管理:任务、责任、实践+德鲁克-第90章

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所以，这就意味着有效的董事必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该被承认是一位第一流的人以全部时间从事的一项职业。而且它也应该按此标准来付给报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。
最后，董事会成员应该独立于管理当局。达可能意味着一个被选作董事的人只能担任一定的年限，而且不能再被选入。如果一个人知道他在担任董事五年之后，无论他在任董事期间同管理当局相处得多么好，也不能再被当选，那么他可能就会感到无需讨好管理当局了。同时，董事会成员的任职期限应有明确的规定，在此期限内应有相当程度的保障。
如何建立公众和社区关系董事会，我们还不清楚。但这也是一个急需解决的问题。从政治上看，其急迫性甚至更为严重——正如德国、瑞典、美国和“欧洲董事会”的事态发展所表明的。可以肯定，管理当局的传统态度，即反对任何把公众和社区关系职能列入董事会的发展趋势，已不再行得通了。
已经不再是在我们目前一般看到的不起作用的董事会和有效的董事会之间进行选择，而是在一个强加于企业而对企业持敌对态度并不适合于企业的董事会，同一个成为企业的有效机构并适合于企业的需要的董事会之间进行选择。
　

第九篇　战略和结构

工厂中的二人和领班，办公室中的打孔员和秘书，工程实验室中的冶金学家，银行或保险公司中的现场销售员和分支机构经理，其职务、任务和职责很少受到企业的规模、复杂性、成长或多角化的影响。创新虽然对一个组织中的绝大多数人有影响，但也只有在创新已成为事实以后才会产生影响。但是，企业中高层管理的结构、行为、任务和战略却深受企业在规模和复杂性方面的变化、多角化、成长和创新的影响。另一方面，高层管理——而且只有高层管理——又能做出导致企业成长、多角化或创新的战略决策。几乎还没有人注意到同公司的基本结构有关的管理战略。但是，这种管理战略却比人们集中讨论的财务战略、产品发展战略或市场销售战略更为重要。企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新，首先对高层管理提供了管理上的挑战和机会，也提出了管理上的要求。

　
第五十三章　论适当的规模　
面积和体积的定理——规模和复杂性——规模的变化是量的飞跃——规模和战略——处理规模和复杂性问题是高层管理的任务

任何物体的面积，与其直径的平方成正比地增加，而其体积则与其直径的立方成正比地增加。随着物体的直径从2增加到3到4，其体积从8到27到64，而其表面面积则只是从4增加到9到16。
这一几何学上的基本定理对管理有着极端的重要性。它意味着，企业的规模、结构和战略是密切相关的。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略、不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的规模。这意味着，一个组织的规模有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降并最终导致无法进行管理。它还意味着，规模的变化不是连续性的，而是在达到成长的一定程度后，必须有一个“进化的跳跃”，一种真正的变形。
上述面积和体积定理在生物有机体上的意义，是由一位英国生物学家指出来的。　汤普森证明了，昆虫成长到超过一定规模——而这是较小的规模——以后，其硬壳就不再能支撑其体重了，而必须有一副骨骼。汤普森还证明了，动物的大小有一定的限度。如果大象长得太大了，要使象腿粗得足以支撑象的体重，象腿就会重得举不起来。
社会机体可能过于复杂了，以致无法制定一个有关其规模大小的简明数学公式。　但是，在一个社会机体中，“体积”的增加也是比“面积”的增加快得多。因此，“重量”的增加比支持结构的增长更快。结果是，规模的变化不仅是一种量变，而且是一种质变。结果有“合适的”和“不合适的”规模，即有的规模所要求的结构适合于取得成绩和发挥作用，有的规模所要求的结构不合适或不恰当并成了一种障碍。而且规模有一定的限度。有的组织的规模就是太大了，以致无法发挥作用（如加兰特和普罗思罗试图用巨型大学来表明的）。
面积和体积的规律表明了规模和复杂性之间的必然关系。机体成长得愈大，则其体积中的大部分距离外界环境愈远，因而它就更加需要专门而复杂的器官来供应它生命的必要物质。复杂性也有一定的限度。如果超过了一定的限度，无论是怎么设计的，复杂性都不能为结构所支持。
例如，人的身体同大脑的大小的关系，已达到了进化的限度。如果大脑的体积更大或更复杂，其维持所需的氮气要求很高的血压，以致使人无法生存下去。
在企业这样的社会组织中，规模的扩大很快就使得复杂程度的增加和对愈来愈专业化的器官的要求不成比例。很快就不得不发展出各种器官来照顾“内部”，即那些对日益增加的体积提供信息和指挥的器官，以及“反馈”其“内部”活动对日益遥远的外部的结果的器官。任何一种物体或社会组织，体积愈大则维持其“内部”即使其自己的机构生存和发挥作用所需的能量就愈大。这也是迅速从量变转化为质变。
反之亦然。一个组织愈是复杂，就愈需要在更大规模的结构原则基础上来组织。复杂程度决定于规模大小；而规模大小又决定于复杂程度。面积和体积的规律包含这样的意思，从一种规模到另一种规模、或从一种复杂程度到另一种复杂程度的变化不是连续性的，而是一种“临界”现象。存在着一个必须发生变形的临界点。
高等动物的骨骼并不是从昆虫的硬壳进化出来的。我们的老祖先，原始人，在他能迈出下一个进化步伐以前，即在能直立、制造工具和用火以前，必须先把他们的脑子发展到比他们自己的需要大得多的程度。
在规模或复杂性超过了一定的点以后，就会要求有一个“量的飞跃”，一种质的转形而不仅是量的增加。
当亨利？福特认为尽管他的公司规模已很庞大，而他仍能不用有管理阶层和管理人员而由自己来经营，他所未能看到的正是这点。因为，管理是一种“进化的跳跃”。它并不是从所有主进化来的，正好像骨骼不是从昆虫的硬壳进化来的一样。
当人们谈到“授权”时，即他们认为管理人员所担任的职务是高层管理或董事会的职务的一部分时，他们所不明白的，也正是这一点。“授权始终意味着授权者可以把授出去的任务拿回来。但是，高等动物的细胞却并不能把大脑的机能拿回来。大脑的职能不是被授予的，而是它自己的一种自主机能。
同样的，每一种管理职务，如果是正确设计的，也不是被授予的，而是一种有其自己的权力的职能。它是一种进化跳跃的结果，而不是已做的事的延伸。

规模和战略
规模本身对战略有重大的影响，而战略又对规模有重大的影响。小企业能够做一些大企业不能做的事。它的单纯性和小规模应该使它能迅速地伸出反应，灵活而能集中使用其资源。但是，大企业也能做一些小企业不能做的事。它能把资源投入到超过小企业所能支持程度的长期项目如长期研究规划中去。因此，“适合于不同规模的战略是什么？”这个问题对于高层管理来说具有极端的重要性。
但是，另一方面，不同的战略又要求有不同的规模。一个试图在某一大市场（更不用讲在世界市场了）中起领导作用的企业，必须是一个大企业。但是，如果企业的目标是在一个大市场中占据一个特殊而范围有限的领域，那它还是保持较小的规模为好。
这种企业的一个例子是罗尔—罗伊斯公司。它在世界上最大市场之一的汽车市场中占据了一个小而盈利很高的领域。它在这个领域中事实上是没有人能与它竞争的，但它也至多只能发展到有限的规模。　
有些“大”企业事实上是一些中、小企业的联邦，其中每个中企业都有自己的战略和市场。这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化了。这种企业事实上需要仔细考虑出两种战略，一种是适用于其中各个中小企业的若干个“中小企业战略”，一种是适用于整个企业的“大企业战略”。于是，复杂性就成为一个主要因素了。
企业的规模和复杂性对各个职工（不论是一般职工或管理人员）的影响不大。操作机器的工人、打孔机操作者；记账员、热处理专家或工厂经理，不管公司是小规模还是大规模、简单或者复杂，都是做同样的工作。最初受到企业规模和复杂性影响的是中层管理、特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。
企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出决策。
公共服务机构也受规模和复杂性规律的支配。因为，它们也有一个规模适当或不适当的问题（正如前面在讲到大学时指出的）。这项规律也适用于企业中的“参谋服务部门”。“良心工作”部门的规模就应该小，最好只有一个人。这点已在第四十二章中指出过。在职能领域（如销售或人事管理）中从事教育和创新的部门，最好规模小一点。否则，其内部的复杂性将迫使最能干的人也成为一个“行政管理者”而不能成为一个教师或创新者。在一个企业的某一参谋服务部门中，应使其规模和结构适合于所要采用的战略并为工作的目标服务。尤其重要的是，应对一个参谋服务部门的规模和复杂性加以控制，否则，战略和目标会受到损害。
高层管理首先必须知道，它的公司是什么规模，还必须知道其企业应该是什么规模。它必须知道其企业的规模是否合适。它必须知道其结构是否适合于公司的规模和复杂性。它必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职务是什么。
它必须把公司的规模和复杂性同其战略联系起来。它可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况是无法实现其战略的。它甚至可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况无法生存下去，因为它的规模不恰当而又无法补救。高层管理还必须知道，由于这些发现应该采取些什么措施，公司又有些什么其它可以采用的战略和行为。因为，同生物有机体不同，象企业这样的一个社会组织的规模，并不是完全由非它所能控制的各种力量来决定的。
对于某一行业或某一市场中的一个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这两个限度之间——其间的幅度是很大的——规模和复杂性必须被认为是“企业目标”。正如所有其它的目标那样，并不是想要达到就可以达到的，更不是已经达到的。从这个意义讲，它们就不是在管理当局的“控制之下”。象所有其它的企业目标那样，要达到恰当的规模，就得要进行艰苦的思考和认真的、持续的工作。
具体来讲，有以下五个主要领域需要加以考虑：
一、对小规模和大规模的管理——即规模本身对管理提出的要求。“多大的规模就太大了？”、“什么是‘恰当的’规模和不恰当的’规模？“企业超过了多大规模就会定下坡路？“企业规模对其战略有些什么意义？”
二、第二个主要领域是对复杂性和多样化的管理。“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”
在复杂性方面值得讨论的一个个别问题是关于家族所有企业的限度问题。“它能长期存在下去吗？”“它能发展得超过小规模的限度吗？”“它在存在时间和规模上的限度是什么？”
三、复杂性方面有一种特殊情况很重要，必须专门用一章来讨论。那就是最复杂的一种企业组织，多国公司。因为，多国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。
四、下一个主要领域是对变动和成长的管理。“变动和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变其性质、结构和行为？　”“管理当局应该如何进行准备，以便既能应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”
五、对创新的管理本身就是一个主题。
与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德？拉塞尔？华莱士（Alfred　Russel　Wallace）说过一句很有洞察力的话，“人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。”这就意味着，人及其社会组织能创新。可以说，他们是一种能创造的不同的动物。事实上，他们在一个变动的环境中生存就依赖于他们的创新能力。一个创新的组织应该是怎样的？它应该如何组织和管理呢？
以下各章将分别论述这些题目。
　
第五十四章　对小企业、中等企业、大企业的管理
多大的规模算是大型企业？——没有真正合适的衡量标准——企业规模是一个“整体概念”——管理结构是衡量企业规模的唯一标准——三种类型：小企业、中等企业和大企业——小企业的管理——必须找到一个特殊的位置——组织高层管理的各项任务——使第一把手有效地工作——小企业中的控制和信息——中等企业——三种类型——它们的特殊要求——成为臃肿无力的危险——自我纪律的必要——大企业——一种不是个人关系的企业——结构的必要——明确性的必要——引进“混乱”——“老朋友网络”的作用——任务小组的作用——近亲繁殖的危险——仅只“从内部提升人员”的危险——规模问题是对高层管理的一种挑战

多大的规模算是大型企业？
似乎再也没有比知道多大的规模算是大型企业这一点更简单的了。每一个人都知道，街头小杂货铺是“小企业”，而通用电气公司或德意志银行是“大企业”。但是，事情决不能作这样简单的解释。
1966年，美国政府的小企业管理局裁定美国汽车公司是小企业，并有权以特殊的和很优惠的条件借款。当时，美国汽车公司在规模上占美国所有制造公司的第六十三位，并且是世界上最大的一百家制造公司之一。其销售额达十亿美元并有约三万职工。但是，政府的裁定并不是完全没有道理。美国汽车公司在美国的汽车工业中的确只能算是一个侏儒。其销售额不超过该行业中最大的企业通用汽车公司销售额的二十分之一。美国汽车业中规模排在美国汽车公司紧前面的克莱斯勒汽车公司的销售额有它七倍那样大。美国汽车公司在美国汽车市场中所占的份额不超过百分之三或四，的确小到难以维持的程度了。
美国汽车公司在当时和现在当然都不能算是一个小企业。它是完全不同的另一种问题——一个规模不恰当的大企业。但这个例子却表明，企业的规模不仅是一个量的问题，而且在许多情况下，一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的。
传统上用一个企业职工人数的多少来衡量其规模。美国商务部多年来在其工业分析中把职工人数少于某一数量的企业叫做小企业——原来约为三百至五百人。职工人数的确是重要的。例如，当职工人数超过一千人，就必须有系统的人事管理工作了。职工人数超过一千人的