管理:任务、责任、实践+德鲁克-第92章

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怪——事实上这些全都是“明显的”　关键活动。但是，直到那个时候，实际上没有人不辞辛劳地记下这些明显的关键活动，其结果是没有人对任一关键活动负责。其实，确定关键活动只需要很少的时间，而确定每项关键活动已列入企业的现有结构之中而且由现有的某个人负责，也并不需要很多时间。从那以后的年代中，该公司取得了迅速的成长和成功。他们把这归功于确定了企业的关键活动并把它们纳入于管理结构之中。
小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
小企业特别要注意使第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要顾客和职工的，来自供货者和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
首先要问的问题是：“第一把手的长处究竞在哪里？”他在哪一方面比企业中其他人干得更好？“在他真正擅长的各种事情中，什么是对企业的成功和存在最关键和最重要的？”正如前面在第五十章中讲过的，在高层管理班子中，对每一成员的分工，应能反映各人的个性。小企业应该问一下：“关键活动中有哪一些是第一把手应该承担的？”对关键活动的分析应该是非人称的和客观的，但工作的分配，特别是对策一把手所承担工作的分配，应该以个人的专长为依据。
在许多小企业中，特别是成长中的小企业中，第一把手的同事们常常批评他把时间用得不恰当。如果他们指的是他没有注意企业的关键活动，那么他们的批评是对的。但他们指的常常是，他把力量用于处理他特别擅长的一些活动，而不去从事那些同样重要的关键活动。如果那位第一把手并不特别擅长处理人的问题，但却是一位理财能手。那么，解决的办法并不是叫那位第一把手自己去处理人的问题而要主计长去处理财务问题。应该承认第一把手擅长理财是一大优点，应该让其他更擅长于处理人的问题的人来处理这一必须处理的关键工作。
一个小企业的第一把手必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务。他必须有时间为公司挑选关键的人员，他还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、顾客、技术等方面的事务。他必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小企业的一个主要优点是第一把手能够了解企业中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
他用于处理对外事务的时间也是这样。小企业必须有一个在小而确定的领域内起领先地位的战略。这就要求同外界有亲密的联系。假如企业象契克出租汽车公司那样准备在出租汽车销售方面占领先地位，就要有时间同大城市批准特许权的机构多联系。因为公司的市场取决于它们的规定；还要有时间同出租汽车车队的所有主多联系；也许还要有时间同出租汽车公司的司机和旅客多联系。
绝大多数小企业中的第一把手会抗议说，他们在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。例如，他们常常不得不亲自处理大笔生意，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们的企业应该是什么？”这也并不要求花费多少小时的时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
小企业还必须了解环境中的重大变化。其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
通常的会计资料虽然是必需的，但是还不够。小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。它必须了解它的生产如何在顾客中分布：例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里？因此，它易受打击的程度有多大？
应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。因此，它们需要有关于自己产品的最终市场即从代销商那里购买物品的消费者的情报。
一个小企业只需要很少一些数据。绝大多数它们所得要的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。但是，小企业所最需要的数据却一般并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的目前利用同预计的未来发展联系起来的数据。这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作。因为它负担不起复杂的高层管理结构。

中等企业
从许多方面来看，中等企业是最理想的企业。它应该具有小企业和大企业两者的优点。人们互相更加了解并易于融洽相处。人们易于自行协作而无需作特殊的努力。每一个人应该能了解自己的任务是什么以及应该做出什么贡献。另一方面，其资源已足够支持各种关键活动并在那些需要有出色表现的地方有出色表现，产生成果。中等企业足可以获得任何规模的经济利益。中等企业是亚里士多德所谓的“中等阶级”，在企业界中处于最安全、最畅快、最富有活力的地位。
中等企业也应该是最易于管理的企业。其实它只要遵循管理小企业的一些简单规则就可以了。但是，中等企业也有它自己的挑战和问题。它必须有自己的管理规则。
实际上有三种不同类型的中等企业。一种是前面提到的五十年代的史密斯公司的汽车事业部那种类型：产品范围狭窄，只有一种工艺技术和一种主要市场。这从很多方面来看基本上是一种小企业，但其关键人员的集团较大，不可能为第一把手一个人真正地了解。
第三种类型的中等企业也可以用前面举过的例子来说明，即二十年以前的美国家用产品公司。该公司是由若干自治性的小事业部组成的一个中等企业——几乎可以说是一个大企业。其中每一个事业部都有自己的产品线和自己的市场，但其基本经济特点是相同的。
第三种类型的中等企业由拥有独立市场的一些独立的事业部组成，但各个事业部互相依存。
这类企业的最好例子就是日本的一家企业。小林先生于1910年建设一条私有的阪急铁路，把大阪和神户连结起来。这是一个小企业。但小林又建立了一家房地产公司，在铁路沿线的郊区买卖地产。这家房地产公司本身既是一个企业，又为铁路招来了生意。接着，小林又在铁路的两个终点站建起了大饭馆。以后又建立了一些大众剧院。其中尤以在其某一支线的终点站上的女子歌剧院最为著名。最后又在大阪车站的屋顶上开设了一家百货公司，又造了旅馆。这些企业都是独立的，并且取得了高度的成功。每一个企业都利用了其它企业吸引来的顾客，同时又为其它企业提供顾客。所有这些企业都利用了公司的基本的“特许经营权”，又促进了公司的“特许经营权”。
　“协作”这个词常常被滥用，但用在上述最后一种类型的企业上，却是很合适的。这种公司的每一个单位都是一个真正的企业，而这些企业又都是互相依存的，并组成一个系统。这个系统本身就是一个企业，并且必须按一个企业来管理和衡量。
按前述的标准来衡量，所有这三种类型都是中等企业。换句话说，在这三种企业中，一个小的高层管理集团在没有参考组织图和资料的情况下，就可以知道企业中有哪些关键人物，他们安排的工作是什么，他们来自何处，他们的长处和短处是什么，他们可能到哪里去。但从其它方面来讲，这三类企业各有其不同的问题。
史密斯公司类型的单一产品或单一市场的中等企业的中心问题是组织结构问题。这类企业一般过于庞大和复杂而不适宜继续采用传统的职能制组织。这种企业组织不当的征兆表现为职能制过于扩张：信息交流不畅、形成职能制王国、对新刺激的反应迟钝、倾向于“解决问题”而不是做出决策、倾向于用职能专长而不是用整个企业的方向和成就来应付外界的挑战。
但是，这类企业又不能按联邦分权制来组织。其中并没有自主的盈亏中心。这类企业不得不对事实上是成本中心（如制造部门）的单位应用模拟分权制。这类企业常常也必须应用任务小组作为一种补充的组织原则。
这类企业的高层管理结构也是一个问题。这类企业需要有一个高层管理班子，但往往只有一个人以全部时间从事高层管理工作。因此，单一产品或单一市场的中等企业必须建立起一个有若干人完全从事或主要从事于高层管理工作的班子。
对于我称之为“良心”工作的任务来讲，尤其是如此。中等企业必须仔细考虑一下它应该做出优良成绩的那些领域。在这些领域中——而且只有在这些领域中——它一般应该有少数人（非常少数的人）专门从事于思考、计划、建议，而并不从事具体的作业工作。否则，企业就有可能在关键领域中失去其优势而沦为平庸之辈的危险。
联邦制的中等企业最易于组织。一般讲来，对于它所属的各个事业部只要应用职能制原则就够了，而在整个公司的设计上应用联邦分权制。的确还要用到一些小组组织。但这些小组除了在创新工作以外，一般都是在各个单位之内应用。
但是，这类企业的高层管理必须以小组设计为依据，并且是相当复杂的小组设计。因为，在这类企业中，需要有若干个高层管理班子，而其关键人员则必须同时在几个班子中发挥作用。这类企业需要一个小型的整个公司的高层管理班子。这个班子不从事其它工作而只从事高层管理工作。
但是，每一个自治性的事业部单位也必须有一个高层管理。各个单位的高层管理应该是小型的。每一单位的首脑就是该单位的“高层管理”，他必须仔细考虑本单位的关键活动并把这些关键活动分配给有关的人来承祖。但是，该单位的高层管理班子中也包含整个公司的高层管理成员。例如，美国家用产品公司高层管理的四个成员，每一个人同时也是该公司中一个或多个作业性事业部高层管理班子的成员。
对于属于“整个公司”的领域，例如公司是什么和应该是什么，应该增加些什么新业务和停止些什么旧业务，资金的供应和分配，关键人员的安排等问题，应由公司的高层管理来负责。当然，它将征求各个单位的首脑的意见。但必须从整个企业的考虑出发来做出这些决定。
但是，就各个单位来说，其领导人不是公司的总经理而是该单位的总经理，应由他来承担该单位的全部责任。公司的高层管理事实上只是对各个事业部单位的首脑起一种“支持”作用。
美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。
这意味着，经营各个事业部单位的人有责任使公司的高层管理了解他那事业部的情况。公司高层管理是他那事业部的高层管理的成员——而他有责任对它提供情报和进行教育，正好像一个班子的领导人对他那班子中的成员负有这种责任那样。
最后，“协作”式的中等企业必须按两条轴线来组织。它是一个统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但其各个企业单位既是自主的、又是互相依存的。
公司的高层管理必须把整个公司看成是一个单元并按此来进行管理。但每一单位本身又是一个企业。每一单位必须能够自立。在这种协作系统中，不能允许一个企业单位只是一个成本中心，只是由于它对兄弟单位做出贡献而自己没有什么成果。每一个企业单位在其自己的领域中必须占领先地位，有着明确的企业目标，了解其关键活动，并组织起来进行这些关键活动。但每一个企业单位又依赖于其它企业单位。因此，每一单位的首脑必须知道所有其它的单位在于些什么，必须关心它们。
因此，在协作式中等企业中存在着三种高层管理班子。这三种班子最好都按它们自己的规则来行事。这三种班子是，第一，整个系统的高层管理班子——同真正的联邦分权制企业所要求的高层管理班子很相似。第二，每一企业单位的高层管理班子，同美国家用产品公司的每一事业部在几十年以前所要求的类似。
但是，每一企业单位的首脑同整个公司的高层管理在一起，又必须形成一个特别的高层管理班子。这个班子必须规定各不同企业单位之间的相互关系，仔细考虑每一企业单位如何影响其它的单位，仔细考虑这些企业单位如何相互地做出贡献。换句话说，它们必须认为自己对本单位和所有其它单位的健全和成就都负有责任。
所有这三类中等企业部易于犯同样的毛病——臃肿无力。中等企业必须十分注意，不要把脂肪看成是肌肉，不要把企业的体积看成是企业的成就。
中等企业特别易于成为边际企业。一个管理良好的中等企业在其领域中是一个有高度竞争能力的企业。在它本身的领域中，它常常能很从容地经营，事实上无需做出特殊的努力。而其它企业在这一领域中则往往难于经营，而且常常根本无法经营下去。因而中等企业往往有很大的自信心。但正因为一个企业能胜任其业务，也就不能提供出巨大的刺激。“危机”比较少。每一个人都知道自己应该做些什么，并且实际上也做了那些事。因此，在一个中等企业中常常有一种从事于新的和“令人兴奋的”事情的强烈愿望，一种冒险的强大推动力。
而且，把一