管理:任务、责任、实践+德鲁克-第80章
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会计师”）。于是，击败内部的“可恶敌人”是比使企业兴盛更令人高兴的胜利。正由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整体的成就和成功承组什么责任，所以，一个运用不佳——或过度扩张——的职能制结构易于使职工感到不安全和眼界狭小。
职能制组织以努力为中心，这既是其基本优点，又是其基本缺点，每一个职能部门的经理都认为他那个职能部门是最重要的。这就导致高度重视技能和专业标准。但是，这也使得职能部门的人员即使不是把整个企业的利益从属于自己部门的利益，至少也是把其它职能部门的利益从属于自己部门的利益。职能部门中的这种倾向没有什么真正可以补救的办法。每一位管理人员都有着要做好工作的值得赞许的愿望，而其代价就是渴望扩大每个职能的地位。
在小的职能制组织中，信息交流是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等的规模，信息交流就不行了。即使在各个职能部门（加市场推销部门）内部，只要职能部门变大或变复杂了，信息交流也削弱了。职工日益成为专业工作者而主要关心于其狭窄的专业领域。
最极端的例子是最庞大而又最专业化的职能制组织——大型大学。但是，一个大型制造部门或大银行的商业贷款部门也类似于对一个大型大学教职工的有名描述：“由一个共同停车场连结起来的一群无政府主义者。”
作为一种决策的结构，职能制组织——即使是相当小规模的——工作也很不好。因为，一般都要在职能制组织的最高层次才能做出决策。只有在最高层的人才能纵观企业的全局。其结果是，决策往往易于在组织中被误解并执行得很不好。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，对于进行某些真正新的和不同的事情的挑战，往往是被压制下去而不是公开地提出来予以处理。
职能制组织在人员的培养、准备、考验方面也都很差。职能制组织必然使其人员主要注意于获得知识及有关的能力。但是，职能制中的专业人员在其视野、技能及忠诚方面可能较为狭窄。在职能制组织中往往先天地强调不要对其它职能部门或专业技能的工作表现出“不恰当的好奇心”，即强调狭隘的部门化。
而且，职能制组织往往使人不适于从事管理工作——这是由于它主要强调的是职能性的技巧而不是成果和成就。事实上，一个组织单位在职能方面的技术程度愈是高，则它对管理愈是不重视，愈是难于把人培养成为一个经理。
法国企业在其结构上往往极为职能化。因而，下面一点就完全合乎逻辑了，即大的法国公司一般不从企业内部提拔其高层管理人员，认为一个人在公司中的职业生涯使他不适于担任高层管理的职位（见第三十五章）。但是，其错误不在于人，而在于把职能制组织应用得超出了它能适应的规模和复杂程度。
能够弥补其缺点吗？
职能制组织从—开始就暴露出这些局限性和缺点，所以人们一直试图弥补其缺点，特别是弥补其最大的缺点：职能制组织把职能人员的视野不是指引向做出贡献和成果，而是做出努力和忙忙碌碌的倾向。
最初做出这种尝试的是贝尔电话系统的西奥多？维尔（见第十三章）。他所设计的那套“鬼东西”即为职能工作制订的特殊目标和衡量手段，是从他有关整个企业的定义以及电话公司的企业目标出发的。这套东西虽然还远不能讲完善，有的地方还会引起一些混乱，但它们多年来把职能管理人员的努力指引向取得成就，而且能够使职能管理人员立即“读出”他们为重要成果做出的贡献。
但是，类似维尔系统这样的东西是否能适用于面临复杂处境的职能系统，那是极可怀疑的。电话系统终究只有一种产品。它直到最近只有一个市场——而且没有竞争。在电传通信技术方面虽然经常有巨大的变革，但顾客所购买的，直到最近，完全没有什么改变。
换句话说，维尔为职能结构所设计的反馈控制系统是应用于一个只有单一产品和已知市场的独占企业的（不论是私营的或政府所有的）。它的确是那种情况的一种模型——而许多（如果不讲是绝大多数的话）非工商业服务机构（如医院）的确就是那种情况。
但是，在典型的工商企业中，却不具备这样的条件。而且看来不大可能为复杂的工商企业设计出一种类似的对职能工作进行反馈控制的系统；至少迄今还没有人能做到这一点。
迄今为止，最综合性的尝试是由通用电气公司做出的。该公司在最近几十年来为职能工作制定了一些成绩目标。但是，所有已经做到的，一般只是制定出“良好制造工作的标准”或“良好会计工作的标准”，即那些标准的注意中心在于职能本身而不在于为整体做出的贡献。
有限的适用范围
即使职能制组织能适用的场合，其范围也是限于作业工作。高层管理是特殊的“工作”（见第五十章），但它不是“职能”工作，而且不能适用职能制组织。如果在任何地方采用了职能制组织，它既使高层领导软弱无力。
德国的大公司在1900年以后趋向于按职能来构造其高层管理；许多德国公司现在还在这样做。的确，也存在着一个高层管理班子，即德国公司法中的董事会。但与高层管理工作有关的只有一个人，即总经理。高层管理中的其他成员是各主要职能部门的负责人，而且主要关心于其自己的部门。其结果是，总经理成为一个独裁者，而董事会班子退化为一个法律上的空名。有的时候，根本就没有高层管理，每个职能部门各行其是。
对于创新工作来说，职能制原则更加不能适用（见第六十一章）。我们在创新工作中试图做的是某些我们以前没有做过的事情，即某些我们还不知道的事情。在创新中，我们的确需要各种不同学科的技术。但是，我们不知道什么地方和什么时候我们需要它们，需要多长时间，需要多少程度，或多大分量。所以，创新工作不能在职能制组织的基础上予以组织。职能制组织不适用于创新工作。
职能组织原则在哪里行得通
在那些以之为依据而设计出职能组织的企业中，职能组织原则是很行得通的。本世纪初期亨利，法约尔的职能制设计的模型是他经营的煤矿公司。它在当时是一个相当大的企业，而在目前则是一个相当小的企业。它所雇用的除了少数工程师以外，就是做同一种工作的体力工人。煤矿只有一种产品，只有其规模随顾客的不同而有所不同。煤矿除了简单的洗煤和选拣以外，无需其它的处理。至少在那个时候，煤矿只有三个市场——钢铁厂、发电厂及住家户。在法约尔的时代，采煤的技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，还没有开始应用炸药，而当他退休时，已应用机械截煤机了——而采煤过程本身却完全没有改变。从煤矿中所能得出的唯一东西就是煤。能够进行创新的领域不大。
法约尔的公司正是职能制设计原则能很好地进行组织的那种企业。任何更为复杂、更为动态或更为事业性的企业就要求各种做出成绩的能力，而这是职能制原则所没有的。如果职能制结构的应用超出了法约尔模型的限度，很快就会在时间和精力上造成很大的浪费，而且有很大的危险，把企业的精力不是导向取得成绩而是错误地导向只是忙忙碌碌。对那些在规模、复杂性、创新范围方面超过法约尔模型的企业来说，职能制设计只应该用作设计原则中的一种，而不应该用作唯一的原则。而且，即使对于那些适合于法约尔模型的企业来说，高层管理的设计和结构也需要一种不同的设计原则。
任务小组
一个任务小组是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域（其“据点”）中抽调来一起工作的具有不同的教育背景、技能和知识的千些人组成的——通常人数相当少。一般有一个小组领导人或组长，在小组存在期间一直担任小组的领导工作。但领导方式按照每一时期的工作逻辑及工作进展的特殊阶段而定。在小组中没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。
每一个企业——以及每—种其它机构——一直为各种非重复性的临时任务而使用各种小组。但是，我们直到最近才承认我们在冰川时期的游牧先人早已知道的事——任务小组也是一种永久的组织结构设计原则。任务小组的使命是完成某一特殊任务：远征狩猎或产品发展。但任务小组本身可能是长期的。小组的组成可能随任务的不同而有所改变，但其基础却基本保持不变，至于个别的成员则可能分散于各个任务之间或同时属于几个任务小组。
一些例子
任务小组已非常流行，因而确实存在着由于赶时髦而受到损害的危险。关于“任务小组”、“规划小组”、“自由形态组织”、“小团体”等等已经写出了无数的书。但是，举出一些例子将比任何理论讨论更好地表明一个任务小组是怎样的，它如何工作，它的必要条件是什么；以及它不能做到的是什么。
医院可能是最简单的例子。医院中的结构部门是为了个别病人的需要而根据规定由组长（即医生）从各“业务部门”调动人员来组成的一个小组，护士则是小组的执行人员。
在医院中，每一个人直接同治疗病人有关，即小组中的每一个人都要对整个小组的成功承担个人责任。主治医师的医嘱在医院中就是法律。但是，当理疗技师按照医嘱要病人作功能恢复体操时，如果病人有发烧的迹象，理疗技师就应该停止这一体操而立即通知护士测量病人的体温。他在自己的管辖范围内会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一个矫形患者配制一付腋杖并教他如何使用。但是，理疗技师可能对病人观察以后说，“你并不需要一付腋杖，只要一根普通手杖就可以了，或者完全不要什么支撑工具而尽量自己走路。”
与医院的例子相似的是欧洲一家中等规模公司的组织。该公司为几百家顾客（绝大多数是欧洲共同市场的大汽车制造厂这样助大公司）设计、制造和提供塑料模型。在该公司中，制造模型的工作是严格地按照职能原则来进行的。这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。但是，在组织图上虽然划分为模型设计、销售、顾客服务等职能部门，但在实际工作中却不是按各职能部门来进行的。一个模型设计师是作为一个——或几个——小组的成员而进行工作的。这种小组对一个或几个顾客集体负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门——销售部门、服务部门或模型设计部门。
取得成就的责任由小组来承担。每个小组的领导人从整个组织中吸收所需的各种资源。在某一阶段，他吸收模型设计师；在另一阶段，他吸收销售员；在第三阶段，他又吸收为顾客服务人员；等等。即使是销售员，也不是按顾客而长期安排的，而是按产品线来安排的。但是，负有主要责任的小组领导人则会一再地同来自各个职能部门的三、四位人员共同工作。而这三、四个人中的每一个人又同三、四个小组保持“密切关系”——小组领导人也常常由于要处理一个罕见或新的问题而招来一个以前从未来过的专业人员参加他的小组。
一位担任小组领导人的模型设计师说：“为我的小组决定需要哪一种服务工程，是我的职责。然后，我的任务是挑选合适的服务工程师——一个我了解、信任并能向我的顾客推荐的人。以后，需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果他决定我们必须为顾客重新设计模型，那么，我就必须从事重新设计模型的工作，直到满足服务工程师提出的设计规格为止——于是他就成为我的‘上司’。”
这同一位模型设计师除了担任该公司最大和最赚钱的小组的领导人以外，还是——而且所有其他的人也都认为他是——其它两三个小组的成员。他解释说：“那些小组可能在一年中有六次左右叫我去。因为他们碰到了一些模型设计上的问题，对于他们来讲是不常碰到的，而对于我所领导的小组则是经常碰到的。于是我就作为一个普通成员去到他们的小组中从事他们所需要的任何设计。”
其教训
这两个例子表明，任务小组的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。塑料模型公司的任务小组的确是高度灵活的，而且在小组内部并没有一种严格的指挥系统。小组的领导随任务而变动。但是，象医院这样严格的社会组织却是很少的。医院结构的特点是有一根指挥“棒”而不是一个指挥系统。而塑料模型公司和医院这两者却都组成并应用真正的任务小组。
任务小组要求其使命是持续不变的，而其具体任务却是经常变动的。如果使命不是持续不变的，那就可能只需要一种临时的任务小组——而不是以长期小组的设计为依据的一种组织。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要任务小组了，也没有什么理由要有任务小组了。
一个任务小组需要有一个清楚而明确的目标。它必须能使整个小组和小组中的每一成员随时对照着目标得到其工作和工作成绩的反馈。
一个任务小组需要领导。它可能是一个长期的领导者——医院中病人治疗小组中的医生和护士，或者高层管理小组中被公认的头脑。或者，领导随各个主要阶段的不同而改变。但是，正如塑料模型小组的例子所表明的，在某一阶段，必须明确地指定一个人在任务的某一阶段担任小组的领导工作。它不是负责作决策和发命令的领导，而是负责决定谁应该参加这个小组的某一特别阶段和某一特定的工作；负责决定应由什么权威来决策和指挥（关于这点，见第三十七章中有关日本的决策方法的讨论）。所以，如果“民主”意味着由投票来做决策的话，那么任务小组就不是民主的。它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。
作为一个整体的小组要始终对任务负责。每一个人贡献其特殊的技术和知识，但每一个人要始终对整个小组的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。整个任务小组是一个单位。
小组中的各个成员无需彼此完全了解才能作为一个小组执行任务。但是，他们必须了解彼此的职能和可能做出的贡献。“和睦”、“体谅”、“人际关系”，并不是必需的，对彼此职务的互相了解和对共同任务的共同了解才是最主要的。
用来制造广告和生产教育影片的小组就是一个例子。
与制造电视节目片或大型娱乐片的小组不同，制造广告和生产教育影片的班子通常由雇来生产一部片子的“自由人士”组成，即一般只工作若干小时或几周。每一个导演都知道一些各种类型的技术人员——电气技师、音响工程师、摄影师、灯光人员——他同这些人员以前在一起工作过并信任他们。他还知道每一类型中的一些人员，并听过有关他们的好评。每一个技术人员也知道一些符合他的标准的导演。但是，在某一拍片任务中雇佣哪些人则取决于在当时（通常是在急促通知的情况下）可以找到些什么人。其结果是，拍片小组的成员常常是在开始拍片的几分钟以前才第一次互相见面。他们有时还从来不去打听对方的姓名，而在整个拍片过程中相互叫做“音响工程师”或“灯光”。虽然如此，他们还是立即组成了一�
