡同？
我拿出杜鲁曼写的花边餐巾纸，他的了草字迹可以让他有资格去当医生写处方，真像在解密码。首先，我得重腾一次，这样大家才看得清楚。一边解密码，一边我慢慢看出了一些关连。或许有办法┄┄让我仔细看一看┄┄
不良效应
1、竞争比以往都激烈。
2、市场要求降价的压力愈来愈大。
3、在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
4、市场愈来愈因供应商表现不如预期而惩罚他们。
5、经理人以达成局部效益为经营公司的目标。
6、公司内部的不同部门互相指摘工作不力。
7、面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
8、需要以前所未有的速度推出新产品。
9、持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
10、大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有的卖场或产品的销售。
11、现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧。
12、销售人员工作量太重。
13、生产和配销改进得不够快或不够有效。
14、工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品。
15、公司缺乏新颖的行销点子。
12 扮演教练
下一步，我满怀自信地说：是在我们列出的不良效应中，替至少其中两项找出因果关系。我希望我真的像我的声音听起来那么有自信，不过，至少我记得下一步该怎么走。
先选哪两项有没有关系？
没有。与其他方法不一样的是，这个过程不包括替这些不良效应排优先顺序。
这下可好。他说：杜鲁曼和我永远无法同意那两项是最严重的不良效应。还有，不良效应这个名词蛮拗口的，称呼他们为问题不是简单一点吗？
我宁可称它们为不良效应，比较贴切。
他们礼貌地微笑着，然后专心回到问题单上。
麻烦大了，我的问题不在于是否记得这些步骤，我想我全记得，问题在于要谨慎地一步步执行。将直觉转换成文字很不容易，我从来不曾未经长时间的反复尝试而能成功地建构起现况图的，现在我得在杜鲁曼和道尔提监督之下完成这个任务。我希望他们能有点耐性，不然，我会看起来像个大笨蛋。再怎么说，在他们面前尝试架构现况图绝不是留给他们良好印象的好方法——但是我该要留给他们良好印象。
我们要如何进行？杜鲁曼问。
如何进行什么？
我们要如何进行，才能找出两个不良效应之间的因素关系？
检视这张清单，然后运用你的直觉，因果关系就会出现在你脑海中。
忽然，我看到一道曙光出现在眼前。我得救了，他们愿意自己作练习；我只要�
