管理:任务、责任、实践+德鲁克-第61章

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知识工作者，即管理人员和专业人员的优点、同时也是缺点之一是期望从自己的工作中得到满足和激励。从这一方面来看，知识工作者在其早已形成性格的时期就被大大地惯坏了。体力工作者，不论是熟练工人还是非熟练工人，并不期望工作对他有挑战性，能激励他，能培养他。他从工作中所期望的是谋生，而知识工作者所期望的却是一种有意义的生活。
这样，知识工作者，特别是有高度成就的知识工作者，在刚过四十岁或四十几岁时，就可能陷入一种精神上的危机。到那个时候，绝大多数的知识工作者将不可避免地达到其最终的职位。他们也许还会在他们的企业中达到其最终的职能——或者是市场研究，或者是人事训练或冶金。他们突然地不再能从自己的工作中得到满足了。他们在本产业部门中从事了十万年或二十年的市场研究以后，已经了解到其中应该了解的一切。当一个人在刚过三十岁时，刚刚从事一项新职务时，感到极为激动的一切事，过了十五年就变成讨厌的平凡事情了。
换句话说，一个管理人员必须在四十五岁左右之前就能够为自己培养出一种本组织以外的自己的生活。
他为他自己而需要这样做，但同时也是为了他的组织。因为，如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣而四十五岁时就已“在职务上退休”了，那就不大可能再为企业做出任何贡献。他对自己一并对企业——负有这样的职责，即作为一个“人”来培养自己，以便能建立起自己的生活而不是完全依赖于组织，依赖于进一步的提升或新的不同工作；他必须把注意力集中在自己的人格、力量和兴趣上。
正如我在别的书中说过的　，我们必须学会为将近五十岁的有成就的管理人员和专业人员培养一种第二职业。我们必须学会，使得一家银行中的一个好会计能成为一家医院的审计员或一所学院的事务管理人。我们必须学会使得那些在一个企业中从事同一职能达二十年左右的人——绝大多数管理人员都是这样的——能在从事不同的职能中发现新的挑战、新的机会、做出新的贡献，或至少在不同机构的不同环境中成为有效的工作人员。
目前的管理人员，除非他为自己接受这样的新机会作好准备，否则不能认为已对自己，对其家庭，以及对其雇主和企业履行了其职责。
这就是为什么管理集团和管理人员的培训成为一个中心的问题。
但是，“管理集团的培训”和“管理人员的培训”这些词到底意味着什么呢？过去二十年来我们所经历过的那些热潮；其作用是大可怀疑的。无疑的，虽然有许多是正当的探索，但超时髦的蠢事也不少。一定有，而且事实上也的确有一些江湖郎中，还有更多的人之所以宣扬管理集团的培训，只不过因为这是一件时髦事儿。

哪些不能算是管理集团的培训
由于以上讲的这些原因，最好从一开始就指出哪些不能算是管理集团和管理人员的培训。
一、它不是上课；课程只是管理集团培训的一种工具，而不是培训本身。
任何一种课程——不论是某种专门技能的三日训练班，或每周三个晚上的为期两年的“高级”讲座——都必须适合于一个管理集团的培训需要或某个管理人员的培训需要。但是，职务本身、上级、公司和个人的发展计划比任何一种或多种课程都要重要得多。
事实上，有些最流行的课程的价值是值得怀疑的。我怀疑使个个管理人员脱产长期学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的业余时间进行的课程，如美国许多大城市中的大学或英国的技术学院举办的夜校。最有效的全日制课程是把在校期间和工作期间轮番调换，一个人脱产一两个星期进行集中学习，然后回到工作岗位上把所学得的知识付之应用。
管理人员是以活动为中心的。他们不是而且不应该是哲学家。除非他们能把学得的东西、考虑和再考虑过的东西立即应用到行动中去，否则，课程就不能被“掌握”，将只是一种“信息”而永远不会成为一种‘“知识”。从教育’学的观点来看，如果不用行动来强化所学得的东西，即在星期一把上周末所学得的东西付之实践，那就是不恰当的。最后，一位脱产十三个星期参加高级课程的管理人员在回到自己的企业时会发现自己成了一个无家可归的“被撤职的人”。
同样的，我认为对高层管理集团的课程安排要谨慎从事。并不是说高层管理集团没有许多东西可以学习。有的；但是，我所见到的绝大多数课程（包括某些有名的课程），却不适用于高层管理集团而只适用于没有经验和不负什么责任的年青人。只有其收费才是“高层管理集团”一级的。这样的课程对高层管理集团来讲是浪费时间。
二、管理人员培训和管理集团培训不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做都是无用的，甚至可能造成损害。
一家公司所能做的最糟糕的事是试图去培养“苗子”而不顾其他人。今后十年中，百分之八十的工作要由那些非苗子的人去作。如果他们不把自己培养得能理解、接受并实现那少数“苗子”的远见，那就什么也实现不了。十分之八的人都没有被列入苗子培训计划之中，当然会感到自己被忽视了，因而可能比以前更无效率、更缺乏生产性、更不愿去做新的事情。
企图寻找“可能的接班人”也是完全无用的。它成功的可能性甚至小于随机选择，例如顺次数下去，把第五个人挑出来作为可能的接班人。可能的接班人是难于捉摸的，而且是没有什么价值的。只有人的工作成绩才是有意义的。在被选为“很可能接班”的年青人中，十个之中就有五个在四十岁时成为一些空谈家。相反的，在那些看来没有什么“才华”而不多讲话的年青人中，十个之中倒有五个在四十来岁时有成就的表现。
而且，把管理集团培训的目的看成是物色“接班人”也忽略了所以要从事这项活动的全部理由。我们之所以要进行管理集团培训朝答理人员培训，正因为我们有很大的可能性来假定未来的职务和未来的组织将不同于目前的职务和目前的组织。如果我们只需要用目前的职务去代替过去的职务，我们根本就无需进行这方面的活动。我们只要把年青人作为他们目前上司的学徒来进行训练，并期望他们学会他们目前上司的所知和所为就可以了。
我曾经赞同乔？海曼（Joe　Hyman）所宣扬和实行的一种物色领班人的计划。海曼在通过维埃拉公司合并而把濒于死亡的英国纺织公司改造成为新的、充满生气的企业时，曾要求公司中的每一位经理人员提出如果自己今后被提升、失去工作能力或死亡时接自己班的人。我现在已不再赞同采用这种办法了。如果目前就确定接班人，那么公司就是在承诺目前存在的一位经理人员的职务将会永久存在下去。其次，它冻结了未来的选择。经过若干年以后，目前被认为最能胜任的接班人可能被证明为缺乏能力，或者从其它什么地方涌现出来一个胜过他的人。可是，如果提名某个人，那就承担了一种有约束力的义务。
物色接班人计划的最坏形式就是寻找一位“王储”。无论是有合法继承权的或被提名的都可能遭到失败。无论怎样保密，选拔王储是一件隐藏不住的事情，整个公司很快都会知道。于是，所有其他的可能的竞争者就会联合起来反对这位王储并努力使他垮台——并且常常能成功地做到这一点。
天主教会很早以前就了解到这一点。如果不是主教或大主教显然极为年老或病重的极少数情况，天主教会一般不会指定任何人作为他的接班人。但它会任命一个当主教职位空缺时有权自动继任的助理主教。这位有继承权的助理主教有法定的头衔而且有控制权——于是其他的竞争者只得承认这一事实并与之共事。
三、最后，管理集团和管理人员的培训并不意味着改变其个性“把人改造过来”。其目的是使一个人更有效，能充分发挥其力量，并使他能按自己的方式而不是按其他人认为他应该是怎样的方式来取得成就。
雇主同一个雇员的个性无关。雇佣关系就是要求一种特殊成就而并不要求其它任何东西的特殊契约关系。雇主任何超越这种关系的企图都是滥用职权，这是不道德的，也是对个人的不合法的侵犯。那是滥用权力。一个雇员应贡献给雇主的不是“忠诚”、“爱”或“好态度”，而是成就，此外别无它物。
我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。我们在一定程度上知道怎样使人更有效——而这正是我们应该集中注意的。
管理集团培训和管理人员培训所涉及的是人们需要的技能、职务的结构和管理关系、一个职工为了使自己的技能更有效需要学些什么东西。它们所应关心的是可能使一个人更有效的行为上的变化。它们并不涉及一个人是怎么样的——即并不涉及一个人的个性或其感情动态。从心理上对人们进行操纵并不比其它形式的操纵更有道理一些——事实上它还更应受到谴责。
企图改变一个成熟人的个性，在任何情况下都必定会失败。当一个人开始工作时，其个性已经形成。任务不在于改变他的个性，而在于使他能通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。

增加的两个方面
培训指的不是一项、而是两项相互联系而相互影响的任务。一项是管理集团的培训。其目标是企业的健全、存在和发展。另一项任务是管理人员的培训。其目标是个人作为组织成员和作为人这两个方面的健全、发展和取得成就。管理集团的培训不论采取什么形式，都是组织的一项职能和活动。管理人员的培训则是个人的责任，尽管公司及上级在其中起着重要的作用。
管理集团的培训从下述问题开始：‘“企业为了在一个不同的市场、不同的经济、不同的技术条件、不同的社会中实现其目标并取得成就，需要什么样的未来的管理人员和专业人员？”
管理集团的培训涉及以下这样一些问题：管理集团的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。它所注意的中心还有，能满足未来的“职业主顾”即未来的年青管理人员或年青专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。因为，职务和职业的市场已成为一种真正的大众市场了。因此，每一个组织都必须设计出一种能吸引和满足未来的职业主顾的“职业产品”。
职业主顾所提出的要求将日益提高。正如一个健全经济中的顾客总是要求有更多和不同的产品和服务那样，一个健全社会中的职业主顾总是要求一些更好的和不同的职务。在几十年以前，他只期望能谋得生计，而现在则要求一种事业和有机会做出贡献并日益期望有机会使知识发挥作用。
管理集团的培训这项工作是否需要有专门的人员，取决于企业的规模和复杂程度。它肯定无需有大量人员并举办大量讲座。但它却一定需要权力和威望。因为它的目标是改变公司的基本计划、公司的组织结构以及管理职务的设计。
管理集团的培训的焦点是外展而不是内聚。它基本上是一种课程安排形式，而不是一种人事活动。这项任务的核心是市场的计划、产品的设计，以及现有职务和现有组织结构的陈旧布新。从这个角度来看，管理集团的培训是一种创新、改组、批判。其职能在于就公司的人的组织这一方面提出以下的问题：“我们的企业是什么以及应该是什么？”
管理人员的培训的重点则在人。其目标在于使得一个人最充分地发挥其能力和力量并获得个人的成就。其目标在于卓越表现。
没有人能促使一个人自我培养。这种动力必须来自一个人的内心。但是，即使最有上进心的人，也可能由于其上级和公司的泼冷水而把其自我培训的努力指向错误的方向。为了使管理人员培训的努力充分发挥作用，必须有上级和公司的积极参与、鼓励和指导。
任何一种管理人员培训工作的出发点都是对成就的评价。这种评价把重点放在一个人什么事做得好，什么事能够做得好，他自己在取得成就的能力上有什么不足需要克服，以便最充分地发挥自己的力量。但是，要做出这样一种评价需要共同的努力，要求本人做出自我评价，同时要求其上级的积极领导。
人们在自我评价时或者倾向于批判过严，或者倾向于批判不适于他们往往会错误地估计自己的长处，并见把自己的短处看成自己的长处。
一位第一流的工程师常常会认为自己是一个好的管理人员，因为他有“分析能力”和“客观态度”。但是，要做一个管理人员，还要求能体谅人，能理解别人是怎样工作的，并对个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。有的销售经理认为自己的长处在于有“战略观念”——而事实上他是一个精明的谈判者，他所谓助战略观念只不过是“下星期的廉价销售”。许多优秀的分析人员和咨询人员往往认识不到他缺乏独自做出困难决策的感情上的勇气。
评价应该以一个人在其上级的协作下为自己制定的成就目标为依据。它应该以成就同目标相比较作为起点，而决不应该以“可能性”作为起点。应该提出的问题是，“这个人做什么事做得好——不是一次，而是一贯的？”这应该使之认识到一个人的长处及妨碍它充分发挥这些长处的一些因素。但是，自我培训的评价还应该提出这样的问题，“我对生活要求些什么？我的价值观、抱负、发展方向是什么？为了使我自己能符合于我对自己和我对生活的期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么、改变些什么？这个问题最好是由一位旁观者，由一位尊重这个人而又对之有深刻理解的人来提出。而我们之中的绝大多数人对自己并没有这种深刻理解。
自我培训可能要求学习新技术、新知识和新方式。但尤其重要的是要有新经验。在自我培训中，除了深刻理解自己的长处以外，最重要的因素是自己对一项职务的经验以及上级的榜样。因此，自我评价始终应该使之得出有关自己必须做出些什么贡献和需要些什么经验的结论。应该提出的问题始终是：“这个人应该有些什么经验，以便最迅速而最充分地发挥其长处？”
一位从事自我培训的上级树立了一个几乎是使人不得不学习的榜样。他的榜样鼓舞着人们发挥自己的长处并有助于他们获得所需的经验。如果一个上级泼冷水，总是看人们的短处，强迫人们而不是帮助人们去获得对他们的成长最有教益的职务经验，那么，他就会妨碍人们的自我培训。
培训始终是自我培训。因为，由企业来承担一个人的培训责任只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人自我培训的努力，更不用说必须代替自我培训了。那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。
但是，一个企业中的每一位管理人员都有着促进或阻碍个人的自我．培训、正确指引或错误指引个人的自我培训的机会。应该明确地要每一位管理人员承担起帮助同他一起工作的人进行自我培训的责任。每一家公司也应为其管理人员提供培训方面的挑战和经验。
管理集团的培训和管理人员的培训是不是只有大公司在高涨时期才能进行的一种奢侈品，这一问题已无需进行讨论。绝大多数大公司以及许多小公司已经了解到，正像