管理:任务、责任、实践+德鲁克-第102章
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有句老话说，“在为你的女儿找丈夫时，不要问‘谁能成为她的最好的丈夫？’而要问‘她能成为怎样一个人的好妻子’。”这对于放弃一个对本企业不适合而本身又是成功的或很有发展前途的不适合项目或部分适合项目来讲，也是一条正确的规则。
合资企业
合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具。它的重要性将日益增加。但它也是所有各种多角化工具中要求最高、最困难而又最少为人了解的一种工具。
存在着几种合资企业，每一种为不同的目的服务，具有不同的特点。第一种合资企业是，把两个不同而独立的企业的长处汇合在一起而组成一个共同拥有的新企业。每一家母公司贡献其所长，所形成的整体不同于——而且应该不同于——其各个组成部分构成的总和。
乙基公司是较早的一个例子。较近和较小的一个例子是1972年由一家大航空公司即英国海外航空公司和一家电子计算机出租公司即恩斯柯公司合办的合资公司。该合资公司为一些小航空公司提供航空旅客订票系统。这个合资企业把英国海外航空公司为它自己的订票需要而设计的程序和作业数据同一家大的电子计算机出租公司的计算机专业知识和财务能力结合起来。英国海外航空公司看到有可能把它的一个成本中心转化成为一个利润中心。但它也看到，如果不是办成一个合资企业，即一个独立的公司，那就会是一种不恰当的多角化。那就会要求它提供出它所不具备的资金，并使它把力量从经营自己的业务转移到一个高度竞争性的行业中去。
第二种合资企业试图使几个就其本身来讲无法生存的不适合项目组成一个能够生存的整体。它试图提供一个量的跳跃，使规模不恰当变为规模恰当、无法生存变为能够生存。在这种合资企业中，所有的合伙者做出的贡献基本上相同，虽然其比例各有不同，但其整体应该大于其各个部分的总和——这是由于各个组成部分就其本身来讲低于它能取得效果的最低限。这可以叫做“合资联营企业”。
六十年代后期和七十年代初期主要在伦敦形成而从事中期贷款业务的“国际银行团”就属于这种“合资联营企业”。参加这种国际银行团的都是欧、美的一些大银行，有时还有日本和拉丁美洲的银行。这些银行本身全都规模庞大，财力雄厚。但从经营中期贷款业务来说，没有一家能够在财力、尤其是市场方面同美国商业银行、大通银行、花旗银行这些美国大银行相竞争。这些美国大银行利用自己在中期贷款方面的专长已在国际银行业中建立了领先地位。参加这种国际银行团的每一家母银行必须按它可能获得收益的比例而投入资金和劳力。如果它们互相直接竞争，就难于获得这些收益。可是，它们在参加国际银行团以后，如果退出这一中期贷款市场，也难免不失去其重要顾客。
非常相似的是原料供应中的合资企业。阿拉伯美国石油公司（阿美公司）就是由泽西标准石油公司、加利福尼亚标准石油公司和美孚石油公司三家美国大石油公司联合组成勘探、开采、提炼沙特阿拉伯石油的合资企业。当阿美石油公司在四十年代建立时，人们已经知道沙特阿拉伯的石油蕴藏量很大，其产量大得即使是非常大的世界性的石油公司也无法单独销售掉。把这三大石油公司的销售系统合起来，沙特阿拉伯的油田对于石油销售来讲就不是一种威胁而是一种重要机会了。
最后，还有一种合资企业是为了提供一种可称之谓“双重国籍”的身份。这种合资企业主要是用来调和政治或文化上的矛盾。
最著名的例子是第二次世界大战以后日本公司及其西方合伙者合建的许多合资企业。这些合资企业通常被解释为、特别是被日本人解释为把西方的技术和产品知识同日本公司关于市场、语言和文化的知识协调起来。日本人认为，西方人单靠自己无法在日本这样一种不同的文化中进行管理。但是，也有许多西方公司成功地经营的完全由它们拥有的日本子公司，如胜家公司、国际商用机器公司、可口可乐公司以及一些瑞士制药公司。这些公司的事例驳倒了日本人的论据。无可置疑的是，绝大多数西方公司情愿自己建立或收购完全由它们拥有的日本子公司。它们之所以建立合资企业是由于政治的原因而不是经济的原因。
合资企业在日本的重要性不仅是为了经济上的方便而结合，而且是为了缓和世界性的经济和以民族国家为基础的政治制度之间的矛盾。它是调节经济力量和政治力量之间的紧张关系并使之有生产性的一种方式。因此，合资企业在多国公司和小的、特别是发展中国家的相互关系中，是极关重要的（关于这点，更详细的见第五十九章）。
合资企业的基本原则
不论建立合资企业的原因是什么，其所必须遵守的规则大致相同。一个公司在投入建立合资企业之前，必须先了解这些规则。否则，无论合资企业如何成功，也会产生矛盾。事实上，如果不是参加建立合资企业的所有公司及它们所建立的合资企业充分明了这些基本规则，那么该合资企业愈是成功，则问题愈多。
合资企业当然可以因为它的失败而发生麻烦。但在这种时候，如何处置是比较明显的，而且参加合资企业的双方母公司的利益也是一样的，即都希望能解除这些麻烦。如果这个合资企业已无法挽救，它们都希望能以最小的损失脱身。但是，如果一个合资企业成功了，它反而会产生问题。因为，到那个时候，常常会表明，双方母公司的利益并不一致，而且往往难于调和。
因此，第一条规则就是明确详尽地规定出三套目标：双方母公司的各一套目标以及合资企业的一套目标。极为重要的是事先就指出双方母公司在目标上很可能产生的基本差异。如果只是说，“我们希望我们合办的合资企业成长、繁荣、盈利”，不作进一步的研究和工作，那无异是在今后几年内自找麻烦。
德国的一些大化学公司（如霍希特公司）同美国的一些大化学公司于五十年代中期和后期在巴西建立了一些合资企业，由于这些合资企业经营上取得成功，反而失败了。当这些合资企业经营上取得成功后，双方母公司在合资企业所应遵循的方向和政策上开始发生分歧。双方都不了解对方的目标从一开始就同自己不一致。事实上，双方原来都以为双方的目标是一致的。德国的那些大化学公司从自己的利益出发，把设在巴西的合资企业看成主要是付费使用德国技术和购买德国生产的原料初中间产品的用户。它们并不希望这些合资企业发展得太快，因为它们这些母公司在五十年代早期本身在现金资金上的压力也很大，要为自己在欧洲的发展提供大量资金，不愿意把稀缺的现金用来资助巴西子公司的发展。另一方面，美国的那些大化学公司却把巴西的合资企业看成是“成长中的企业”，期望这些合资企业在尽可能短的时期内成长为尽可能大的企业，并成为一个应用自己的技术和自己的原料和中间产品的制造者。至于现金，这些美国大化学公司不成问题。事实上，它们当时还存在着流动资金过剩的问题。所以，当巴西的这些合资企业开始迅速发展时，双方母公司发现自己处于这样的不可调和的矛盾之中，不得不把这些合资企业清理，由双方母公司中的某一方来接办。
即使事先明确地规定了目标，在双方母公司之间也可能出现意见不一致的情况，而且常常也是在合资企业取得成功的情况下。双方是势均力敌的，而且同样地坚持不作让步，没有人能解决这种意见不一致的情况。必须在开始建立合资企业时就规定出一种在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的办法。
我认为有必要事先就确定一个为双方所尊重的、能处理冲突和意见不一致的一个仲裁者、一个局外人。他的裁决应被看作是最终的和对双方有约束力的。一个合资企业最容易犯的一种毛病是合资企业中的人员玩弄权术，挑拨双方母公司互相反对。这会使气氛恶化到合资企业难以存在下去的地步。因此，为了使合资企业得以健全发展，必须事先规定处理纠纷的办法。
合资企业必须有自主权。所以要建立一个合资企业的原因就在于某项业务、某一产品线、某一市场、某项活动不适合于随便哪一个母公司。因而必须建立一个合资企业，以便有真正的自主权来发展它自己的业务、实现它自己的使命和目标、实行它自己的战略和政策。
这当然就产生了这样一个问题，“一个合资企业由谁来管理？”
除了“双重国籍”的合资企业以外，这个问题的答案都是很清楚的。合资企业必须有其自己的管理当局。合资企业不是母公司中任何一个部分，而是一个独立的企业。但是，双重国籍合资企业则是双方母公司的一部分。这种合资企业也还是以有它自己的管理当局为好。否则，它就应该由母公司中的一方来完全行使管理权。如果由双方母公司共同管理是行不通的，只能造成麻烦。
在日本的由日本公司和西方公司共同建立的合资企业，凡取得成功者，常常由日本人来管理。这种合资企业中担任管理职务的日本人实际上是日本母公司的经理人员，而只是被借去担任合资企业中的工作，仍保留其在日本母公司中年资地位和提升资格。在这种合资企业中也有美国人或其它西方人似乎在参加管理当局。但他们实际上只是些技术顾问而且常常感到很烦恼。另一方面，在日本的由日本人和西方人共同经营的合资企业中也有少数是由西方人担任管理责任的。在这种合资企业中，日本母公司的代表又会感到很烦恼并觉得自己是个“局外人”。
最后，当合资企业取得成功，特别是当它成为一个大企业后，它应该同母公司分离，不再继续成为一个合资企业。、母公司可能仍保留其在该企业中的投资。但该企业应该成为一个完全独立的企业。它至少应该在资本市场允许的情况下有一小部分不属于原来母公司的股东；它应该自筹资金，或至少能够自筹资金；否则，其发展就会受到损害。通用汽车公司和泽西标准石油公司在五十年代之所以出售乙基公司，就是因为它太大、太成功了，不再能继续作为一个合资企业了。
有时，一个合资企业，特别是合资联营企业，可以分解开来由母公司予以瓜分。这是残酷而令人痛苦的。但可能是—种恰当的方式。
标准真空公司是约在第一次世界大战期间由新泽西标准石油公司和美孚石油公司共同建立的一个合资企业，以便钻采、提炼和销售远东的石油制品。当时，东南亚的石油市场，如果置之不理，已显得太大；如果过分重视，又显得太小。而到了五十年代，情况显然不是这样了。而且双方母公司在合资企业的目标和战略上有着根本的分歧。因此，它们决定分解标准真空公司，每一个母公司瓜分原来是统一的合资企业的一半。对于一个非常自豪的管理班子来说，采取这样重大的外科手术，虽然造成了严重的创伤，但是；分开以后的东南亚泽西标准公司和东南亚美孚石油公司都在十年内发展得比作为一个合资企业的标准真空公司所规模的还要大。
在标准真空公司已成为一个巨大而成功的公司以后，如果还维持它作为一个合资企业，就会妨碍其发展。一个合资企业；即使有明确的目标和自主的管理当局，毕竟被它的母公司看成是达到母公司目标的工具而不是一个独立的企业。而当一个企业已建立起地位并取得成功以后，这就是错误的政策和错误的立场了。
可以预言，在未来的数十年中，多角化的重要地位将更形增加；“新市场”——投资和资本的大众市场、职业和成就的大众市场——的压力、世界性经济的涌现、技术的发展，全都将促使公司实现多角化。因此，对于一个企业的高层管理极为重要的是：了解应该顺从哪些压力而又抵制哪些压力，区别哪种是加强统一性和管理能力健全的多角化，哪种是分散精力和资源，使自己能够对多角化和多角经营进行管理。
关于家族企业的说明
迄今为止，我们所讨论的复杂性和多角经营都是企业及其产品；市场、技术的复杂性。但也还有一种重要的情况。其复杂性不是指的企业结构的职能，而是管理的结构，那就是家族企业。
家族企业在以往是一种典型形态。目前仍存在着许多家族企业——即使大企业中也有许多是家族企业。但是，在发达国家中，至少在可以获得专业管理人员和资本的获得不限于继承的财产和家族的财富的情况下，大的家族企业显然在逐渐衰亡。家族企业必须做些什么呢？如果它要能生存下去，必须做些什么呢？其规模和时间上有什么限度呢？
一个企业的规模超过一定限度以后，就不再能继续保持一个由家族成员组成的管理当局而仍能生存下去。这点是无可置疑的。企业超过了一定的规模——那通常意味着超过中等规模——管理的重担必须日益由那些与创建企业的家族很少联系或没有联系的专业管理人员来承担。企业的所有权可能仍在这些家族的手中。例如，在日本，直到第二次世界大战结束时，虽然每个财阀集团已很庞大而复杂，但这些财阀集团的所有权仍在创业家族的手中。虽然日本的家族能够而且事实上也的确自由地招揽外姓，但是所有各个财阀集团早在1900年以前很久就已由非家族的专业管理人员来管理了。
在欧美的一些大家族公司中，当公司超过中等规模时，创业家族仍占有重要的地位。例如，德国的西门子公司，创业家族直到第二次世界大战以后仍在管理当局中占有重要的地位，即持续达一百年之久。美国的杜邦公司，在杜邦家的两兄弟和一位堂兄弟于1902年接办当时处于崩溃边缘的几家老式黑色火药工厂并开始建立目前的杜邦公司以来的七十年后，直到今天，杜邦家族在该公司的管理当�
