管理:任务、责任、实践+德鲁克-第7章

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“管理是什么？”这个问题应该是第二位的。首先，我们必须通过管理的任务求阐明管理。
为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
——本机构的特殊目的和使命（不论本机构是一个工商企业还是医院或大学）；
——使工作富有活力并使职工有成就；
——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。

一、目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。
在考虑这项首要任务、特殊成就的任务上，工商业机构同非工商业机构是不同的。而在考虑其它各项任务上，它们是相似的。但是，只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业的定义就是它为了经济上的成就而存在。在所有其它各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件。在工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。
本书将用整整一篇（第十一、十二、十三、十四章）的篇幅来讨论非工商企业、公共服务机构的成就问题。但本书的重点是讨论工商企业和经济上成就的任务。经济上的成就虽然决不是社会中所要完成的唯一任务，但却是它的首要任务。因为所有其它的社会任务——教育、卫生保健、防务以及知识的进步——都取决于经济资源的剩余，即利润和其它节余，而那是只有成功的经济上的成就才能提供的。我们愈是需要其它方面的各种满足，我们愈是高度地评价它们，我们就愈是依靠于工商企业在经济上的成就。
工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果一个企业未能提高或至少维持把付给它的那些经济资源的物质生产能力，它就失败了。而这就意味着企业有责任获得利润，而不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。（有关获得利润的职能，见第六章）
工商企业管理的第一个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。
管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。

二、富有活力的工作和职工的成就
管理的第二项任务是使工作富有活力并使职工有成就。工商企业（或其它任何机构）只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就愈来愈重要，并且是一个机构所取得成就的衡量标准。它日益成为管理的一项任务。
按照它本身的逻辑把工作组织起来仅只是第一步。第二步并且是困难得多的一步是使工作适应于人——而人的逻辑同工作的逻辑是根本不同的。使职工有成就意味着要把人看成是一种有着特别的生理和心理上的特点、能力、限制、以及不同的行动模式的有机体。它意味着要把人力资源看成是人而不是物，而人力资源不同于其它资源，具有个性、公民资格，对于是否工作以及工作多少或好坏能加以控制，因而就要求有责任心、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
管理，而且只有管理，才能满足这些要求。对于职工来讲，不论他是操作机器的工人还是执行副总经理，都必须通过他们在工作和职位上的成就来取得满足——也就是说，在企业中取得满足；而管理是企业的启动器官。

三、对社会的影响和对社会的责任
管理的第三项任务是处理企业对社会的影响和对社会的责任。我们的各个机构设有一个是为着它自身而存在的，也不是以自身为目的。每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。自由企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定其好坏。
自古以来出现的第一个新机构、西方的第一个机构就是第六世纪的本尼第克修道院。但它并不是为社团和社会服务而建立的。相反的，它之所以建立起来完全是为它自己的成员服务的，是为了帮助他们自己获得拯救。因此，圣本尼第克把他的修道院从人类社会搬到荒郊野外去。他倒并不是特别担心他的修道士们会受到尘世的诱惑，而是预见到有一种更大的危险：这些修道士可能会关心世事，承担起世事的责任，试图做善事，并被迫担负其领导的职责。
同本尼第克修道院不同，目前我们所有的每一个机构都是为了对外部做出贡献，为了供给和满足非成员而存在的。工商企业之所以存在是为了向顾客提供商品和服务，而不是为了给职工提供工作，甚至也不是为了向股东提供股息。医院之所以存在并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望是治好病以后离开医院并不再重返。学校之所以存在并不是为了教师，而是为了学生。如果一个管理当局忘记了这一点，那就是错误的管理当局。
因此，没有一个机构能像本尼第克修道院不成功地尝试过的那样，脱离开社区和社会而存在。从心理、地理、文化、社会等方面来看，机构都必须是社会的一个部分。
工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会发生影响。它必须对人（如职工）拥有权力和权威，而职工自己的目标和目的并不是由企业来规定，也不是包含在企业之中的。企业作为一个邻居，作为提供工作和税收收入的来源，同时也作为废物和污染物的来源，必然对社区发生影响。还有，在我们这个由各种组织构成的多元社会中，企业除了它对生活的数量即经济商品和服务的基本关心以外，日益关心于生活的质量；即现代人和现代社区的物质的、人性的和社会的环境。
管理的这一个方面对于所有各种机构的管理人员的工作来讲都是本身固有的。大学、医院和政府机构同样地存在着对社会的影响和对社会的责任——而且一般较工商企业更加没有意识到它们，更加不关心它们对人、社会和社区的责任。可是，我们愈来愈期望于工商企业管理承担起生活质量的领导。因此，处理对社会的影响就成为管理的第三项主要任务和第三个主要的方面。

这三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的。甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或要求更高的技巧或能力。的确，业务方面的成就是第一位的——它是企业的目标和存在的理由。但是，如果对工作和职工的管理是错误的，那么无论总经理对业务的管理是如何的好，也不会有业务方面的成就。在对工作和职工错误管理的情况下所取得的经济上的成就是虚假的，而且实际上即使在很短的时期也会对资本起破坏作用。这种成就会使成本提高到失去竞争力的程度；它会导致阶级仇恨和阶级斗争，从而最终使企业完全不能经营下去。此外，如果错误地处理对社会的影响，最终就会破坏社会对企业的支持并毁灭企业。
这三项任务中的每一项都有其重要性。业务的管理有其重要性，因为企业就是一个经济机构；但是，使工作富有活力并使职工有成就也有其重要性，这就是因为社会不是一个经济机构，而期望管理来实现基本的信念和价值现。处理企业对社会的影响也有其重要性，因为没有一个器官可以脱离开它所服务的躯体而继续存在，而企业就是社会和社区的一个器官。
同样的，在这些领域中，不存在脱离开整个企业（或大学、医院、政府机关）的行动或结果。不存在“职能性的”结果或“职能性的”决策。只存在整个企业的投资和风险，整个企业的利润或亏损，整个企业的行动或不行动，整个企业的决策和情报。使环境污染的不是某一个工厂，而是纽约爱迪生综合公司、联合碳化物公司、造纸工业或城市下水道系统。
可是，工作和成就总是具体的。因此，在两种现实之间存在着紧张状态。这两种现实是经济成就的现实和工作的现实。消除这种紧张状态、或至少使它成为富有活力的，则是管理的经常任务。

时间的方面
在每一项管理问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题——虽然不能叫做管理的第四项任务，但却形成了另一个方面，这就是时间。
管理总要考虑现在和未来、短期和长期两方面。如果目前的利益是以危及企业的长期健全、甚至其存在为代价而获得的，那就不能说一个管理问题得到了解决。如果为着不确定的未来而使当年冒着灾难的风险，那种管理决策也是不负责任的。经常发生这样的情况，管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个乱摊子。这是不负责任的管理行动和未能将现在和未来加以平衡的一种例子。那种目前的经济成果事实上是虚假的，并且是以资本的支出为代价而获得的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前利益的要求和未来利益的要求未能加以协调或至少加以平衡，资本即物质生产资源就会受到威胁、损失或破坏。
现在，我们特别意识到短期经济决策对环境和自然资源的长期影响这一时间的方面。但是，在所有领域中、特别是在同人有关的领域中，同样地存在着在今天和明天之间进行协调的问题。
时间因素这一方面是管理所固有的，因为管理所涉及的是行动的决策。而行动始终是指向未来的结果。任何人，只要他的责任是行动而不是思考或了解，就要从事于未来。
时间因素这一方面对于管理工作之所以特别重要而又特别困难，有两个原因。第一个原因是，经济和技术进步的实质就是，一项决定从其做出到产生后果和加以验证的时间，正在愈来愈长。爱迪生在十九世纪八十年代，从对一种思想进行实验室工作到工厂试产，大概需要两年左右的时间。而目前，爱迪生的继承者们约需十五年的时间。半个世纪以前，一家新工厂在两三年时间内就可以收回投入的资本。而目前，每一工人的资本投资额达到1900年的二十倍，还本期常常长达十年或十二年。一种以人为主的组织，如销售组织或管理集团，常常需要更长的时间来建立和还本。
时间因素这一方面的第二个特点是，管理、而且几乎只有管理，必须总是同时兼顾到目前和未来。
一位军事领导人也知道存在着目前和未来。但他一般很少在同一时间既要考虑现在，又要考虑未来。在和平时期，他不考虑什么“现在”；现在只不过是未来战争的准备。在战时，他只考虑极短的“未来”。他所关心的是赢得目前的战争。他把其它的事情都交给政治家去处理。在一个冷战、边缘战争、警察行动的时代，这一点已不再正确。而这也许正是目前使军队苦恼的军事领导方法和士气发生危机的最重要的原因。既不是为未来战争做准备，又不是为了赢得目前的战争，其结果使军人大为困惑。
但是，管理必须总是兼顾两者。它必须使企业在目前取得成就——否则企业就不能在未来有所成就。同时，它又必须使企业在未来能取得成就、发展和变革，否则它就破坏了资本——即资源——为明日生产财富的能力。
关于未来，我们所知道的唯一的事是它将不同于现在。在整个的历史时期中，可能存在着伟大的历史规律、伟大的连续性潮流。但是，在任何一种机构的管理人员进行作业的时期中，在他有意识地做出决策和行动的时期中——这一时期是以年数来计算而不是以世纪来计算的——起作用的是未来的不确定性。长期的连续性在此不相干。而且，不管怎样，长期的连续性只有在事后的回想和历史的回顾中才能辨认出来它是怎样发生的。
对于管理人员来说，未来只是不连续性。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到。对未知的跳跃愈是大，则起跳的基础必须愈是坚固。时间因素这一方面使管理决策具有特别的性质。管理决策是管理人员把目前和未来结合起来的一种行动。

经营与企业家精神
对管理成就来说，还存在着另一个方面。管理人员必须经常从事经营管理。但是，他还必须是一个企业家。他必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增加的领域。他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西，而创造未来。
在一个不断发展的企业中，有着已经存在的市场、工艺技术、产品、服务和设备，资本已经投入并被应用，人员已被雇佣并安排在具体的工作上，等等。管理人员在经营方面的工作就是使这些资源获得最佳的成果。
这个，我们早就知道（特别是经济学家经常告诉我们），意谓效率，即对正在做的事情做得更好一些。它意味着集中注意于成本。但是，获得最佳成果这种方法应该集中注意于效果。它集中注意于提供收益、创造市场、改革现有产品和现有市场的经济特点的各种机会。它所提出的问题不是“我们怎样把这件事或那件事做得更好？”而是“哪种产品的确会产生或能够产生出色的经济效果？”“哪种市场以及（或者）最终用途能够产生出色的经济效果？”然后它又提出这样的问题，“各种资源和努力的成果应该怎样地进行分配，以便产生出色的经济效果，而不是只要具有普通的效率就可以产生出来的‘通常的’经济效果？”
这并不是贬低效率。即使是最健全的企业、有最好效果的企业如果效率不高，也可能会垮台。但是，如果一个企业效率很高而所做的事情却是错误的，即其效果不好，那么即使是效率最高的企业也不能维持下去，更谈不上取得成功了。效率再高也无法使马车皮鞭的制造者维持下去。
效果是成功的基础——效率则是在已经成功以后维持下去的最低条件。效率涉及如何把事情做好，而效果则涉及做正确的事情。
效率涉及的是把努力投入到所有的活动领域中去。而效果则从这样的认识出发，即在工商企业中，正如在任何社会有机体中一样，百分之十到十五的活动现象——如产品、定货单、顾客、市场或人员——产生出百分之八十到九十的经济效果，而其它百分之八十到九十的活动现象，无论你怎样注意提高其效率，却只会产生成本（那总是比例于交易量即繁忙的程度而产生的）。
因此，管理人员第一位的经营工作就是使能够提供效果的只占总量很小部分的核心活动能产生效果。与此同时，他对大部分的业务活动——产品或人员的活动、研究或销售工作——只是一般地照顾（如果他并不放弃的话）。那些业务活动，不论它们是代表已实现了的过去的机会，或仅只是忙忙碌碌。或者是末实现的过去的希望与期待（即过去的错误），无论做得怎样好，也不会产生出色的好效果。
管理人员的第二项经营工作是始终使企业更接近于充分发挥它的潜力。即使是最成功的企业，如果用它的潜力来衡量，那么它所取得成就的程度还是比较低的。所谓潜力是指