管理:任务、责任、实践+德鲁克-第17章
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带高度风险的决策。
创新的目标
一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。
在每一个企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新，市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新（如分期付款制度）、管理方面的创新。
创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。
制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词在其正确的意义上被应用时，即指应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品包装上的改进，或者一项经过十年以上的艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
因此，创新目标永远不可能像市场推销目标那样地清楚明确。为了树立创新目标，企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新；而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场，而且通常还包括维修服务的要求来计算。其次，它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价。这些评价最好分成两个部分：一个部分是有关不久的未来的，对相当具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，对可能实现的创新进行预测。
创新的目标虽然不能像市场推销的目标那样明确，但也需要具体并加以定量化——通常它们是能够加以定量化的，即使只能粗略地定量化 。
工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新。用不着对一个在制药厂中或合成有机化学品公司中的人讲，其企业的生存取决于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力。但是，在一家保险公司中，有多少人会认识到，公司的成长甚或生存取决于新保险形式的发展、现有保险种类的修订，以及经常寻求推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法？一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目，其整个企业僵化的危险就愈大；因而对创新的强调就加倍地重要。
可能又有人提出，这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用，而对于一个小公司来讲，并不需要。但是，小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大。而且，正如我认识的几家小公司所肯定地指出的，在规划创新时比较简单，可能是企业规模小的一个主要优点。正如一家小公司的总经理讲的：“当你们是一家小公司时，你们就较为接近于市场，能较快地了解到市场需要些什么新产品。你们的工程技术队伍很小，以致不可能闭门造车。他们知道，他们不可能什么事情都自己来做，因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展。”
各项资源、其供应、应用及生产率
有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关。
经济学家两百年来一直在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然的产物；劳力，即人力资源，资本，即为未来而投入的资财。企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用。因此，每一个企业必须在这三个领域中都有目标；而且还要有一个这些资源的生产率的目标。还有，这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标。
例如，在人力资源方面，最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标，但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标。需要为职工态度和职工技能制定各种目标。
同样的，一个企业需要各种物质设备。如果是一个制造商，还需要原料资源。西尔士—罗贝克公司和马克斯—斯宾塞公司这样的联合零售公司需要为零售店的发展和柜台空间利用制定目标，同时也需要准备出售商品的货源发展的目标。
资本这一领域具有同样的极端重要性——而这方顶获得解决的企业很少。同样的，需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标。
这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域，属于“市场推销的领域”。一个企业要向市场提供其工作的机会，并向市场提供其财务投资的机会。工作和职业的市场以及资本市场是真正的“外在的”市场。在这些市场中，存在着拥有各种期望、价位观和需要的真正的“顾客”。一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业，不能长久维持下去。
一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力。例如，美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——只不过在那个时候更加明显而无法挽回。美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业。从第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力。其结果是，二十年后，大约在第二次世界大战的时候，正当铁路陷入严重困难的时候，在铁路的管理当局中却没有胜任的人来解决那些新问题。
所以，在人力供应和资本供应这两个领域，需要有真正的市场推销的目标。“我们的工作职位应该是怎样的，才能吸引并保持我们所需要的人员？在工作职位市场上有些什么人员供应？我们要做些什么才能吸引这些人员？”同样的，“我们必须采取一些什么投资形式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并保持我们企业所需要的资本？”（关于职业市场，见第三十三章）
有一家美国公司即美国电话电报公司（贝尔电话系统）多年来把市场规划系统地应用于资本的供应。一个电话公司是高度资本密集型的，它必须有持续的大量投资。电话公司的投资要到三年以后才能开始从其顾客那里收回。西奥多？维尔的最后的——也是最重要的贡献之一是深入思考了这一问题。他在第一次世界大战后认识到，美国的资本市场正在发生变化，贝尔公司已经不再能期望从波士顿的富翁的资产那种传统的来源取得其资本，代之而兴起的是一种大众资本市场。维尔在作了这种分析以后，设计出了一种崭新的有价证券，美国电话电报公司普通股票。这种股票是以前从来没有过的，也从来没有任何一种股票可以同它相比拟。这种股票几乎保证有股息，它既是能获得长期资本收益的一种股权投资，又在很大程度上是一种有固定收益的投资，因而对新兴的中产阶级具有吸引力。这些中产阶级在支付了人寿保险或住房抵押贷款以后，还有些剩余可用于投资。
四十年以后，在六十年代早期，贝尔系统的高层管理当局认识到这种投资证券已经不再合适了。他们把美国电话电报公司普通股票的性质作了重大改变，以便对新的投资者，即养老基金和投资信托公司这样的大的投资机构有吸引力。
为了制定在市场上销售职位和投资机会的各项目标，还需要为企业本身的结构、基本政策、职务和方向树立各种目标。这些目标不是单纯出售的目标，而是真正的市场推销的目标，因而必须纳入企业本身的建立、指挥、组织和经营的活动之中。
还必须在有关工会关系或工人态度方面树立目标。绝大多数经理人员可能会争辩说，工会关系不在他们的控制范围之内。从短时期来说，这是对的。环境中有许多不是任何管理当局所能控制的因素，如政府政策或通货膨胀，强硬的工会态度或要求，以及工会的力量等。但这正是要在同工会的关系方面树立长期目标的理由。
人们可以批评通用汽车公司和通用电气公司的工会关系政策。但是，它们可能是美国大公司中仅有的两家公司深入地思考过它们的工会关系，为工会关系制定过目标，并据以建立它们的政策。它们的政策虽然在战略和策略方面都大不相同，但两者都很“坚定”。两者都旨在维持公司在劳动关系和指派工人及生产率方面的主动权。两家公司在原则问题上都宁愿发生罢工也拒绝在牺牲长期的基本利益的情况下用金钱来换得工会的短期让步。两个公司的政策在维持他们公司的生产率和竞争地位方面都取得了很大的成功。虽然工人对这两个公司作了尖锐的批评并且从未停止过攻击它们的政策，但它们同工人进行谈判的代表却属于大公司中少数受到工人尊敬的代表之列。事实上，同那些依靠短期权宜办法而使关系“好”得多的公司相比，通用汽车公司和通用电气公司在罢工和怠工方面所遭受的人—时的损失更少。
资源方面的目标必须通过一种双向程序来制定。一个出发点是预测企业的需求，然后由内而外地推及土地、劳力和资本的市场。另一个出发点是这些“市场”本身，然后由外而内地推及组织的结构、方向和计划。绝大多数管理人员似乎还在这样想和说，“这是我们所需要的，我们必须为此而付多少钱呢2”但是，这种态度已经不再适用了。人们还必须说，“这是市场上能供应的，我们应该是怎样以及如何行事才能得到最大的利益？”
生产率：管理能力的首要考验
把各种资源吸引来并使之投入工作只是事情的开始。企业的任务在于使各种资源成为富有活力的。因此，每一个企业需要为三种主要资源（土地、劳动和资本）中的每一种树立生产率的目标，还要树立生产率本身总的目标。
生产率的衡量是对一个企业中的各个单位的管理及各个企业的管理进行比较的最好尺度。因为，生产率包括了企业所贡献的全部努力，而把企业所不能控制的都排除在外。生产率是管理能力的首要考验。
所有的企业大都可以获得同样的一些资源。除了极为罕见的独占情况，在某一领域中使一个企业区别于另一个企业的唯一事情就是企业中各级管理的质量。对这个极其重要因素的首要的衡量手段就是生产率，即各种资源的利用程度及其产生的收益。
管理的最重要工作之一就是不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作；因为生产率是在各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难规定或确切地加以衡量。
我们的目的不在于找到一种完美无缺的生产率衡量手段，而在于应用若干种衡量手段——这样，我们至少可以获得一些启发。例如，虽然绝大多数国家中的政府统计是以每人—时的产量为基础的，但它本身几乎是毫无意义的。它甚至并不能衡量出劳动力的生产率。只有它不仅以数字表示每人—时产出的金额，而且表示每人—时产出的件数以及利润时，它才有意义。此外，我们还需要以产品数量表示的产出，以金额表示的产出的数字，即以每元工资表示的销售额、利润额等。
同样的，我们还需要在其它一些领域中用一些尺度来衡量生产率，以便得到启发并做出判断。劳动力只是生产三要素之一。如果劳动力生产率的提高是由于使其它资源的生产率的降低而获得的，那实际上是生产率的损失。
一个能说明问题的例子是世界范围内的造纸工业。很少有其它产业像造纸工业那样在产品需求和销售方面增长迅速；也很少有其它产业能同造纸工业在技术进步（如造纸机的速度加快）方面相媲美。第二次世界大战以后，造纸工业在销售和生产方面曾经出现过一个高潮。但是，造纸工业在绝大多数年份中却只能提供出边际利润——远低于一家储蓄银行所赚的钱。绝大多数现代化的造纸厂几乎要开动生产能力的百分之一百才能免于亏损。这种令人困惑现象的解释是，造纸工业中的资本生产率不断下降。纸价的上涨速度高于造纸设备价格的上涨速度。但是，在四十年以前，每一元的纸品销售额只要八角钱的资本投资用于建造生产能力，而目前则需要两元或三元的资本投资。造纸工业中劳动力的生产率远较其它绝大多数产业中的生产率增长为快。换句话说，造纸工业中大规模地以资本来代替劳动力，这种代替是十分不经济的。事实上，造纸工业代表着工程技术对经济学和常识的巨大胜利。
一个世纪以前，卡尔，马克思以资本的生产率必然要下降这一前提为依据，肯定地预言资本主义即将灭亡。马克思认为，生产率的下降就是基本的“资本主义矛盾”。马克思的这个预言至今没有实现是由于，我们能够创新，即发展具有更高的资本生产率的新的生产程序和新的产业。但是，马克思的基本前提是正确的，即一个企业、一家公司或一种经济存在下去的关键，归根到底，取决于资本的生产率。资本的生产率是绝大多数公司最少予以注意的一个领域——因为很多人误以为利润率本身就足以衡量资本的生产率。
但是，正如马克斯—斯宾塞公司的例子所显示的，各种物质资源的生产率也要充分地加以衡量，要为每一类物质资源树立目标。因为生产率包括生产的所有三种要素。如果作了不恰当的代替，即一种生产要素的生产率的提高以另一生产要素的生产率的不成比例的下降为代价，如造纸工业的例子，那就是总生产率的损失。
我们并没有一种单一的尺度。但是，我们至少有足以使我们为整个企业确定生产率的基本概念——经济学家把它叫做“贡献价值”。
贡献价值是一个公司从其销售的产品或服务所得到的总收入同自外部购买原料或服务而支付款项之间的差额。换句话说，贡献价值包括企业所有努力的全部成本以及从这些努力所获得的全部报酬。它包括企业本身贡献于最终产品的全部资源及市场对他们努力的评价。
只有在成本的分配在经济上有意义时，贡献价值才能用来分析生产率。因此，最近二十年来，会计从财务会计和税务会计转向管理会计，虽然还只是在其早期阶段，却是使企业便于管理并实际加以管理的一个重大步骤。
贡献价值不能对由于质量因素而不是数量因素产生的生产率加以衡量。贡献价值是一种严格的数量工具。但是，质量因素对生产率有巨大的影响。例如，组织结构、知识在企业中的应用或未来管理的质量，无论从短期或长期来说，都是生产率的一些基本因素。但是，它们却不能用现有的衡量手段来加以衡量。最后，贡献价值一般只能用于制造某些物品的企业，即制造业企业。
在这些限度之内，贡献价值可用于对生产率作合理的分析并为生产率的提高树立各项目标。它特别使得运筹学这样的工具能用于系统地研究生产率。因为，这样的工具的目的就在于找出各种可能的行动路线及其可以预计的效果。生产率问题始终是这样一个问题，即看到各种资源不同组合的范围，并找出能使产出对成本努力和风险有最优比例的那种组合（关于这一点，见第四十章）。
生产率是一个难于确定的概念，但又是一个核心�
