管理:任务、责任、实践+德鲁克-第20章
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但是，谈到短期规划和长期规划却是无意义的。有一些规划导致目前的行动——而它们是真正的规划，真正的战略决策。还有些规划谈论着未来的行动——它们如果不是不加思考、不作规划、没有行动的借口的话，就是梦想。规划的实质就是在了解决策的未来性的情况下作出现在的决策。是未来性决定时间幅度，而不是时间幅度决定未来性。
未来性有限制性。在企业决策中，最精确的数学表述就像我在初中二年级时的老师讲的：平行线就像学校院子的两对边一样地永不相交。在一个企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是，任何事情超过了二十年就相当于无限远。由于二十年以后的期望的现值一般相当于零，对它们就应该投入尽可能少的努力和资源。
可是，要有很长的孕育期间才能得到成果的事情，那就必须足够早地开始。因此，长期规划要求具有未来性的知识：“如果我们想在未来达到某种地步，我们目前必须做些什么？如果我们目前不投入资源，我们将做不成什么？”
重复一下经常被引用的一个例子：如果西北部的道格拉斯枞树长到能做纸浆时需要九十九年的时间，那么，在九十九年以后获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树。也许有人会发明出一种加速枞树生长的激素，但是，如果我们从事于造纸业，我们决不能依赖于这点。完全可以想象——也许十分可能——早在这些树木长成以前，我们已把木料主要用作一种化工产品的原料，而三十年以后的造纸则主要依靠一种比树木更便宜和更易于得到的纤维素作为原料，而那是植物王国中最先进的化学工厂。但是，这不过意味着森林的所有主在未来三十年中将投身于化学工业，而他们最好现在就学一些有关化学的知识。无论如何，如果造纸工厂还是依靠道格拉斯枞树作为原料，那么，枞树的种植就不能限制为二十年，而必须为九十九年。
对于其它的一些决策，即使五年也长得荒谬可笑。如果我们的企业是收买抵押出售的货物，然后把它们拍卖，那么下一周的清理拍卖就是长期的未来，任何超出这个期限的事情一般都同我们无关。因此，企业的性质和决策的性质决定着规划的时间幅度。
时间幅度既不是静止的，也不是“已定的”。在规划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟—项决策本身就承担着风险而且往往是难以挽回的一项决策，这一点即使再三重复地讲也不嫌多。时间决策在很大程度上决定着企业的特点和性质。
概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
一切都要转化为工作
最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于在将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。
必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：“你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”经理回过来说（他们绝大多数都这样说），“但是我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理就是承认他并没有一项规划。但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。但是，正因为我们衡量什么以及如何衡量决定了什么将被认为是有关的， 因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现——包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。
经理不能决定他是否需要做出带有长期未来性的有风险的决策。按照他所担任的角色的定义，他一定要做出这种决策。在他的权力之内的只是决定他是负责地还是不负责地做出这种决策，是带有成功和有效的合理机会还是像碰运气的盲目睹徒那样地来做出这种决策。由于决策过程基本上是一个理性的过程，又由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。它的目标是目前的行动。
战略规划并不用事实来代替判断，用科学来代替管理人员。它甚至也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用——正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反的，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。
第二篇 服务机构中的工作成绩
在本世纪中，公共服务机构——政府机构和医院、大中学校、军队和专业性协会——成长得比工商企业要快得多。它们是现代社会中成长的部分。而且，在工商企业中，服务部门的成长比作业部门的成长要快得多。但是，服务机构的工作成绩却不能同它们的成长并驾齐驱。服务机构中工作成绩的这种落后——或没有取得成绩——是什么原因呢2服务机构应该怎样管理才能取得成绩呢？
第十一章 多机构的社会
服务机构是社会的成长部分——工商企业中的服务机构——社会（包括工商企业）依赖于服务机构的成绩——服务机构是管理吗？——服务机构可以管理吗？——在服务机构中取得成绩和成果是例外情况——例外的重要意义——使服务机构取得成绩是中心管理的挑战
工商企业并不是现代社会中的唯一机构，而企业中的管理人员也决不是唯一的管理人员。各种服务机构同样也是机构，因而同样需要管理。这些服务机构包括：政府机构，军队，大中学校，研究机构，医院和其它保健机构，工会，大型法律事务所和大型（常常是多国性的）会计事务所这样一类专业机构，专业的、工业的和商业的协会，以及其它许多机构。这些机构全都有着—些执行管理职能的人员。即使他们并不称为经理，而称局长、指挥官、院长、所长等等，但他们正是由于担任管理职务而得到报酬的。
这些机构可以通称之为公共服务机构。它们是现代社会的真正成长的部分。
这并不是说工商企业的权力、强大、成功有所降低，而是说社会中其它的部分、服务机构这—部分，相对来说，更为有力、更大、尤其是更为重要了。
我们目前所处的是一个多机构的社会，而不只是—个工商业社会。美国大学中有一门课程在传统上叫做“工商企业和政府”。这种叫法已经不合时代了，应该叫做“工商企业、政府和其它机构”。
企业内的服务机构
工商企业内的成长部分也是它的“服务机构”。在每—个大型企业中——以及许多相当大的企业中——参谋人员、研究部门、计划部门、协调员、管理信息系统等这样一些服务集团和服务部门增加得很快。所有这些部属于服务机构而不属于作业机构。它们同企业的经济成就和经济成果并没有直接的联系。它们虽然在一个经济机构中工作，但没有一个直接提供经济成果或独自地取得经济成就。
企业中的这些服务机构当然也有管理人员。他们也必须为取得成就而进行管理。
所有的服务机构的费用都是由经济活动所提供的经济盈余来支付的。这些费用都是间接费用——或者是社会的间接费用，或者是企业助间接费用。所以，本世纪中服务机构的成长是企业完成其经济任务即产生经济盈余的最好验证。
但是，同十九世纪早期的大学不同，现在的服务机构不是一种奢侈品或装饰品，而是现代社会的支柱，是大厦的承重部分。如果社会和企业要维持运转的话，这些服务机构必领取得成就。这不仅因为这些服务机构占用了现代社会的很大一部分支出，如前面在第一章和第三章指出的，美国国民生产总值的一半是用在公共服务机构上的（其它绝大多数发达国家也是如此），因为发达的、工业化的、城市化的社会中每一个公民的生存都依赖于公共服务机构的成就；而且因为这些服务机构体现了发达社会的价值。我们社会的增长了的经济能力和生产率的果实是教育、保健、知识和流动方便，而主要不是衣、食、使。
企业中的服务机构也是——或应当是——大厦的承重部分。这不仅因为它们的费用日益增大，使得它们必须要做出贡献和成就，而且因为企业依赖于它的参谋服务人员、计划人员、研究人员、信息专家、分析人员和会计师。
但是，服务机构却没有取得给人深刻印象的成就，更谈不上取得占压倒优势的成就了。学校、医院、大学的规模都大得超过了前一代人的想象。它们预算的增长甚至比规模的增长更快。但是，在任何地方，服务机构都处于危机之中。在一两代以前，服务机构要有成绩是被人看作理所当然的；而现在，服务机构由于缺乏成绩而受到各方面的攻击。在十九世纪镇定自若地而且显然不太费力地进行管理的一些服务机构，如邮局或铁路，目前都深深地陷入赤字之中，需要巨大的、日益增加的财政补助，而且其服务在各处都愈来愈差。全国的和地方的政府机构都为了能取得更高的效率而不断地改组；而每一个国家的公民都在愈来愈厉害地抱怨政府的官僚主义。他们所讲的官僚主义是指，政府机构的行事是为了其工作人员的便利而不是为了做出贡献和成绩。这是错误的管理。
最经常对政府和公共服务机构的官僚主义提出批评的是企业中的经理人员。但是，企业本身的服务机构决不比公共服务机构的官僚主义少一点。
过去二十年内，在所有的大型公司中，参谋活动、计划部门、协调员以及管理信息系统像滚雪球一样地愈来愈大。如果用它们获得预算资金的能力来衡量，它们取得了巨大的成功。有许多服务机构也的确具有给人以深刻印象的专业知识，拥有一些能力很强的人员，而且生产出一批批日益增长的文献。但是，它们是否做出了贡献却是不清楚的。更糟糕的是，在绝大多数情况下，我甚至不知道怎样去评价对它们的成绩或怎样去衡量它们的成果——而它们自己也不知道。
随着参谋服务人员的增长，整个的参谋人员的概念也受到了愈来愈大的攻击。参谋人员这个概念肯定不符合五十年以前原来设计这一概念的人的期望——其不符合的程度超过了三十年代新政时期自由积极分子或六十年代肯尼迪当政时期的知识分子对政府机构的期望。
企业中研究活动的增长也许比参谋服务人员更快。政府资助的大学中和独立研究机构中的研究活动也是这样。人们也从对于研究活动的迷醉中清醒了过来。许多公司花了大量的研究经费，但除了漂亮的建筑物以外，很少有什么成就。更糟糕的是，很少有一个研究部门能够回答“你们作了些什么贡献？”这一问题——而且很少有一个研究部门提出了这一问题。
服务机构是管理吗？
服务机构本身已开始有“管理意识”。服务机构日益向工商企业学习管理。管理人员培训、目标管理以及企业管理的其它许多概念和工具目前在所有的服务机构中已经很普遍。
这是一种健康的迹象。但它并不意味着服务机构已理解自己管理上的问题，而只是意味着它们开始认识到目前它们还不是管理。
服务机构可以管理吗？
对服务机构的成绩危机还有着另一种非常不同的反应。愈来愈多的批评者，特别是过去的那些从幻想中醒悟过来的自由主义者认为，服务机构从其本质来讲是无法进行管理的，是不能取得成绩的。
这种看法的最激烈的表现就是要求建立一个没有学校的社会。这种主张最初是由以前当过牧师的伊凡？伊里奇（Ivan il1ich）提出的，而由教师和教育评论家约翰？霍尔特（John Holt） 最明确地予以表述 。伊里奇和霍尔特部认为，学校是不能取得成绩并且不能使之取得成绩的。只有废除了学校，孩子才能学到东西。
这当然，又是一种“野蛮贵族”的幻想。社会在不久以前还是“没有学校”的——只不过在；今多世纪以前。关于这个“学校以前”的时期，我们有着大量的资料，例如维多利亚英国早期或十九世纪中叶德国的孩子们的生活和发展的大量调查资料。但这些资料很难使人相信，如果孩子们不受管理不当的学校的束缚，就会有创造性并学到东西。各级学校的确需要进行激烈的变革，但我们所需要的并不是“废除学校”，而是管理得当、正常工作的教育机构 。
我们根本不可能没有服务机构。没有丝毫迹象表明现在的社会愿意不要各种服务机构所能提供助服务。那些叫喊着要废除学校的人需要的是更多的教育；那些大声攻击医院的缺点的人需要的是更多、更好的保健服务；那些对政府的官僚主义攻击得最厉害的人，投票支持更多的政府计划。同样的，企业也不能没有参谋服务人员和研究部门准备提供的知识、专长和系统思考方面的贡献。
我们没有别的选择，只有学习为了取得成绩而对服务机构进行管理。
服务机构是可以管理得有成绩的。
例外的重要意义
服务机构——无论是公共服务机构或企业中的参谋服务机构——能取得成就的是例外而不是常规。但是，的确存在着一些取得成就的例外，而这些例外证明了服务机构是可以取得成就的。
在第十三章《一些例外及其经验教训》中将讨论一些取得成就的服务机构的例子。但是，我们在这里先提一下某些例子。美国的政府机构在过去四十年中有两个取得了明显的成绩：美国东南部的大型地区发电和灌溉工程“田纳西流域管理局”（特别是在它三十年代和四十年代的早期，在大卫？利伦撤尔（David Lilienthal）领导下的时期以及六十年代管理美国航天计划的国家航空和航天局。在进行大规模高等教育的大学中，某些新英格兰的“红砖大学”（如希莱德福大学，特别在工程和管理教育方面）以效率高出名。当美国内地城市黑人区的许多学校——也�
