管理:任务、责任、实践+德鲁克-第100章

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的因素。
扩展的技术家族已达到了能进行管理的多角化的界限。把它们连结在一起的是共同的历史而不是共同的任务。

行不通的多角经营
如果没有一个共同市场或共同技术的基础而试图实行多角经营，那是注定要遭到挫折的。那基本上会形成一些无法管理的企业，即在一帆风顺时干得很好，而一遇风吹草动就一败涂地的企业。
这类企业中最接近于能进行管理的是同时循着两条轴线——市场的轴线和技术的轴线——而实行多角化的企业。
有一家大的多国公司在一个世纪以前是从玉米中提炼淀粉开始发展起来的。它以这种共同的技术为基础，逐步发展出多种工业品，如胶粘剂、胶水、表面涂布剂等，以及许多消费品。在最近三十年左右的期间内，重点放在发展消费品上。除了原来以玉米为基础的各种产品以外，又增加了其它许多产品，如浓缩汤和调味酱等。全都以加工食品市场即杂货铺和超级市场为目标。而工业用品业务仍在继续进行。无论从成长率或利润的增长来衡量，公司在加工食品方面的成绩都很出色，而以玉米为基础的各种产品目前只占加工食品的一小部分了。而其工业用品方面的业务却进行得并不好，并没有从原来的玉米淀粉技术中发展出什么新产品来。而且它也未能转入新的技术，即以石油化工技术或合成技术为基础的合成胶、胶粘剂或表面涂布剂。其产量很高，也磨碎了许多玉米，但不再能在市场份额方面有所进展，更谈不上取得大量利润了。
其原因可能并不是由于玉米淀粉是一种“老技术”。有一些小型的但规模仍相当可观的竞争者，仍采用以玉米为基础的技术并以之作为多角化的基础，于得却很好。其原因在于，以市场为基础的多角化和以技术为基础的多角化要求有不同的管理思想；不同的管理态度、不同的战略、并提出不同的问题。或者是管理当局，特别是高层管理要分开，或者是某种管理态度或观点占了统治地位，以致忽略了另一方面。也许并不是不可能发展和管理一种按两条轴线进行多角化的企业，但那肯定是很困难的。

“反经济周期”的多角化
为了使一个企业“反经济周期”而实行的多角化，如用一个生产资本货物的事业部的周期的力量和风险去抵消一个生产消费品的事业部的不同周期的力量和风险，很少能行得通。
认为这两种事业部在经济周期的被动中会有显著的不同，是不符合事实的。或者，只有在经济周期波动最无关紧要的时期，即比较缓和而生产下降较短的时期，也就是传统的经济周期理论中所谓“衰退”的时期，才会有所不同。在那种时期，某些消费品的确比资本货物显示出更大的力量。但是，在经济周期最关紧要的时期，即上升时期和下降时期，这两种事业部的表现基本上是相同的。在生产大量下降时消费品事业部在销售额方面所获得的进展，会由于较高的贷款损失和较低的利润边际而失去。

“资金协力作用”的幻想
试图把一个需要资金很多的企业同一个有很多现金剩余的企业结合起来而实行多角化，也是同样靠不住的。一个健全而成长中的企业很少会长期有现金剩余。
一种例外的情况是，一家需要大量资金的制造业公司收购一家保险公司这样的投资企业，从另一方面讲也是有害的。象保险公司、储蓄银行或商业银行这样的投资公司，是一种受托人。它的首要职责是把委托给它的资金为了投保人或存款者的最大利益而投资，完全排除其它方面的考虑。如果投资公司成了一家工业公司的一部分，它就可能受到压力而投资于同它对存款者和投保人的首要职责不符合的项目上去。而受托人的职责是不能使人对它有任何怀疑，它在责任和权益上存在着这样一种冲突。
资金的“协力作用”是一种捉摸不定的东西。它在纸面上看来很好，而实际上却行不通。要使二加二大于四——事实上在企业中即使要使二加二能够等于四——除了资金以外，还要许多其它的“配合事物”。每项工作都需要有金钱而且所有的经济价值都要用金钱来表示，从这个意义上讲，金钱具有普遍意义。但也正因为如此，金钱本身只是一种标志而不是一种经济价值和经济现实。可是，在实行多角化时，经济现实和经济价值必须互相配合，即市场、生产率、技术和管理必须互相配合。
六十年代在美国和英国最盛行的“财务战略”，即“按价格／盈余比率而收购”的办法甚至比纯粹的财务花招更不妥当。它事实上只是一种骗取财物的骗局。不是为了一个企业本身有什么意义，而只是为了可以通过股票市场的价格变动而立即获得利益（即以较低的价格／盈余比率买进有较高的价格／盈余比率的股票）才买进一个企业，只是一种财务戏法，它能产生一种“杠杆作用”，即在经济上升时期的上升市场中提高每股股票的股息并因而提高股票的价格。但是，杠杆作用始终有两个方面。在经济下降时期的下降市场中，它会降低每股股票的股息并使股票价格猛跌。这种“收购政策”只不过是三十年代在美国极为盛行并在三十年代被理所当然地宣布为非法的“连续投机”的另一种表现形式。那种“连续投机”就是一些公司发行债券而用来购买另一些公司的股票。那些把自己的公司出售给财务投机者的人，除非是立即把其所得的债券出售，否则往往很快就会看穿这一骗局。
为多角化而多角化，而不是为了企业的最大利益和提高其成绩和成长能力而多角化，始终是错误的。但是，人心总是这山望着那山高。人们常常会说，“我们这个行业的资本回收率只有百分之六，因而遇到了失败。瞧瞧这个或那个行业，其资本回收率达百分之二十。让我们在那个行业中找一个便宜的企业去买下来。”但是，为什么会有一家公司会愿意出卖呢？更不用说会以便宜的价格出卖了。那一定是有道理的。其次，买进来的企业不会长期维持其较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局往往不会留得住。而买进该企业的公司的管理当局并不了解其业务，往往不能做出正确的决定或安置恰当的人员。
同样的，如果多角化的目标只在于通过进入另一个不同的企业来弥补一个企业的缺点和脆弱，也是会失败的。如果这样说，“因为我们没有能力管好我们自己的企业，我们最好进入一个我们了解得更少的企业。”那显然是不对的。但是，一个公司为了弥补其自己的缺点而收购另一个似乎具有所需要的长处的企业，事实上就是在说上面的话。
前面提到过的那个以玉米淀粉为基础的多国公司，了解到自己缺乏提炼玉米淀粉以外的化学技术，买进了一个聚合化学领域中的小公司，以便获得其显然有高度知识的管理人员。但是，那些聚合化学家在两年以内相继离去——这本是被收购的公司的管理当局在这种情况下通常会做的。于是，玉米淀粉公司发现自己无法管理一个它既不了解其技术又不了解其市场的企业。
在实现多角化时，必须以自己的长处为依据。只有多角化能在一个公司能够做的事情上取得较大的报酬，而且干得好时，才能取得成功。它必须在一个公司已经过考验的取得成就的能力上进一步扩展。任何一个企业的管理当局在考虑实行多角化时，不论是从头建立新的企业或收购已有的企业，都应该问一下，“如果这个新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗？”如果其答案是否定的，那就最好别去进行。因为，任何一个企业，特别是一个新建立或新买进的企业，可以预计迟早会碰到麻烦，而且往往很快就会碰到麻烦的。到那时，母公司和母公司的高层管理就有责任知道应采取什么行动并实际地采取行动。

需要“企业气质的配合”
关于多角化和复杂性的管理还要讲一件事。多角化要取得成功有一个绝对必需的要求，即“企业气质”的统一。多角化即使是以统一的共同市场或统一的共同技术为基础的，如果多角化的企业、产品线、市场或技术在价值上不相符合，也行不通。它们必须有一个共同的“个性”，必须象我所讲的有一种“企业气质的配合”。
许多大制药公司多角化转入制造化妆品和香水。但其中没有一家公司取得了成功。因为，制药公司都并不真正地尊重化妆品和香水。对于那些自认为从事于人道主义的、严肃的、科学的工作的人来说，化妆品是“轻浮的”东西。
一家大电子公司在第二次世界大战以后的岁月里突然在化学的一个重要领域中进行开创工作。该公司为了给它的一些产品（如电气装备和电气用具的绝缘体、电炉顶盖）提供更好的材料，从事于化学研究，并惊异地发现有某些重大的发明和技术突破。它决定以此建立一个特别的化学产品事业部，但完全没有取得成功。该公司的一个高级经理人员对此评论说，“我们有基本的专利权，但化学公司占有了市场。我们应该把我们的专利权立即出售，而不是自己成为一个大的化学产品生产者。”该公司在其化学产品事业部的投资比化学公司获得同样销售额所花的投资要大。它还把能干的人投入了该事业部，并继续从事生产性的研究工作。但是，化学事业部同该公司从事的电气设备制造的机械事业部在基本“气质”上是如此的不同，以致其决策和时间安排上总会“有些差错”。
西尔士—罗贝克公司几乎用了二十年时间去学习如何推销时髦商品。西尔士公司的高层管理，从伍德将军开始，坚持必须在时髦商品领域中成为一个领先者。但是，自伍德将军而下，西尔士公司中没有一个人真正地尊重时髦商品。对西尔士公司来说，基本的“价值”是效用、穿着质量、耐久、经洗——全都是实实在在的价值，而不是时髦顾客心目中的“价值”。只是在西尔士公司整整一代的管理当局换班以后，它才成功地发展出一个时髦事业来。
许多联合企业之所以不能获得成功，其基本原因就在于其所目的事业部在气质上和价值上不能配合。它们的困难不仅在于它们试图管理超出一个管理当局真正能够知道和了解的多角化的市场、技术和产品，其基本困难还在于它们试图管理具有各种极为不同的“气质”、“价值”、“个性”的企业。这就使得联合企业在做出重大决策时必然会犯错误。
　
第五十八章　多角经营的管理
对成功的多角化进行管理——怎样处理“不适合的部分”——“部分适合项目”的诱惑——多角化的四种工具——从基础发展和企业收购——企业的气质问题——方式上的差异——我们能做出什么贡献？——“为收购企业而从基础发展”的战略——放弃不适当的项目：一个市场推销问题——合资企业——各种不同的合资企业——合资企业的基本规则——取得成功以后的危险——由谁来管理？——当继续维持合资企业已不再有意义时——关于家族企业的说明

即使基础很健全的多角化战略有时也难于避免“配合不当”。市场或技术方面的扩展能否“适合”，毕竟是很难预计的。而且，必然会有一些“部分适合”的情况，即有些多角化，从其本身来讲是成功的，但却超过了一个公司的管理能力，或者有些多角化，只有在公司做某些它不能做或不应该做的事以后，才能取得成功。
对多角化进行管理时，必须在某种看来似乎是自己的市场的合理扩展的产品、服务或业务却变得不适合于该市场时如何处理。这种情况的发生，可能由于消费者对市场的解释不同于生产者的解释。当某些发展是从本企业的业务或技术中有机地发展出来的，但却同统一的共同结构不适合，这时应该知道如何处理。这项发展可能很有成功的希望，因而不宜放弃。但是，如果要把它纳入本企业的结构中又会分散资源和造成混乱。对多角化进行管理，就必须在一个企业原来统一的技术由于分枝发展而日益缺乏共同性时，知道如何处理。有时候，正是最成功的新发展超出了企业原有的界限，而其成功却使得整个企业有难于管理的危险。
每一个企业管理当局部希望马儿又能跑，又不吃草，即既能保持不适合的部分，又能使企业能够管理并取得成绩。但不幸的是，这是办不到的。那些试图做到这点的管理当局，正好像谚语中讲的，鹊孵了鸠蛋，结果却是鸠占鹊巢。
如果不适合的部分是一个失败，所采取的行动是很清楚的：采取品种方式排除那个不适合的部分。
但是，如果那个同企业不适合的部分，从其本身来看，却有高度成功的希望或显然是成功的，那又怎么办呢？
这方面最好的例子是，通用汽车公司在二十年代为了解决汽油引擎的“爆震”问题而发明出四乙铅。这不仅在科学上是一种成就，在企业上也是一种成就。因为，斯隆把通用汽车公司的整个战略建基于一种性能很好而又经济的汽车上。但是，这种汽车存在着“爆震”现象，因而影响到销路。但是，四乙铅同通用汽车公司的业务结构显然是配合不当的。它是一种化学产品，而不是机械产品。而且，它必须作为汽油的一部分销售到市场上去，因而必须拥有一个汽油销售系统。
在通用汽车公司中流传着这样的说法，四乙铅的发明者们建议通用汽车公司买下一个中等规模的石油公司及其加油站，以便推销四乙铅。但是斯隆想出了一个更好的办法。他使通用汽车公司向拥有销售系统的新泽西标准石油公司合起来建立了一个合资企业——乙基公司。这使得通用汽车公司获得了比拥有一个大石油公司更多的利润。乙基公司不是大石油公司的竞争者，而是在世界范围内向它们提供四乙铅。通用汽车公司事实上从世界上任何地方卖给任何人的每一加仑汽油中都赚到了钱。而它不仅只用花费最低限度的投资，而且使通用汽车公司维持基本的统一性并便于管理。乙基公司是一个独立的企业，有其自己的管理当局、化学工程师和销售人员。
当然；建立合资企业只是处理那些有发展前途或成功企业的不合适部分的方法之一。但是，不论采取什么方法，采取合资企业、直接出售、出让专利或另外成立一个企业，都必须明确地分开管理；如果要使那个不合适的部分取得成功，就必须使它有自己的管理当局。因为，它之所以成为不合适的部分，就是因为它同公司管理当局所知道、了解、能够管理的统一市场和统一技术不相适合。另一方面，那个不合适的部分如果有发展前途或已取得成功，那就必须有它自己的管理当局，而且理应有它自己的管理当局；
象四乙铅这样的不合适部分是较为稀少的。因为，更经常的情况是“部分适合”，即新产品或新技术同整个公司并不适合，因为它要有自己的市场和自己的顾客才能取得成功，但它也是原来企业的重要供应者或其一种产品的重要顾客。
通用汽车公司必须有四乙铅以便供应其顾客，但是没有一滴四乙铅是列入该公司的产品之中的。这种情况同上一章提到的一家大电子公司发展出一系列新塑胶化合物所取得的也很大成就是极为不同的。发展出来的新塑胶有可能应用于非常广泛的行业和产品。事实上，如果其市场不是这样大，那么它所需要的资本投资就合不来了。这些产品潜在市场的百分之九十到九十五完全在原来公司的业务之外，百分之五到十——当然是立即可以