管理:任务、责任、实践+德鲁克-第72章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
人员的一个部门中却存在着严重的不满。所以，“千分之五”可能意味着以每年平均人数计算的一种严重不满情况（我所举的这些数字，是从一个实际例子引出来的，的确代表着一种严重不满情况）。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理当局从其核查材料误以为职工的不满并不严重而未加注意，这个部门的职工罢工了，其影响是极为重大的。它曾使得一家公司陷于破产。该公司至今已不再存在。
同样的，一个企业百分之九十的产值往往集中在百分之二到五的产品种类上，而百分之九十的订货单却只占产值的百分之四或五——其成本却占百分之九十或更多。一架现代的战略轰炸机可能有上百万个零件，而其成本的百分之九十可能集中于很少的一些零件，如五十左右的零件；其维护人工的百分之九十也可能集中于很少的一些零件上。虽然不幸的是，占成本百分之九十的一些零件同占维护人工百分之九十的一些零件很少是同一些零件。
无论一个研究实验室有多么大，实际上其全部创新工作只是由研究人员中很小一个比例做出的。还有，通常的情况是，一个公司中百分之八十的销售人员至多只占销售量的百分之二十，而百分之十或更少的销售人员却占销售量的三分之二或四分之三。
绝大多数有关销售成绩的衡量，无论是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的有相当大的损失——这取决于所出售的产品组合。因此，没有同产品组合联系起来的销售的绝对数字并不能提供任何控制——既不能为个别销售员，又不能为销售经理或高级管理阶层提供任何控制。
这些都是基本的事实，但似乎很少有管理人员了解这些事实。传统的信息系统，特别是会计，不是表明这种适合性，而是把它掩盖了起来（特别是在间接费用的分配方面，常常使经济和社会现象的真正分布状况模糊了）。
如果没有能清楚地表明事件的真正结构的核查，管理人员不仅不能了解情况，而且会做错事情。因为，管理人员日常工作的重担迫使他按事件数量的比例来分配其力量和资源。经常会有这样一种趋向，把力量和资源投入到提供成果最少的地方，即投入到占数量很多而实际上没有什么效果的现象上去。
四、衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。艾尔弗雷德？诺思？怀特黑德（A1fred North Whitehead，1861—1947）是一位杰出的逻辑学家和哲学家。他经常提醒人们防止“虚假的具体性的危险”。如果被衡量对象的确实程度只能在一定的幅度内，如百分之五十到七十的幅度内（而且假定可以有增加或减少百分之二十的误差），那么计算到小数点以后第六位，并不能使之更为精确。这是一种“虚假的具体性”，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。
某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一项重要的资料。说“我们占有市场的百分之二十六”，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的。”即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。
管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，什么时候“近似值”比起似乎很确切的详细数字更为确切，什么时候一定的幅度比近似值更为确切。他必须知道，“更大”和“更小”、“更早”和“更迟”、“增加”和“减少”也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确切、事实上更为严密。
五、核查必须适时。核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的“回报”不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。
近来谈论“实时”核查即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用“实时”核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很短一会就会变质，那显然应该持续进行“实时”监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种“实时”的时间幅度。
孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一当露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是“实时”核查——但应用错了。
当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于“实时”核查。六个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，“实时”核查的每日报告只能使他“连根拔起看看是不是已长出根来了”。到了那个时候，他必须仔细考虑一下，在哪些领域中和在什么期间，他必须得到些什么成果才能达到其目标。然后，他必须十分注意在关键的时刻及时地对成果进行衡量。可是，如果他只是关心于每日的“实时”衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。
同样的，企图经常地衡量研究的进展也可能影响到研究成果。正常的研究的时间幅度是相当长的。应该每隔两三年对研究工作的进展和研究成果进行一次严格的评价。此外，一位有经验的研究工作经理并不去干预研究工作。他只是留意观察有没有发生重大的意外困难的迹象，或进一步注视有没有意外突破的迹象。但是，如果象有些研究室曾经试图做过的那样，“实时”地监控研究工作，那就是连根拔萝卜。
但同时也存在着一种相反的危险——即没有足够经常地进行衡量。对于下列事件的发展，这种危险特别严重：（1）需要相当长的时间才能获得成果者；（2）在未来的某一时间必须把各个组成部分合起来才能生产出所要的最终成品者。
六、核查必须简单。纽约的每一家大商业银行在六十年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册。据我所知，只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不象访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班或大谈自己的“哲学”，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
复杂的核查制度是行不适的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。但是，如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有核查。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也就不会有核查。
的确，那位银行经理的方法是相当好的。使用新核查方法的训练班不大会有很大的收获。要准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用。如果他由于这种制度过于复杂、不明确或细致而解释不清，那就重新设计得更简单一些。
七、核查必须是能被使用的。核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分拆。换句话说，一种衡量可能这样说，“正在进行的事情，我们并不理解；但是有些正在进行的事情，我们需要对之进行了解。”但它决不应该只是说，“这里有些事情可能会使你感到兴趣。”
这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。这些核查结果是否应送交其他的人——特别是更高级的人——是可以研究的。但其主要接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接收入的形式并使之适合于接收人的需要。
正如我们在第十八章中所讲的，工人和第一线的监工应该接收到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的监工每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而工人则什么也得不到。
高级管理阶层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。
之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是前面一种意义，不看成是为了自我控制，那么核查就会使人导致错误的行动。那是一种错误的控制。
组织的最终控制
还要讲一件更重要的事。一个社会机构中的核查存在着一种根本的、无可补救的限制。那是由于这样一个事实，一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、自己的工作成绩、自己的成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的。但一个社会机构是由各个个人组成的，每一个人都有他自己的目的、自己的抱负、自己的想法、自己的需要。无论一个机构怎样的有权威，它也必须满足其成员的抱负和需要。这些成员满足其抱负和需要是通过他们作为个人的能力来实现的，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但其制度本身在性质上却不是定量的，而且不能定量化。
但这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。人们随着他们的被奖赏或被惩罚而行动。因为，正如前面在第三十六章中讲的，对他们来讲，这才是机构的价值现的真实表现，以及不同于机构口头所讲的，它的真正的目的和任务。
一种核查制度如果同组织的这种真正的、唯一有效的最终控制（表现于其有关人的决策中）不一致，那么它从好的方面讲是无效的，从坏的方面讲就会造成无休止的冲突并使组织失去控制。
人们在为一个组织设计其核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计出来的核查制度不能导致控制。人们必须认识到，即使由电子计算机、运筹学和模拟组成的最完善的“仪表板”，同任何一个人的组织的无形的、定性的控制相比较，同它的奖惩制度、价值和禁忌的制度相比较，只能处于次要地位。
第四十章 管理人员和管理科学
管理科学：诺言和成就——为什么管理科学还没有取得成就——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往会成为不科学的——基本原理——管理科学的第一位需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望些什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不在于提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提出公式——管理科学应该研究些什么——从做出成就的可能到实际的成就
第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。
但却没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是第二次世界大战以后出现的。 这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那时当然是令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。
绝大多数管理人员早已知道，电子计算机不能代替管理人员（见第三十五章）。绝大多数人都知道，电子计算机是一种工具——如果正确地运用，是很有用的。但毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道，管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”会更谨慎些——也会更显得谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个管理人员不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个管理人员必须知道管理科学能提供些什么以及如何运用它作为管理的工具，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
为了做到这点，管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。
诺言和成就
绝大多数管理人员知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员从自己的痛苦经验中知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于直接为害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早已猜想到当代一位著名管理科学家所讲的事。麻省理工学院的杰伊？w？福莱斯特（Jay W．Forrester）在他的两本著作中卓越地表明了这样的论点 ：复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。而市场、工艺技术和企业的确是十分复杂的系统。无论如何，再没有比大地是平的和太阳绕地而行这种看法更平常、似乎更有理了。
因此，当管理科学初次出现时，受到了管理人员的一片欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，自己的学术杂志，在大学、工商学校和技术学校中有自己的系科，在工业界中有大量的好职位。
但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言。它肯定没有使管理的实际工作革命化。事实上，目前很少有管理人员重视它。
管理科学家和管理人员双方都认识到了管理科学所宣称和承诺的同企业对它的应用之间有着愈来愈大的差距，并且都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。
双方的埋怨都有相当的道理。但问题的真相要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。
为什么管理科学不能取得成就
所有各门管理科学都有一个基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成分子�
