[中国企业没戏吗ii]-郎咸平-纯文本-第7章
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内衣销售终端有几种模式：第一，可以选择进驻超市，但超市里的内衣定价权有限，想提升品牌档次的公司不适合走这条路；第二，可以在大商场里租个专柜，不少中档品牌走的就是这条路线；第三，发展加盟店，从一线大城市到很多二三线城市中如雨后春笋般冒出来的间间内衣精品店，就是“加盟”的产物；还有一种则是开自营店，选址、店面布置、导购人员等等细节全权由总部把握。
想到“终端为王”，我保证，众多国内的老板第一个反应就是，必须尽快扩大终端，尽可能地增加销售点，把生意从竞争对手那里抢过来。以这一思维为基础，那么加盟店的模式，无疑是最有利于在短时间内扩充下线；与大商场合作开专柜的法子也不错，毕竟在很多中小型城市，逛百货商场仍然是最多消费者选择的购物方式。
可是，各位老板们，这样就能产生你们所希望的“品牌效应”了吗？我很怀疑。在网上搜一搜，“诚邀内衣加盟”的广告形形色色，铺天盖地，你们是否觉得它们具有品牌吸引力？大商场的专柜呢？在商场里走一圈，这家内衣的柜台毗邻着那一家内衣，乍眼一看似乎没什么不同，谈什么品牌呢？
诚然，发展加盟店和专柜，能够在短时间内带来现金回流，或许还有一定收益，同时更多消费者能“看到”品牌的名字。请注意，我用的是“看到”，这并不代表着消费者能记住、欣赏一个品牌。我们不是时常说“品牌升级”吗？事实上，如果一个品牌给人留下“中等档次”的印象，那么无论它开多少间店，如果不做改变，那么它仍旧是一个中档品牌，没可能麻雀变凤凰，成为高档商品。
怎样提升档次——从设计入手？我们在前文已经说过了，内衣的花式虽多，却万变不离其宗，把我们的国产中档产品拿出来和维多利亚的秘密比一比，从外形上恐怕也难分高下。看来，设计不是关键，而且论价格，维多利亚的秘密大约几十美元一套内衣，在美国只算中等价位，但从来没有女人觉得它拿不出手，反而一谈起这个牌子就眉飞色舞，而且连世界名模都以代言它为骄傲。这一切背后的原因不在于产品本身，而在于维多利亚的秘密所提供的购物体验：不知道读者中有没有人去过维多利亚的秘密的专卖店，它位于纽约第五大道的旗舰店，与H&M、ZARA、Banana Republic、Amarni Exchange等时尚服装店都是邻居，走进店堂，宽敞的空间里流淌的是粉红色和当下最流行的音乐，嵌在墙上的平板电视正在播出模特们的火辣内衣秀，鲜艳的内衣挂在衣架上，或摆在台上，女人们拿着店家提供的网纹购物袋，在店里转遍每一个角落，而付完款离开的女性，则拎着维多利亚的秘密的专属粉红纸袋，耀眼的颜色仿佛是在告诉街上每一个人：“看，这是我的新战利品！”中档商品的价格，换来名品店的购物体验，维多利亚的秘密用这样的方式，让女人们觉得物超所值，让她们认为它是无可争议的大品牌。不吹产品设计，不吹产品蕴含的高科技，维多利亚的秘密凭借店堂艺术攻克消费者的心理。事实上，这不也是ZARA擅长的招数吗？将店开在黄金地段，毗邻真正的国际大牌，店堂布置得高贵而富有时尚感，品牌自然在顾客心目中上了一个甚至几个台阶。
国内不少内衣品牌都宣称，要成为时尚内衣先锋。既然选择了时尚，维多利亚的秘密还有ZARA的策略就是值得学习的。不妨拿图1…14中的三个品牌来作比较，虽然它们在各自的地域分别领先，但提到国产高档内衣，爱慕却在消费者和媒体中都有最高的支持率，而古今内衣和曼妮芬只能算大众消费品。爱慕凭什么可以享受最高的定价，拥有几十年传统的古今为什么落于其后？是产品的差异？恐怕非也，在淘宝网上搜一搜，爱慕、古今、曼妮芬的单品，根本分不出谁是谁；但俗话说，佛靠金装，人靠衣装，同样的内衣放在不同的店里，给人的感觉可是大不同的。爱慕的店面，宽敞、明亮，内衣样式多而每一样的件数少，给人以高贵、精品的感觉；而古今的店面，空间拥挤，每个单品的数量偏多，而且不少内衣上都贴着醒目的“8。5折”标志，一看就令人觉得大众化。别忘了，女人可是感性的动物，内衣的店面形象决定了大部分品牌形象，在女性消费者心中，爱慕和古今，谁高谁低，还用得着说吗？
我们并不认为古今的管理层、设计师的审美水平低于爱慕，这种店面效果的差异很有可能是经营模式带来的。上文中我们提到了四种终端模式，爱慕是坚持以第四种模式——开自营店——为主的，这样的选择也许会影响终端蔓延的速度，但却保证了终端的形象。2004年10月它在北京燕莎金源购物中心开了第一家400平方米的旗舰店，在当时是中国最大的一个内衣店了，2005年，做了400多万的销售，每个月的销售是34。5万多；第二年，2006年销售额是700多万，每个月是60多万，增长率是77。8％；第三年，销售额超过了1000万，每个月平均是87。7万，增长了42。6％，成为燕莎的一个亮点。而另一间于2006年8月开张的，位于北京时尚百货店翠微大厦的分店，占地100多平方米，2006年销售额6？万；2007年卖了1090万，增长了71。38％。2007年年底，它在庄胜崇光SOGO又做了一个爱慕生活方式店，大概有300平方米，2008年1月实现了75。4万元的销售。假设爱慕2008年仅保持2007年水平，那这三家店大约将贡献3000万元的营业额；而2008年的古今内衣，拥有1176间直营和加盟店，全年业绩是4。48亿，平均每间店一年卖38万，就算每一家古今平均只有15平方米大小的面积，每平方米的销售额也不过2。53万元/年；对手爱慕，三间店创造的则是每平方米3。75万/年的成绩。在销售终端这一环节上，是要数量，还是要质量，爱慕和古今的情况对比，让人一目了然。
并非只有爱慕在品牌终端上大费心血，猫人内衣同样致力于打造“猫人性感体验馆”，希望为消费者提供一站式的服务的享受，包括各类服饰多样化的搭配建议等等。这样的初衷并没有问题，因为猫人是一个个性非常鲜明的品牌，“性感体验馆”这一步棋也十分符合它的个性。但落实到具体举措方面，猫人的做法就让人不放心了：在2009年底，猫人启动了“1310”全国大型招商工作的动员令，将目标锁定“省会城市10家店、市地级城市3家店，县级城市1家店”，并制定出三年内实现新增门店10000家的拓展规划；2010年，猫人又推出了“猫人性感创富基金”，旨在吸引更多有心创业的人加盟猫人。这样激进的做法，让我们觉得难以保证质量。猫人的目标是成为“东方版维多利亚的秘密”，那维多利亚的秘密是怎么发展终端的呢？自1982年Limited Brands接管品牌以来，20多年间，维多利亚的秘密在美国和加拿大一共发展了1000多家连锁店，但每一家都是直营店，并无加盟政策，这比起猫人三年10000店的目标，简直就是乌龟速度，但却严格保证了维多利亚的秘密高级的店面形象。相比之下，猫人的雄心，以及高举着的加盟大旗，实在是令我们为它的品牌档次捏了一把汗。
加盟店就不能保证终端质量吗？那倒也不一定。台湾的Easy Shop是一个好例子。它是台湾最大的连锁内衣专卖店，而且在香港、上海、深圳等都有分店。母公司是拥有近50年内衣生产历史的“台湾奥黛莉股份有限公司”。 Easy Shop所卖的内衣价位大多处在400元新台币到1700元新台币之间，折合人民币大约85元到360元之间，论价格不算很高，但不可否认，它在台湾享有极高的女性人气，这与它粉橘色的店面色调、独特的钢管吊挂内衣的陈列法、宽敞的空间都分不开。那么Easy Shop宣传加盟吗？是的，它宣传，不过，它所鼓励的是“内部优良店长委托加盟”。有两点值得注意，第一点，被鼓励加盟的是内部优良店长，而不是像你我一样的，对内衣可能一窍不通的人，也就是说，加盟者已经熟稔Easy Shop的点点滴滴，并且有不错的营销能力，这不仅仅保证了加盟方的利益，还确保了Easy Shop的品牌形象不会被加盟商破坏。第二点是，加盟模式是“委托加盟”，一般来说，连锁加盟共有三种方式，除委托加盟外，还有两种是特许加盟和自愿加盟。委托加盟与后两者最大的不同是，店铺装潢与租押金都由总部负责，而且是总部依加盟商之居住区域等条件提供几个合适的直营店给加盟商选择其一来承接（亦有新开店，但较少）。这好处可不少，总部对于选址和店面形象都有高度的掌控权，即使是加盟，对于顾客来说也仿佛是直营店。
国内内衣品牌的加盟条件又如何？我们査了一下，绝大多数的加盟广告都没有明确提及加盟模式，而店面选址则交给加盟商、店铺设计方面，总部予以免费指导，但落实到装修，恐怕还是得加盟者自己来。再者，广告里纷纷宣称“即使你毫无开店经验，在我们的指导下，你也能坐享滚滚财源”。试问，如果一间公司当真有心把品牌往高处打，它敢把店铺交给一个“毫无开店经验”的人来打理吗？
回到产业链这个话题的出发点上，对中国数个内衣基地来说，他们拥有原料、设计、生产的资源，但缺乏营销终端，所以始终无法掌控定价权；对那些已经有品牌，有销售终端的内衣企业而言，绝大多数的终端水平欠佳，直接导致在消费者心目中的形象平平，定价上不去；仅有爱慕内衣，将爱慕生活馆真正打造出了品位，也无怪乎中高收入女性喜欢逛爱慕，并且乐意支付它的品牌溢价。
当今的热门话题是“压缩产业链”。而我们认为，对中国的内衣企业而言，在压缩产业链之前，光是在销售终端这一环节上，就仍然大有文章可做。只有终端形象升级，内衣品牌才可能获得定价的上升空间，产业链压缩的效力才可能被充分释放。
第二章
办公室文具——小个头的大智慧
【本章导读】
各位在中国的文具企业家大家好！文具行业看似简单，因为其没有特殊的技术要求，所以入行门坎极低，我们的研究显示只需要十多万的资本就可以创业。但是“创业难，守业更难”，如果你认为文具企业是一个简单的行业的话，那么请你看完这份报告，我们或许可以为你节省数十万的金钱！
你可能会想：胡扯什么？文具连小朋友都会制造，能有多复杂？其实文具行业的复杂性并不在于产品本身，而是在于怎样成为顾客背后的工作伙伴，如何为顾客创造价值。这份报告旨在用生动的方法说明我们对文具行业的认识和研究。我们做了一个调查，并就文具行业的特点作了一个简介，发现文具行业可以进行两个分割。我们进而探讨了办公室行业的本质。最后用三家文具公司的案例来表达达致行业本质的三种手段。各位必须明白：达致行业本质可以有很多不同的手段，本文所提及的三种只是给大家留作参考而已。所谓“条条大路通罗马”只要能掌握本文提到文具行业的本质，用什么方法都只是个选择而已。
第一节 直面中国文具市场
一、小货品、高增长、大市场
如果要以一句话总结中国文具行业情况的话，那将会是“小货品、高增长、大市场”。如果你以为文具行业就是卖橡皮、卖铅笔的小买卖，那你不仅错过了很多成功的机会，更可能在可见的将来遭遇失败！事实上，文具市场涵盖货品包括文件管理用品、桌面文具及其它高科技办公设备，是今天中国发展最为迅速的行业之一。
20多年前，中国文具行业还只是百货业中毫不起眼的一部分。当国内计划经济正逐步向市场经济转型时，中国文具业才开始从百货业中分化出来，成为独立的行业。后来中国经济飞速发展，社会和个人越来越富有，国家对于文化教育方面也越来越重视，文具行业发展才逐渐走向成熟。文具是内需品，在中国市场有着极大的发展潜力。
我们找到了中国投资咨询网的“2007~2008年中国文具市场分析及投资咨询报告”和Intellinb咨询公司的“2007年全球文具市场洞察力研究报告”，据分析，现在全国共有8000多家文具生产企业，有近30000家文具专卖店，300多万办公文具从业人员，总销售额更已经突破1000亿元。研究报告预期，文具行业在未来10年内将继续保持不低于20％的年复合增长率。20％！你的企业以这种惊人的速度发展过吗？
图2…1 2002~2015年我国规模以上文具企业工业总产值统计及预测示意图
图2…1道出了近年文具行业的发展趋势。我国规模以上文具行业总产值一直持续上升，由2006年的300亿元，上升两倍到了2010年的600多亿元！不过是短短五年，总产值就上升了两倍！就是因为中国文具消费市场有着庞大的前景，所以越来越多的国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷进入中国市场，这意味着未来文具行业的竞争将会愈演愈烈。
二、市场的两大板块：文具行业的市场分割
文具市场可以粗略地分为两大板块，分别是“个人、家庭及小型企业”及“大型企业及政府部门”。同样是购买文具，但如果你认为可以以同样的态度去对待两者，那么你一开始就做错了，两者对文具供货商的要求完全是两回事。下面我们就来看看两种市场的特性及其发展趋势。
1。个人、家庭及小型企业
中国有13亿多人口，是世界人口最多的国家，此市场板块之大可见一斑。相比起大型企业及政府部门，普通消费者规模较小，对文具的需求也比较低。什么叫需求较低呢？试想当你自己去购买桌面文具的时候，注重的都是些什么？是不是只要物美价廉就可以了？什么送货上门，售后服务都不是那么重要的。一般消费者的时间成本较低，在购买时并不看重购物过程的便捷度或售后配套的完善度。换句话说，价格才是这群顾客关心的内容。
一般消费者购买文具，为的就是使用文具的实际需要，他们的要求比较基本。由于顾客需求容易满足，而且轻工业入行门坎较低，所以不少规模小的文具生产商其实就是在此市场进行板块竞争。
图2…2文具业销售额统计
图2…2统计了不同销售额文具公司的比例。其中的40％是销售额少于500万元的文具生产商，49％是销售额多于500万但少于1000万元的文具生产商，他们共占市场销售额近90％。由此可见，中国文具市场由中小型文具供货商主导。在这90％的供货商当中，超过70％以上的竞争集中在低端产品，大部分只生产单一产品。如果你是这70％中的一分子的话，那你就需要注意了，因为这种低端文具产品早巳出现产能过剩的现象，所以这70％的文具企业注定会失败。
2。同构型所造成的恶性循环：70％的人会傲错的事
看到消费者的需求这么容易满足，身处文具企业的你们会想什么？有两个选择：一是压缩成本；二是运用服务差异化以提高价值。中国企业的作风大家都很清楚，上文提到的70％注定失败的企业选择了压缩成本的不归路。
减少成本直接恶化了文具产品同构型这个先天缺憾。什么是同构型问题呢？就是在消费者眼中，市场内的所有商品的款式功能都是一样的。为什么会产生这种情况呢？所有文具企业
