管理:任务、责任、实践+德鲁克-第88章
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艾尔弗雷德？P？斯隆无疑地是通用汽车公司的首脑，他在公司总管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生去商量一下”——这些人都是当时（四十年代后期）他在高层管理集团中的同事——“我对他们将如何决定很感兴趣。请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高级经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层集团以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。
三、高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方，甚至最好互相不要赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行是班子领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不容许在公众场合对任何一个其他成员提出批评、不喜欢或表示看不起。
四、一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是“老板”，而是领导者。
有几种方式来决定班长的作用。
杜邦公司的总经理传统上只有一票的投票权而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。在新泽西标准石油公司，其董事长传统上连这点法定权力都没有。多年来，如果要表决的话，必须一致通过。艾尔弗雷德？P？斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这种权力。他总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一位同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才做出决定。在其它一些高层管理班子中，班长有最后决定权，至少有否决权。但还有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后决定，然后由每一个人接受该决定。
但是，必须有一个班长。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够——并且有法定权力——接管整个事务。当面临着共同灭亡的危险时，必须指挥统一。
五、高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给班子本身来做。至少要同班子讨论以后再作决策。最好事先仔细考虑一下达些决策领域是什么或应该是什么。
确定“我们的企业是什么以及应该是什么”显然属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，以及主要的资金分派也属于这种领域。属于这种决策的还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采取表决方式，而必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织中各种人的经验。这种决策一船应由高层管理作为一个集团来考虑，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事先也应集体来讨论。
六、高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。之所以需要这样是由于存在着很多不同的高层管理的任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。这首先是由于高层管理的每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他的同事。
于二十年代和三十年代在很大程度上建立了通用电气公司的菲律浦？杨（Philip Young）和杰拉尔德？斯沃普（Gerald Swope）建立了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普的总部设在希内特地，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动——在一个办公室中进行的各种事务，在一两天内就被另一个办公室知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门士在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作而向它供给各种刺激的。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料并供给它各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望一个社会躯体在性能方面能赶上一个生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能想上人的身体了。但人们还是可能设想，企业的“大脑”，其高层管理是否也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业中，都存在着一种信息过多的现象。有着各种各样的报导、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中绝大多数是送给作业管理阶层供他们应用的。一般企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论就规定其职务是给作业管理人员以支持、服务和教育。那么，由谁来给企业的大脑提供养料、为高层管理服务呢？
高层管理所得到的资料、信息、刺激，一般同作业管理人员所得到的相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
由“我们的企业是什么？”和“我们的企业应该是什么？”的问题来看，目前的企业同从目前的目标、结构、工作安排、因而目前的信息所依据的面貌来看，有很大的不同。目前对未来的关键人员的选择标准，将同过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有一个简单而能说明问题的例子。那是一家制造电气装备的大公司。该公司传统上从事蒸汽涡轮生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又投入喷气发动机的生产。这种产品在最初看来只是作为飞机的一种发动机，虽然事实上一只喷气发动机即一只气体涡轮正同一只蒸汽涡轮一样，可用于生产电力。以后，该公司又进入原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的事业单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段。把其中任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却都没有看到达点，或未能看到这点。他们的职务毕竟在于为这三个事业部（蒸汽涡轮、喷气涡轮、原子能）的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备并期望在电力设备的发展中得到最大的份额。于是专门组织了一个任务小组向高层管理提供有关未来市场的新思想。这个小组最后指出，这三个事业部是从事的同一业务。而在那个时候，由于未能及时向高层管理提供有关其工作的信息和思想，该公司在一个重要市场上的地位已受到严重损害。
乔治？西门士的特殊解决办法——德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统。但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识、尤其是信息。高层管理的工作是十种特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理的工作所用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
乔治？西门士的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年青人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少。有少数人进入了高层管理——但人数也很少。其结果是，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。
对于目前在德国仍在应用的秘书处来讲，这仍然是一个缺点。但这个缺点不是不可避免的，而是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入这样一个秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在实际工作中表现出成绩来。秘书处的工作应该被看作是对那些在早年就表现出取得成绩的高度能力的人的一种重要训练。
任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过五年到八年。然后，他应该回到必须取得成绩的职位上去，即回到能对其贡献和成果直接衡量的作业职位上去。
秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，它的首位的、可能也是最重要的工作就是确定并仔细考虑影响企业的成绩和成果的主要因素以及影响“我们的企业是什么和应该是什么？”这些问题的主要因素。它应该经常问一下，“高级管理阶层在作决策时需要一些什么信息？”
在有些国家中（如使用英语的一些国家中），“秘书处”的含义是一些级别较低的处理文书的办事员的机构。那么，这项职能可以叫做“业务研究部”。但应明确规定它是一个为高层管理服务的部门。它的职务是向高层管理提供信息，以便能够成为一个有效的领导班子，能够在目前做出面向未来的重大决策。
任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以组织的。
第五十二章 需要一个有效的董事会
董事会：法律上的虚设和事实上的不起作用——在董事会中“玩弄权术”的趋势——德国、瑞典和美国的董事会——‘欧洲董事会’——高层管理为什么需要有一个有效的董事会——董事会的三项职能——董事会是一个自制和协助的机构——董事会是防止管理当局无能的机构——公众和社区关系的职能——需要怎样的董事舍——董事会的目标和“工作计划。——谁能加入董事会？——“专职”董事——设计和建立一个有效的董事会是高层管理的一项任务
对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会、监督委员会等。参加董事会的资格，各国也是各不相同的。
例如，企业管理当局的成员在德国不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以加入。在法国，高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有其它一些情形。除了德国型的公司法禁止管理当局的成员参加董事会以外，还常有这样的情形，其董事会的成员只限于以全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常只不过是高层管理委员会的另一个名称。在英国，董事会中的成员区分为“执行董事”即参加企业高层管理的成员和“非执行董事”即在公司中不担任正式职务的局外人。
但是，所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们不起作用。董事会的衰落是本世纪的一种普遍现象。最能表明这点的也许无过于这一事实，董事会虽然从法律上讲是一家公司的统治机构，但在本世纪的一些重大企业灾难中，它总是最后一个得知企业发生了困难的一个集团。
奥地利的最大银行奥地利信贷银行崩溃时就是这种情形。它崩溃于1931年，引起了第一次世界性的货币危机，并在几个星期内使得英镑贬值。德国大企业在三十年代早期的倒闭也是这种情形。这次倒闭导致了德国银行制度的崩溃并在很大程度上促使希特勒上台。第二次世界大战以后时期的一些企业崩溃事件也是这种情形，如英国罗期罗伊斯公司、美国的宾州中央铁路公司、意大利最大的化学公司蒙地卡地尼公司在六十年代中期的灾难性崩溃。这些公司的董事会都是到了最后一刻才知道事情不大妙。
每当发生这种“丑闻”的时候，人们把董事会的未能发挥作用归咎于董事的愚蠢和疏忽，管理当局没有把情况报告董事会。但是，当这种未能发挥作用的情况以毫无差错的规律性一再出现时，人们必须得出这样的结论，未能发挥作用的是机构而不是人。
不论董事会的名称是什么或其法定结构怎么样，它已形同虚设。尽管法律上还是把它作为公司的统治机构——但英国在形式上也仍然把女王看作其任何想法都是命令的绝对君主。可是，事实上，董事会或者只不过是一个管理委员会，或者是没有任何影响力。我们与其责备董事的无能，不如间一下“为什么各种董事会，不论其法定结构如何，失去了它发挥作用的能力？”
在乔治？西门士的时期，董事会显然是能够发挥作用的。事实上，人们认为董事会发挥作用是理所当然的——如西门士本人就参加了好几个董事会，并同他自己银行的董事会密切合作，把董事会看成是自己的高层管理的一个不可分割的部分。
董事会未能发挥作用的一个原因当然是为公众所有的大公司的发展。原来的董事会，不论是美国的、英国的、法国的或德国的，都被认为是代表所有主的。这在十九世纪时是符合实际情况的。当时的股权一般都集中在少数人或少数集团手中，每个人或每个集团都拥有相当大量的股份。每个董事在企业中都有相当大的股权，都能以相当多的时间和精力投入公司的事业中。每个人只参加少数董事会。
但是在先进国家中，大公司已不再由一小群人所拥有，而在法律上由成千上万的“投资者”所拥有。董事会已不再代表所有主或实际上任何特殊约人。其结果是，董事会失去了存在的理论依据。人们之所以被邀请参加董事会是由于其名望。或者更糟糕的是，从与公司有业务往来的人（如公司的银行家或律师）中招揽董事会成员。尤其常见的是，从成功的其它公司经理人员中招揽董事——而且甲公司招揽乙公司的总经理作为其董事，乙公司则接受甲公司的总经理为其董事。这些忙人在担任董事的公司中并没有很多股权，因而不会为之花太多的时间。或者，如果他们是与公司有业务往来的，可以理解的，他们不愿去深入追究公司的事务，提出一些不方便的问题，或提出批评。他们只是按章通过决议。而且，他们可能参加了许多董事会，以致不能真正地做他们自己本身的工作了。
除了德国和仿照它的公司法的奥地利和瑞士以外，绝大多数国家的法律都规定董事会是公司的统治机构。但董事会却做不到这一点。其中一个原因是，统治机构要求以全部时间来从事。如果只是以部分时间来从事，那就只能看到一些小事，更谈不上进行讨论了。
董事会一直走下坡路的最后一个因素肯定是高层管理一般并不希望有一个真正有效的董事会。一个有效的董
