管理:任务、责任、实践+德鲁克-第83章
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多的规模，联邦分权制仍是最好的一种组织设计。但是，那已是“害处最少”而不是好处最多了。
多小的规模就过于小了
但是，分权的自治单位也必须有足够大的规模，以便支持它所需要的管理班子。
多小的规模就过于小了，这取决于企业的种类。西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的一个商店，即使规模很小也足以支持恰当的管理班子。一个小商店所需要的只是一个经理和少数实际上管理店面的部门主管。
在美国的为批生产金同工业中，一个真正的自治性生产单位，如果每年的销售额没有两千万到三千万美元，就很难支持恰当的管理班子和自己的工程、；制造、市场推销等工作。销售额小的单位就是处在人员不足或配备了不恰当的人员的危险中。
当规模这样小的单位按自治性单位来组织时，其内部结构应采取任务小组设计而不应采取职能结构。西尔土公司所属的各个商店，除了最大的商店以外，就是采取任务小组设计的。
有决定性的标准不是规模大小而是管理职务的范围和挑战。一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能发展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的任务小组，把工作结合起来，并对工作成绩进行衡量。它应该有足够的挑战，使得管理班子必须在该单位的所有各个重要方面进行工作，同时有足够的挑战使它真正能发展市场、产品或服务——尤其重要的是真正能发展人员。一个自治性企业单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战、管理的成绩。
一个分权制组织的自治性单位不应该依赖中央服务参谋机构，即不应依赖总部提供的咨询和教育活动。
一个分权制组织需要有效的“良心”工作。它还需要为高层管理提供有组织的思考和计划，即第五十一章中讨论过的“秘书处” 和“业务研究”小组；如果分权制组织规模较大并进行多角经营，则更为需要。它需要坚强的中央信息部门和统一的控制和衡量标准。它要有一些“共同的作业工作”，如资金的供应和管理、研究、法律咨询、公共关系、与有组织的劳工的关系、与政府的关系、也许还有采购。它也许还要在公司范围内组织第二十五章中讨论过的“社会研究和发展”的工作，以及在市场推销和对人进行管理方面的关键活动。
但是，它不应该使得分权的单位在作业管理中有必要应用中央服务参谋人员的“建议”。这些分权的单位应该坚强得足以自立。如果它们不足以自立，那么参谋服务人员并不能弥补其软弱，而只会使之更加软弱。这些参谋服务人员必然是集中注意于其职能领域而不是企业的成就和成果。这些参谋服务人员位于中央机构，必然有通向高层管理的内部渠道。在一个分权制公司中，如果参谋服务机构庞大而忙碌，那么下属的单位就将忙于讨好这些参谋人员而不是为了取得成绩而从事经营了。
联邦分权制的创始人了解这一点，所以使服务参谋机构小而精。但是，在五十年代或六十年代采用联邦分权制的许多公司却建立了庞大的中央参谋服务机构。
不管怎样它们已没有多少选择的余地。在许多情况下，在职能领域中建立这些中央服务机构只是一种策略上可行的事。否则，强大的传统职能结构将会抵制转变为联邦分权制。因为后者威胁到他们的权力和成望。即使那些用来证明庞大的参谋服务机构有理的一些说法——如在职能领域中“需要优秀人才”或“专门人才”——也常常只是一种策略上必需的代价。但是，至少要承认这一点。为了安抚这些有权势的职能巨头而设置的服务性参谋机构应该在他们退休以后予以废除。不应该再安置新的人员进去。只有在原有的计划和活动已取消后才能批准新的计划和活动。经过了若干年的过渡阶段以后，这些参谋人员为自治性单位“服务”所需的预算，。就可能限制在“顾客”即自治性单位中人员自愿“购买”而不是强制征收中的数额了。
一个分权的组织如果依赖于中央参谋服务机构，那只会使它受到职能制设计弱点的损害，而不会受到职能制设计优点的好处。
什么是一个“事业单位”？
联邦分权制只适用于一个公司真正能划分为一些“事业单位”的情况。这是它的基本限制条件。
但是，什么是一个“事业单位”呢？当然，最理想的是一个联邦制单位本身就是一个完整的企业。
艾尔弗雷德？P？斯隆在二十年代初期创建的通用汽车公司的组织就是以这种思想为基础的；每一个自治性的事业部自己进行设计、工程、制造、市场推销、销售等工作。事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度之内。但除此以外，它是完全自治的。通用汽车公司的汽车附件事业部把它们产品的很大一部分出售给本公司制造汽车的各事业部，但它们直接出售给外界市场，而且更大部分常常是出售给通用汽车公司的竞争者。它们从各方面来说也是一些“事业单位”；约翰逊和约翰逊公司的自治性单位也是这样的。它们之中的每一个都有自己的产品线、自己的研究和发展部门、自己的市场和市场推销机构。
但是，一个真正的事业单位应该达到什么程度，才能使联邦分权制有效地工作呢？按最低限度，事业单位应该向公司贡献出它自己的利润，而不仅是为公司的利润做出一分贡献。它的利润或损失应该直接成为公司的利润或损失。事实上，公司的总利润应该是各个事业单位利润的总和。而且，各个事业单位的利润必须是真正的利润——不是根据账面编造出来的利润，而是由市场的客观评价所决定的利润。
对于自治来说也许更重要的——以及真正的试金石——是联邦制单位必须有它自己的市场。那市场可能只是一个地理区域——例如西尔士公司和马克斯—斯宾塞公司的商店就是这样；或者象“地区公司”的例子，几家大的美国人寿保险公司互相划定一个地区。但是，不管怎样，联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是唯一的公司。
有些行业的同一产品线在同一地理区域可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的事业单位。
例如，椅子的团体买主——医院、学校、饭馆、旅馆、大事务所——就是不同于住家户的一个市场。他们购买的椅子可能是一样的或非常相似的；但他们应用不同的分配渠道，所付的价格不同，用不同的方式购买。一个规模相当大的家具公司的成长在很大程度上就是由于把零售家具和团体购买家具分开建立为两个不同的产品事业单位。
只要一个事业单位有充分的市场责任和客观的成果可比性，那么，它即使从其它自治单位或公司经营的集中制造货源获得其产品，仍是一个自治的事业单位。
西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的商店都不是真正的“事业单位”。它们自己并不采购，它们甚至不能决定自己经营什么以及定什么价格。’但是，每一商店在其地理区域内却是自行负责的。而且，由于西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的所有商店都以同一成本从同一中央采购部门获得同样的商品，所以可以互相作有意义的比较。在西尔士公司的系统内，其商店经理是自治性的，并且可用成绩和成果来予以衡量。
可是，如果没有真正的市场考验，我们就不能说存在着自治性的事业单位。联邦分权制也就不能发挥作用。
通用电气公司有一个大的自治性事业单位，即器械销售事业部。它向电力公司出售和供应涡轮机、配电装置、变压器。该事业部同各个电力公司在电站和输电线路的总体设计方面密切协作，然后由通用电气公司的各厂和其它的厂装配各个客户需要的装备。在通用电气公司于1952年改组时，其“产品部门”即配电装置和变压器部门被赋予“事业单位责任”，而器械销售部则成为一个“配销者”。但是，这种改组却行不通。产品部门不能真正地承担起事业单位的责任，而器械销售部虽然是唯一的真正的“事业单位”，但已经不再拥有必要的权力。结果是混乱代替了明确性，摩擦代替了责任。最后，绝大部分的原有结构不得不重新恢复，虽然器械销售事业部已远超过“一个人伸手可及”的程度。
我们迄今所讨论的是作业工作的、即现存的和已知的事业单位的联邦分权制。创新工作的分权制单位是以不同的方式组织和衡量的（见第六章）。但是，对于这样的工作，联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是，它的成绩和成果能够客观地予以衡量。一个分权制的创新单位也应该是一个事业单位——或应该能成为一个事业单位。
模拟分权制
只要一个单位可以组织成为一个事业单位，那么，没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相比。但是，我们已经知道，有许多大公司不能分成真正的事业单位。而它们又显然发展得超过了职能制或任务小组结构在规模和复杂性上的界限。
这些公司日益转向“模拟分权制”，以此作为解决它们组织上问题的一条出路。
模拟分权制组成了一些虽然不是事业单位但却好像是事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有一个“模拟的”利润和损失的费任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的“转移价格”来互相购买和出售。或者，它们这样来计算“利润”，在各单位问分摊成本，然后在成本之上加上如百分之二十的“标准费用”。
主要的例子有化学工业和“材料”工业中的一些公司。一个综合的化学公司按着三条轴线或三种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织所得到的信息是由知识的定义所提供的各种范畴，如“聚合物”、“结合”、“表面现象”。而生产程序则是由原料来决定的。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石油化工产品，或者把石油化工产品转变成硫酸。最后，市场又有它自己特有的逻辑。它既不采购“无机”化合物又不采购“有机”化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂，也就是说，它所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。而绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品。市场的逻辑是“最终用途”的逻辑。
但是，大型化学公司，不论是美国的杜邦公司和孟山都公司、英国的帝国化学公司、法国的柏金尼公司或德国的巴地希公司，都必须能够，
——运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，
——用大量的各种原料来制造各种各样的产品；
——向各种最终用户供应他们在自己的制造程序中需要的各种化学制品。
这同样适用于玻璃、钢铁、铝和纸的制造业，虽然程度略小。这些“材科”工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第一次世界大战和第二次世界大战之间的期间仍然是领先者，而其销售量的增长在第二次世界大战以后的时期甚至比以前的时期还要快，但其成果却愈来愈不能令人满意。愈来愈多的人认识到，其原因就在于它们发展得超过了职能制所能适应的限度了。它们已失去了进行有效的信息交流的能力，失去了灵活反应和迅速做出决策的能力，失去了执行已做出的决策的能力。
常常有人讲到，象美国铝公司这样的大型美国材料公司，虽然做出了正确的决定，但迟了九个月；然后，又过了九个月才把这决定付之实施——对美国、英国或德国的其它巨型化学公司也提出了同样的批评。这是由于一个决定在大型职能性结构中必须旅行的路途太长了，向上进到高层要走很长的路程，：然后又要走很长的路程重新下来。而在这无数层次的旅行过程中，所要决定的问题和做出的决定已经被歪曲得面目全非了。
模拟分权制是可以用来解决大型材料企业结构问题的一种可行的组织设计原则。
例如，许多化学制造公司把其事业单位分成三类，每一类都以模拟分权制为基础。建立了一个研究和发展公司并按研究的主要领域来组织。有些化学公司，如孟山都公司分别建立了市场推销部门和制造部门，两者都要承担利润和损失方面的责任。
日本的钢铁公司通过独立的“商社”在国内和国外销售产品；在美国铝公司和共和钢铁公司，生产是按地区制造单位来组织的，每一单位都是一个损益中心。但是，市场推销却是按最终用途单位来组织的。这些最终用途单位就是汽车工业和建筑王业这样一些铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样地在模拟分权制的基础上按制造单位和市场推销单位来组织。
模拟分权制也同样运用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司。其突出的例子就是国际商用机器公司。
国际商用机器公司一般只有一种主要产品：电子计算机。其市场中可以作为自治性的市场而分出来的只有一种，即政府和防务市场。国际商用机器公司营业的大部分，约为百分之八十左右是向一个市场供应一种产品，这个市场就是向美国和外国的工商企业供应电子计算机。但是，这种电子计算机的销售额达到数十亿美元，而且其业务极为复杂，所以不适合按职能制来组织。于是国际商用机器公司就把它的数据处理业务分为两个重要单位，每—个单位都以模拟分权制为基础，作为一个自治性的事业单位。其中，一个单位是市场推销和服务，另一个单位是发展和制造。每—个单位都作为一个损益中心。
把模拟分权制应用于不能用联邦分权制的很大企业的最有趣的尝试是六十年代对纽约一些大商业银行的改组。
存款金数分别占纽约第—位和第二位的花旗银行和大通银行都改组成了模拟分权制结构。花旗银行分成了五个自治性的单位：零星服务部（即个人的存款和借款业务），商业服务部（为中小型企业服务），公司服务部（为大企业服务），国际服务部，以及信托服务部（如投资管理）。每一服务部有一个经理，有自己的目标、计划、损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。
这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大的分行成为地区的银行业务中心。有时这种分行只是作一种房东和设备管理者，而上述五个“自治性银行”的代表则占用分行中的办公地点。有时这种分行就是一个“银行家”。还有些时候，这种分行兼作房东和银行家。显然，这种大的分行也是一种“事业单位”和损益中心。一个顾客常常同时是——或应该是——零星顾客、商业顾客、信托顾客、甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的“银行”加以协调而对顾客提供服务呢？例如，一家小企业的首脑希望向他的企业提供资金的银行同时兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他遗嘱的执行人，他的投资的管理人以及他的公司养老金的受托人。他不愿同四个不同的银行打交道。他应该算是谁的顾客呢？谁应该接受他的业务呢？
模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用。因为，模拟分权制应用的可能性最�
