管理:任务、责任、实践+德鲁克-第111章
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当罗森沃德接管西尔士公司时，他分析了公司的关键活动并建立了一个由三人组成的高层管理班子。他在公司内当然是无可争议的领导者和第一把手。但是，有关店址选择、组织、邮购工厂布局（过对当时的西尔士公司来讲是一项关键活动）等方面的决策，却从一开始就由奥托？多林而不是由朱利叶斯？罗森沃德来做出的。有关财务和人事的基本决策是由艾伯特？洛布（A1bert Loeb）做出的。罗森沃德密切注意着这些决策，毫不迟疑地表明自己的观点，偶尔还更正自己同事的决定。但是，这两个人，即使在西尔士公司还是一个小公司的早期阶段，也是他的同事，而不是他的“下层”。
同样的，默克公司的乔治？默克在第二次世界大战结束以后认为制药业将很快地发展，他的公司将大大发挥作用。他的第一件事就是请万尼瓦尔？布什担任该公司的董事会主席，作为自己的同事。默克知道，他和他的公司对于基本科学知识和有系统的研究一无所知，但这些又是关键性的活动。
有成长雄心的公司的一个或多个处于最高层的人必须在变革时机来到时熊掌握它，必须知道公司已超越其传统的结构、管理行为、尤其是高层人物的作用的各种征候。
有一个非常可靠的征候。
一家公司——特别是成长迅速的小型公司或中型公司——中的最高层的人物往往对同自己一起工作的人感到极为自获，但又感到这些“孩子们”都“还没有作好准备”——而这正是需要进行变革的正确无误的征候。当变革的时机来到时，他总有各种各样的理由不把这个人派去承担更重的责任，不把那个人派去负责某一关键领域，等等。他总是说，“某人是个很好的人——但他还没有完全准备好”这清楚地表明最高层的人自己还没有准备好。
想要成长的小型和中型公司（以及大型公司）的主要负责人、最高层的人必须改变自己的作用、行为和关系。
人们常常把最高层的人反对变革归咎于他的年龄太大。福特和托马斯？沃森爵士在他们的公司已成长得超过他们的管理能力时，的确已在公司中工作多年。福特已有六十多岁，沃森已有七十多岁。但是，年青的最高层人物也可能强烈地反对由于企业成长而改变其行为、目标和关系。例如，西门士的两个儿子就是年青人，在十九世纪九十年代在贝尔电话公司中阻挠维尔进行变革的那些波士顿银行家也是年青人。另一方面，许多老年人却能进行变革；当朱利叶斯？罗森沃德决定引入伍德将军而自己退出时，已过了六十岁。当乔治？默克决定必须改变自己的作用时，年纪也大了。
当一家公司必须改变其主要负责人的作用和行为的时机来到时，如果该主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六、七十岁的人体面地退出去比迫使一个不愿进行变革的壮年人退出去要容易得多。
企业的成长要求于最高层人物的是很多的。他必须承认自己已不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”。以前，他知道公司中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而自豪（如托马斯？沃森爵士就是这样）；现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在却必须有一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按自己的方式行事。
如果认为任何人能突然做出这种改变，那就是期待会出现一种奇迹般的转变。而且，即使是一种突然的转变，回想起来总也有一个长期的准备过程。想要其企业成长的最高层人物，应该在他必须在一个较大的企业中扮演一个新角色以前很久就准备接受这个角色。
首先，他必须仔细考虑一下他是否真正需要他的公司成长，以及他的公司是否真正能成长。企业界的“中等阶级”正同社会中的“中等阶级”一样，有许多可取之处。不去做一个大企业，常常更为舒服、更令人满足，而且对高层人物来讲，肯定会有更多的个人成就和个人自由。没有理由认为卢森堡或瑞士比现在的超级大国更少幸福、更少成就或对人类的价值更小。
每个公司都必须与市场的扩展相应地维持最低限度的成长。但是，超出这个界限以外而追求“更大”，就不一定必要了， 而必须以做出贡献的能力为依据。如果一家公司认为自己所处的地位已很好，对自己所作的贡献和占有的市场表示满足，对自己所做的工作表示满足，那也不能因而说这家公司“不够好”或“价值较小”。用经济语言来讲，它可能是——而且常常是——比巨型企业更有生产力的一家公司。再说一遍，把成长本身作为一种目标是毫无意义的。美国哲学家威廉？詹姆斯（William James）说过“那该死的成功女神”。现在的企业哲学家完全可以说“那该死的成长女神”。
但是，即使那位最高层人物决定他的公司必须成长，他还必须提出第二个问题——而且是一个更为困难的问题：“我自己需要企业成长吗？”
托马斯？沃森虽然把其整个生涯用于建立一个大公司，但他显然知道自己并不愿在一个大公司中工作。但是，他却没有这种智慧或性格的力量夫面对由此而产生的后果。朱利叶斯？罗森沃德显然不是如此。他认识到他不想经营一家巨型公司，同时他也认识到西尔士公司可以而且应该成为一家巨型公司——他为自己找到了正确的结论。
如果最高层人物得出结论说他的公司必须成长而他则不愿改变自己和自己的行为，那么，他当然只有一条路可走：让贤。他即使在法律上对公司有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家公司不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识别孩子已经长大成人，应该独立自主了。
一个企业是一种人为的成就。而一个企业，不论其法律上的所有权如何，是一种信托。如果最高层人物认识到了他不想改变，同时认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和建设的事物，他的企业，他已不能满足自己的成就所提出的要求，那么，他对自己和他的公司负有让贤的责任。
第六十一章 创新性组织
创新是一个经济用语或社会用语——创新的特点、创新的动态过程——创新的战略及其基本假设——必须有计划地抛弃旧事物——必须树立高目标——平均成功率一一一个创新项目的进程——衡量和预算——失败或几乎成功。的风险——创新的态度和实践——管理当局所起的不同作用——把注意力集中在责任上——继续学习——创新的组织结构——杜邦公司的例子——创新是一种“事业”而不是、一种“职能”——创新性小组——创新性单位是一种企业家——创新性组织的挑战
每一本管理书籍中都提到——事实上是强调——创新的必要。但是，除了这点以外，这些书籍一般都很少注意为了鼓励、指导创新并使创新发挥作用，需要怎么样的管理和组织，以及需要做些什么。绝大多数讨论所强调的几乎完全是管理当局的行政事务方面的职能，也既是使已经知道的和大部分是已经做的事继续进行下去和加以改进的工作。一般很少提到有效地和有目的地创造新的和不同的事物的企业家职能。
书籍中对创新的管理这一方面的忽略，只不过反映了企业中的现实。每一个企业的管理当局都强调创新的必要，但无论是大企业或小企业，却很少把创新作为一项特别而重要的工作来予以组织。的确，第二次世界大战以后，“研究”已成为时髦事了， 为之用去了大量金钱。但是，在许多公司中，所得到的结果只是改进而不是创新。
公共服务机构的情况更是这样。
过去之所以把注意力集中在行政事务职能上而忽略了创新，是有其原因的。当本世纪初叶人们最初关心到管理时，当时最大和最新的需要是学会如何组织和指导突然涌现出来的大型的人的组织。那时所注意到的创新只是一种单独的工作，一种由个人、由十九世纪的“发明家”独自进行的工作。或者，创新只是被看作主要是一种技术工作，是一种研究工作。
而且，在1920年到1950年期间，管理的绝大多数基本工作已经做了，没有多少创新的余地。因为，同一般人的看法相反，这一期间无论在技术方面还是在社会方面，都不是迅速变化的年代。正如前面在第三章中强调指出的，这段期间的技术一般是建立在第一次世界大战以前奠定的基础之上的。这段期间虽然在政治上有很大的动乱，社会机构和经济机构却是停滞的。实际上社会和经济思想也是停滞的。在过去五十年中发挥作用的伟大革命思想是生活于、或至少立足于十九世纪的那些思想家提出来的，如马克思、达尔文、佛洛伊德。就拿凯恩斯来说，虽然他很有创新思想，却还是以十九世纪末叶的经济学家利昂？沃尔拉思（Leon Walras）和艾尔弗雷德？马歇尔（Alfred Marshall）已经提出的思想为依据的。
但是，现在我们可能已进入一个迅速变革的时期，其基本特点可同十九世纪最后数十年相比拟，而同我们所熟悉的刚过去的时期不同。在十九世纪后期，我们可以回想一下，每一项新的重大发明几乎立即导致一个新的重要工业的出现。平均每几个月就有一起。这段时期开始于西门士发明发电机和珀金发明靛青染料的1856年，终于发明现代电子管的1911年。在此期间的发明有：打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机、电车、合成药品、电话、“无线电和飞机——这还只是稍微提一些。换句话说，在此期间，形成了现代的世界。
与此相对照，在1914年以后，直到五十年代末期电子计算机首先付之应用时为止，却很少有新的重要工业部门产生。
在1870年到1914年期间，世界的工业布局发生了急剧的变化。平均每十年左右就涌现出一个新的重要工业地区：1860年到1870年期间是美国和德国，以下二十年间是西部俄罗斯和日本，到1900年时是中欧（即旧奥匈帝国的西部和意大利的北部）。但是，在第一次世界大战到第二次世界大战期间却没有什么新的工业地区加入这个“工业俱乐部”。
但是，现在却出现了迅速变化的迹象。例如，巴西和中国已接近“起飞点”——巴西可能已达到了这一点。换句话说，现在已有迹象表明，基本经济关系将发生迅速的变化。1944年的布里敦森林会议试图恢复1914年以前存在的世界货币制度（而且在1914年以后还继续存在了近二十五年），六十年代出现了欧洲美元，几年以后又出现了特别提款权的“纸黄金”，最后，放弃以美元作为关键通货。这些，结束了以过去作为准则的时期而明确地导入一个在国际经济、国际货币和国际信贷方面发生重大而迅速的变化和重大创新的时期。
但是，在社会方面也有同样地的必要进行创新，而公共机构也必须学会如何对创新进行管理。
十九世纪末期即是在技术方面有重大创新的时期，又是在社会和经济机构方面有巨大创新的时期。而第一次世界大战以后的五十年，在技术上是停滞而不是迅速变革和创新的时期，在社会和经济机构方面也是停滞的时期。我们目前所知的政府形式大部分是在第一次世界大战以前创立的。十九世纪中叶开始的英国的地方政府改革创立了新的机构、新的关系、特别是政府的新的任务。以后不久，在裨斯麦的德国建立了现代的福利国家。几乎在同一时期，即十九世纪八十年代，美国对政府的理论和实践做出了重大的贡献，即受规章限制的委托。三十年代新政时期的每一项改革，早在二十年以前，即在第一次世界大战以前的进步党时期就已经被讨论和制定出来，并在许多情况下在地方或州一级被付之实施。
伟大的美国大学是1860年至1900年期间六、七位出色的大学校长的创新性的创造（关于这点，见第十三章）。现代的医院基本上是1900年到1920年期间设计出来的。军队在十九世纪中叶的两次重要战争——美国内战和1870年的普法战争中采取了目前的形式。从那以后，发展都是直线性的——军队更大、火力更强、装甲更厚，而战略和战术基本上是一样的，而且强调的也是“硬技术”。即使象坦克和飞机这样根本性的技术创新也大体上被结合于传统的指挥结构和军事学说之中。
现在，在社会和政治方面又迫切边需要进行创新了。现代的大都市需要有新的政府形式。人及其环境之间的相互关系必须予以仔细考虑并重新安排。没有一个现代的政府能够继续进行有效的治理了。当前世界的危机主要是要求进行机构创新时机构危机。
目前的工商企业，其结构和组织，它把知识转化为工作以及工作转化为成果的方式——以及把企业同社会和政府结合起来的方式——全都需要送行重大的创新，全都是创新的机会。目前我们在社会和经济领域肯定需要进行创新，正好像在十九世纪后半期那样。
但是，同十九世纪大为不同的是，从今以后的创新必须纳入于现存组织之中。大型企业以及大型公共服务机构必须日益既能从事行政事务管理，又能从事创新。
首先这些企业和机构所掌握的人力和资本是一百年以前所不能想象的。但是，发明或研究同把发明或研究的成果转化为新企业、新产品或新机构所需的努力之间的比率， 也大大改变了，现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费一美元，则在对之进行“研究”以便把它转化为一种新发现或新发明，就必须花费十美元。在“研究”上每用十美元，在“发展”上至少要花费一百美元。在“发展”上花费一百美元，则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千美元至一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种“创新”。
创新不是一种技术用语，而是—种经济和社会用语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新创造出新的财富或行动的潜力，而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制着发展和市场推销所需的人力和财力的地方，即来自现有的大量积聚着受过训练的人力和可以支配的财力的地方——现有的企业和公共服务机构。
对公共服务机构来说，尤其是这样。在一百年以前，公共服务机构很少，也很小。那时的任务主要在于在没有公共服务机构的领域中创建新的机构。目前，公共服务机构已大量存在，而且统治着社会、政治和经济的各个领域。它们代表着现存的官僚机构、现存的专业知识的集中、现存的工作安排以及正在进行中的规划。如果它们不能进行创新，我们所需要的新机构就很难进行有效的创新，而将被大政府、大军队、大大学、大医院等肌肉发达的巨人所窒息。
这并不意味着小企业或个别企业家不再能发挥重要的作用。人民党人有关小企业正在被大企业排挤出市场的讲法是完全不符合事实的。�
