绝不是靠运气 作者:[以]艾利·高德拉特-第4章

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　　你能不能再说一次你的问题？史黛西问。
　　这可愈来愈尴尬，但我无路可逃。替优尼公司工作有什么特别的好处？我问：如果优尼公司决定将你们卖给其他的集团，你们又有什么好在乎的？
　　这个问题让他们停顿了一会儿。史黛西迟疑地回答：只要你继续当我们的老板，我们就没什么好在乎的。
　　不要再拍马屁了，我说：说正经的。
　　我是说真的。你也知道我们的情况。我们一年前才接手这些公司，你很清楚那时候的状况如何。另一方面，要一个不清楚状况，不在乎前因后果，甚至不了解我们经营模式的人来管我们，你认为我们还会有任何机会吗？
　　唐纳凡顺着她的口气继续说：他们会看最后的结算数字，我的公司还在亏钱，史黛西的公司也才收支平衡而已。你知道接下来会如何。那些混帐会插手，开始削减预算，开始将我们逼进成本的世界。终于逼得我们辞职，然后公司就会毁于一旦。
　　唐恩同意地点点头。他们想从我这里得到什么答案？他们以为我是谁？他们为什么这么确信，只因为我是老板，我就会有答案？
　　如果我们公司的获利情况都很好，史黛西补充道：那会是另一种玩法，他们不会管得太紧。没有人会干扰一个金矿。但是，一如唐纳凡所说，我们没有那么好。至少，目前还没有。
　　她说的没错。如果我们获利更多的话┄┄我重复她所说的话。
　　那么这就是你的答案。史黛西惊讶地说：你真的是在要求奇迹。
　　我们还有多少时间？唐纳凡问。
　　在什么之前有多少时间？我回问。
　　直到所有权换手，直到我们被卖，直到我们必须替别的老板服务之前？
　　三个月以上，我答。
　　史黛西笑得乾乾的，似曾相识，我们过去也曾碰过这种情形。
　　对，不过这次情况好多了。这次我们有较多的时间，三个月以上，唐纳凡笑谑地补充。
　　他们讲的是我们在白云顿镇曾经一起把原是无底洞的工厂转亏为盈。我们那时候只有三个月的时限，做不到就┄┄。就在那时候我们遇到钟纳，开始学习他的TOC思维方法（TOC　　Thinking　　Processes）。就在那里，我们完成了不可能的任务，我们真的在三个月内将工厂转亏为盈。
　　我们做得到吗？唐恩迟疑地问。
　　我不认为做得到。不过，如果唐纳凡和史黛西愿意接下这个挑战，我绝不会反对。反正，我们也没别的选择。
　　唐恩，你与罗哥一起工作的时间还不够久，史黛西回答唐恩的问题，然后转向我。好了，老板。第一步是什么？你要看一下我们目前的状况吗？
　　当然。我说道，然后看着唐纳凡。你先说。
　　他开始说：你记不记得我们为了处理货品配销所画的一张逻辑树状图？我们又作了些修改。我们蛮惊讶没遇到什么问题。中央库存已建立完毕，我们开始重新安排区域的库存。目前一切都没问题。
　　好，我说：很好。你们已整顿了生产的部分，现在是配销。接下来是什么？
　　研发技术，他很有信心地回答：但是我怕所需时间将不只三个月，而是更久。
　　不是先改善销售业务？唐恩惊讶地问。
　　根据我的分析，不是。唐纳凡答。
　　为什么？唐恩问：市场不正是你的制约因素（constraint）吗？我以为生产部门的改良已经使产能增加了两倍。你的问题不是在于如何卖掉这些产品吗？
　　唐恩，你说的没错，我插嘴：唐纳凡的问题是如何增加销售量，制约因素来自于市场。但制约因素来自市场并不表示销售业务就是核心问题。阻碍销售成长的原因可能来自公司任何部分。
　　对，一点都没错，唐纳凡同意。那就是我为什么接下来要处理研发技术的问题。
　　他转向我，继续说：你知道，在我们这个行业——化妆品业，如果你要提高销售量，你必须推出新系列产品。在过去，一套优良的系列产品足以维持公司的业务四到五年。但现在却大不相同，变得好象在恶性竞争。我估计，我们每年都得推出新系列产品。
　　到这么严重的地步？我问。
　　这还是比较乐观的看法；可能还会变得更糟。我们推出新产品的速度很有问题。研发速度太慢，而且很不可靠。最糟的是，甚至当研发人员说已经完成一项新产品，却在开始上线生产时才发现，研发技术人员所谓已经很完整的产品，对生产线而言根本不算完整。我们开始大量生产，然后就出现一堆的问题。唐纳凡继续说：目前，技术人员花在生产线的时间比花在实验室里的时间还要多。你可以想像，这样子的产品上市会有什么不愉快的结果。想要让店里实际卖出去的产品与广告相配合，目前有很大的问题。
　　那你还能怎么做配销呀？史黛西问。
　　他转向她。史黛西，当你的生产线还有超过三个月的存货，而且店里的存货还不包括在内，你知道要推出新产品替换现有产品，代表的意义是什么吗？你了解其中要报销的存货数量有多少吗？
　　我可以想像得到，她回答：生产线上所有的旧产品库存全都要作废。我相信要决定在什么时候或是否要推出新产品，对你而言都是蛮大的挑战。真是谢天谢地，我不需处理这么紊乱的局面。我的产品比较起来算稳定的了。
　　这就是我一直在说的事情，唐纳凡笑说：我早该接手压力蒸气公司的，比较合我的个性。
　　不只是合他的个性而已，唐纳凡简直就像一座蒸气火车头。
　　那么史黛西，你要不要跟我交换？
　　唐纳凡，我也有我自己的问题。不要那么随便就问，搞不好我真的要跟你交换。我们全都笑了。
　　我想多听听你的配销系统，史黛西说，我点点头，她继续说下去：一方面，你增加了中央库存，但另一方面，你又要花这么多工夫减少生产线上的存货。我想多了解一点。
　　没问题，唐纳凡说：我们供应将近六百五十多种不同的产品给分布在全国各地的几千家商店。过去，我们都会保持三个月的库存量，不过一直都不够。每当一家店下订单时，请记得，他们不会只订购一项产品，而是一次订购一系列产品，我们总会缺少某些产品。完整出货的订单大概只占百分之三十。你可以想像日后再补充所缺货品的成本有多高。但转用新系统之后，我们可以在一天内完成商店的订单，而且完整出货的订单占百分之九十以上，存货出清速度大增，现在大概只需六星期的库存就够了。
　　你是如何做到这项奇迹的？史黛西颇感惊讶。
　　很简单，唐纳凡答：我们过去都把库存放在各区的仓库里。
　　为什么？我插嘴问道。
　　强调局部效益（Local　optimum）的老毛病，唐纳凡答。每个工厂都是个别的利润中心。以工厂经理的观点来看，一旦他出货，产品就离开了他的责任辖区，变成配销的问题。
　　我打赌正式的评核数字也反映了这点。唐恩说。
　　不但反映，而且加强了这种想法。唐纳凡同意。一旦产品运离工厂，在会计帐上会列为销售。你可以想像，工厂一制造完产品，马上就会将产品运至各区域的仓库。
　　对，当然是这样，唐恩附和道。那你的做法有什么差别？
　　现在我们把存货放在工厂里。我们在区域仓库只放预计未来二十天会卖出的产品。这已经够好了，因为我们每三天会替区域仓库补货一次。
　　我一点都不了解，史黛西坦白说：不过，先问一句，这些改变如何能让你在较少的库存量下达成较理想的订单出货率呢？我看不出两者问的关连。
　　很简单，我插嘴说。这全靠统计。我们对每个店铺中每项产品销售情况的了解很粗略。他们可能一天卖十件，可能一件都没有。我们根据的是平均数。
　　显然如此。史黛西说。
　　我问你，那种预估比较精确？我问：一家店的销售预估，还是一百家店的整体销售预估？
　　整体预估，她回答。
　　你答对了，当然是如此。数字愈大，整体预估会愈精确。数字原理是，我们加上愈多的店数，预估的精确度会随着店数的平方根而按比例递增。你看，当唐纳凡将二十五个区域的存货移入工厂，他的预估准确度会增进五倍。
　　罗哥，我从来无法了解你跟你的统计数字，唐纳凡插嘴说：让我试着以我的方式来解释。史黛西，当你出货到一间区域仓库时，整个系统平均有三个月的存货，而这些存货平均要花三个月才能卖得掉，对吗？
　　还必须所生产的产品无误，不然情况会更糟。她说。现在我了解了；只要产品一完成，无论是什么产品，你立即出货。而且根据每区域未来三个月的销售来预估出货给各个区域的数量。以这样粗略的预估，尤其你面临的是六百种产品，我可以想像整个情况会如何糟糕。
　　别忘了。唐纳凡补充：除了六百五十种产品，我还有二十五个区域仓库的变数。这些多少会导致更大的误差。
　　我们全都点头，唐纳凡总结：当一个区域仓库接到一家店的订单而出货时，总会缺少一些产品。其实，我们手上的确有这些产品，而且还很多，只是放在别的仓库。好，然后就开始一阵鸡飞狗跳。仓库经理对工厂施压，要他们马上出货，如果他拿不到，他就开始打电话给其他的仓库。你不会相信仓库之间彼此换货有多频繁。蛮可怕的。
　　这点我倒是相信，史黛西说：如果工厂在货物卖出去三个月前就出货，你还能期待什么呢？结果一定是某项产品在一个仓库中存放太多，在另一个仓库存放太少。所以，我现在明白你的做法了。你不再作任何区域性考虑，而决定所有库存都留在原地——工厂里。
　　这里总效果最大，我补充道。预估值也会最准确。
　　但你还是需要区域仓库，史黛西若有所思地说。
　　没错，唐纳凡同意，这样我们才可以针对商店的订单快一点出货，并可节省运费。否则，每个订单都得直接从工厂出货到店家，联邦快递一定乐死了。
　　我了解，她说：那你如何决定每个区域仓库需要保存多少库存量呢？
　　啊哈！这就是个值六万四千美金的问题，唐纳凡微笑说：事实上，很简单。我只要延续在制约因素——即瓶颈——前面建立缓冲（buffer）的做法。史黛西，你大概对你在瓶颈的前面建立存货缓冲，跟我一样偏执吧！
　　那当然。史黛西同意。
　　那你如何决定瓶颈的缓冲货量？
　　我们在白云顿厂时就一起研究出来了，她微笑说：决定缓冲存量的因素有两个：预期的消耗量，及预期的补货时间。
　　答对了，唐纳凡说：这也正是我对配销系统所作的设计。我将区域仓库当作是制约因素——即商店及消费者——与我们之间的缓冲。正如你所说，每个区域仓库的存量是由货物的消耗量（它所服务的商店的销售量），及补货时间来决定，也就是说，大约是送货时间或平均每两次出货相隔的时间，取其较长者，然后乘以一点五倍。你瞧，我把从生产线发展出来的道理运用在配销上。当然，要加上一点适当的调整。
　　继续说，她说。
　　我们每三天出货一次，而大部分的区域运送时间差不多需要四天，我在每个区域仓库的库存必须足够供应下个星期的销售。请记住，我根本不知道接下来四天中实际会卖掉什么产品，地图上每家店的销售量各不相同，因此我得密切注意。也要记住，存货短缺所造成的损害要比存货过剩来得大。所以，我们决定每个区域仓库都保存相当于该区域二十天平均销售量的存货。
　　我了解你必须要谨慎一点。但依我看，将一周的库存量增加到三周，已不只是谨慎，简直接近反应过度了。
　　你很了解我。唐纳凡笑道，虽然还没有人说过我反应过度。
　　那为什么要存这么多货？为什么选择二十天这个数字？
　　这是因为商店下的订单数量都蛮大的。他回答。我想他们习惯大量订购，是因为在过去，我们和竞争者的出货日期都很不可靠。为了保证不致因为缺货而失掉生意，他们不敢只保留一周库存。有的商店甚至夸张到一订就是六个月的数量。当然，这种情况也会造成区域仓库突发的大量出货要求。谢天谢地的是，各区域中大部分的商店每周订货量都不致于这么离谱；不然连二十天的库存量都会不够。
　　如果商店能照着销售量来订购，如果他们只补充已经卖掉的货，史黛西若有所思：那么你会轻松多了。你有没有试着说服他们？
　　有啊，当然有，唐纳凡说道。我们的配销经理曾经寄给他们一封信，告诉他们，我们愿意以补货的方式出货，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受这项服务。我想每一种改变都需要时间，尤其我们要改变的是已有数十年历史的习惯。
　　那你怎么知道二十天的库存量就足够了？史黛西问。
　　这个数字不是根据我们的经验，而是计算出来的。唐纳凡坦白招来：根据目前商店的订购模式，二十天的库存量足以供给百分之九十以上的订单立即出货。目前我们仍处于过渡时期。我们已开始每周替区域仓库补货两次，但是还未能将仓库里成堆的仓库出清干净。结果，目前的成绩已经太好了，百分之九十以上的订单都能立即出货。
　　倒不一定需要表现这么出色。如果一百次中有九十次订单能立即完全出货，那剩下百分之十的货，店家会比较愿意等待。
　　对他们而言，跟竞争对手或者是我们以前的交货表现比起来，这简直已经是天渊之别了。事实上，为了不要宠坏他们，我们还刻意表现得差一点，只到达百分之九十而已。他自信满满：没错，我们可以很安全地将库存量降低到最多只有二十天。无论如何，四、五个月之内，就会很清楚地知道结果了。
　　目前你在区域仓库中有多少存货量？唐恩问。
　　现在已经降到四十天的存量，还在持续锐减中。当然锐减的速度会愈来愈慢。别忘了我们以前紊乱的状况，有些仓库的产品竟然还有九个月的库存量。
　　不错。我下了结论，真的很不错。所以说，你准时交货的比率从百分之三十增加到百分之九十，而库存量从九十天降到四十天，而且还在进步当中。很好。
　　四十天是目前仍在区域仓库的存量。史黛西多事地提醒我。为了保证由中央库存补货所需的时间只决定于运输的时间，而不用担心货源的问题，唐纳凡在工厂一定也多存一些成品，以建立他的中央库存。
　　对，当然。唐纳凡笑道，我希望我全部的成品库存只有二十天的量，工厂库存也一样；这样一来，中央库存本身的补货时间就只取决于工厂的生产速度；去年我们在生产方面的改进把生产时间缩短许多。我在工厂大概有二十天的库存量，应该够了。
　　我了解。史黛西的结论是：以前，你的产品一完成就出货，靠的是三个月前的销售预估。难怪得到的结果是错误的产品出现在错误的地方。现在只有当某个商店真正卖出某些产品时，你才会出货至该区域的仓库。真聪明。我得再多想一下。史黛西试图消化这些道理。能不能给我详细的逻辑树状图？
　　没问题。他微笑说：我很乐意。
　　唐恩看起来一头雾水。我不相信他听得懂全部的对话，他不曾和唐纳凡一起检讨过逻辑树状图，也不像史黛西一样，是个运筹管理（Logistics　　management；透过科学化的管理，将