管理:任务、责任、实践+德鲁克-第96章
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的行动。
第五十六章 实行多角经营的压力
鞋匠，坚守本行！——企业复杂性的危险——“多角化”：神话与事实——“墨菲定律”和“德鲁克定律”——I．G？法本——利领公司的教训——“资产管理”的谬见——“投资者”和“资产经理”——超人和凡人——为什么要实行多角化？——内部的压力——“我们需要做一些新的事情”——过分专业化的危险——音乐家的规则——默克公司的例子——后向一体化和前向一体化——使成本中心成为利润中心——莱昂斯公司和赫尼肯公司——外部的压力——经济过于狭小——比利时是最初的典型——加利福尼亚州的经验——通过市场扩张实现多角化——技术的分枝发展——税收的影响——葛雷斯公司——投资和工作机会的新的“大众市场”——正确的多角化和错误的多角化——必须对多角化进行管理——所需要的是一个统一的核心
鞋匠，坚守本行！这句老话至今仍是很好的建议。一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。
一个企业的复杂程度愈小，则愈是不容易出错；复杂程度愈大，则愈难找出什么地方出了错，并采取恰当的纠正措施。复杂性造成了信息交流的因难。一个企业的复杂程度愈大，则管理层次愈多、特别的“协调者”愈多、各种表报和程序愈多、会议愈多、决策的延误也愈多。
但是，长期以来，人们广泛地认为，企业愈是在多个领域中“多角经营”，似乎就比集中于一个领域的企业更好。这种看法是完全错误的，而且同种种事实相矛盾。
把多角化作为一种灵丹妙药的看法在五十年代和六十年代传播得最为广泛。但是，这些年代中取得成功的企业并不是进行多角经营的企业，更不是“联合企业”。取得成功的是美国的全录公司和国际商用机器公司，日本的索尼公司、本田公司和丰田公司，意大利的菲亚特公司和德国的大众汽车公司，英国的毕金敦公司，瑞士的一些制药公司——所有这些企业都只有一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种中心技术。在瑞典取得成功的是阿特技斯公司，那是主要从事于一种业务——钻探岩石——的公司。制造业以外的一些出色企业的特点也是集中化而不是多角化。在这方面取得成功的是美国的西尔士—罗贝克公司，英国的马克斯—斯宾塞公司，纽约证券市场中专门经营机构投资业务的唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司，以及斯德哥尔摩的英斯基尔达银行。该银行集中开发瑞典的少数几个主要工业。此外，还有以伦敦为基地的苏兹贝拍卖行，德国的贝特曼出版公司和美国的普伦蒂斯—霍尔出版公司等。所有这些“成长”的大企业全都有着一种明确的使命、一项重点、在一个领域中具有特长、一种市场、而且基本上是一条产品线。
事实上，五十年代和六十年代的经验表明，在竞争中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模大而资源多，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争中，一再表明处于不利地位。
在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的、单一市场或单一技术的企业，如伊斯特曼？柯达公司、通用汽车公司以及瑞士的一些制药公司。
出色的公共服务机构同样的也是一些单一使命的机构而不是多角化的机构。美国在过去三、四十年中取得成就的公共服务机构的榜样是纽约港务局、田纳西河流域管理局、农村电气化管理局、或早期较不杂乱时期的社会安全管理局。这些机构都是在一个时期只做一件事。但是，五十年代和六十年代的“多角化狂热”正好像猛袭工商企业一样，也猛袭到公共服务机构身上了。这导致出现了一些“无所不为的大学”，它愿意、事实上是急于处理任何一个同某个教授签订合同的人的问题；同时处理人类所知的一切社会疾病的向贫穷开战的“综合机构”，关心每一项环境问题、污染问题、技术问题的环境十字军的机构。这些新机构用去了大量预算费用。它们从事于才华焕发的智力辩论——而以前的机构则显得枯燥乏味而只关心于把事情做好这种烦恼的事。但是，这些多角化的或综合的新的公共服务机构却并没有取得很多成就。
这同样也适用于企业内部的参谋服务部门。取得成就的是那些目标单一、只做一件事情的参谋服务部门。那些试图“包含一切基础科学”的高度多角化的研究实验室，很少取得什么研究成果。那样取得成果最多的实验室往往是集中于一个领域的，不论这个领域是抗生素研究或冶金研究。
工程师们半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事可能出错，它就会出错。”但是，就企业的复杂性来说，还适用于第二条定律，让我把它叫做德鲁克定律：“如果一件事出了错，所有其它的事都会出错，而且是同时出错。”如果有某件事出了错，那就必须了解自己的企业、理解它、接近它。但是，多角化和复杂性却意味着一个人不能了解自己的企业，不能理解它、接近它。
一个企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行管理了。如果一个企业的高层管理必须完全依赖于抽象的资料，依赖于正式报告、数字、图表，而不能亲自去看、了解和理解企业、其现实、其人员、其环境、其顾客、其技术，那么这个企业就过于复杂而无法进行管理了。只有一个企业的高层管理能够用具体的现实来检验它所收到的衡量结果和信息——即抽象的图表、数据和报告——时，这个企业才是可以进行管理的。
信息系统尽管可能设计得很好、很完备、尽可能的“实时”，但它只能回答高层管理已经提出的问题，它只能报告已经产生影响的事件——即已经是过去的事件。因为，人们只能整理过去的事件，而每一件报告都是已整理好的资料。
真正有影响的新发展，从其本质来讲，始终是在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了——可能已太迟了。除非一个人了解到什么是真正有关的，除非他能把实际情况与自己的期望相对照，否则他就会落在事件的后面。人们只是在碰到“麻烦”以后才意识到出了问题，只是在失去机会以后才看到机会。
美国的利顿公司是第二次世界大战以后所有的联合企业的先驱者。建立和领导该公司的是一些具有广泛工业经验的极为能干的人。这些人以前曾把休斯飞机公司建设成为军用电子设备领域中的领头企业。利顿公司是联合企业中最先宣扬通过“控制手段”即报告、数据、有组织的信息来进行管理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层管理发现其办公设备事业部处于严重困难之中时，已为时过晚。
“资产管理”的缪见
在六十年代合并和收购热潮的狂热时期中，最大而又最流行的是“资产管理”的谬见。的确有一种这样的企业，但那完全是一种金融企业。例如唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司就这样来解释它们的金融业务，它所包含的业务是证券研究、证券建议、证券管理以及互助资金管理。在每一个金融企业中都有一项资产管理职能，以便确定其资产受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企业来说，资产管理只是一种职能，而不是企业本身的目的。
收购经营中的企业的资产经理，当他们关闭或出售冻结了大量资金和未能提供利润的部分资产时，他们执行了有益的职能。但是，他们做了这些以后，就不知道下一步做什么了。他们不知道如何管理一个企业——而资产管理的热潮也就在可以预知的失败中告终。
“投资者”和“资产经理”
的确有一种方式可以做到资产经理承诺要做的事。但这种方式是长期工业投资而不是变魔术般的资产管理。
例子之一是英国的由考德雷（Cowdray）勋爵以其家族公司皮尔逊父子公司为中心组成的投资集团。考德雷投资集团仍保持其公司原来在建筑业方面的利益，又控制了伦敦最大的商业银行之一的拉查德银行、伦敦的《经济学家》等报刊。但是，这些企业中的每一个都是由它自己的管理班子单独管理的，有它自己的使命、目标、战略以及成果。考德雷及其同事参加这些企业的董事会，保证董事会做它自己的工作，即检查每一企业的基本计划和战略，并建立一个从事其本身工作并取得成效的高层管理。但是，他们并不“管理”这些企业，尤其是并不装作拥有或管理一个联合公司。他们是投资者。例如，考德雷在《名人录》中把自己描述为一个“投资公司的经理”。
与此类似的是德国的弗里德里克？弗利克（Friedrich Flick，死于1972年）。他控制一家大型造纸和化学公司——费尔德穆尔公司、一家专用机械大型公司以及一家钢铁公司。但他也是一个“投资者”。弗里克对这些企业虽然拥有巨大的影响，但并不管理它们，而只是企业外部的一个大投资考以及一个努力工作的董事。
匹兹堡的梅隆家族同样的也是一个有影响的大型的长期投资者。它的投资范围从海湾石油公司直到美国铝公司，但它从来不做“管理者”。这使得梅隆家族和“梅隆系公司”都从这种关系得到好处。
投资公司寻找合适的企业进行投资，在其中取得相当重要的地位，为企业提供顾问和进行有效工作而勤奋的董事。这种投资公司本身就是一个有生命力的企业。但它是一个金融企业。
有人认为有一种“超人”能够做其他人做不到的事，因而能管理包括十几个领域（有时包括几百个领域）的企业（从保险业到电子工业、从租车业到方便食品业、从电子计算机行业到旅馆业。这种想法，正如资产管理的想法一样，是谬见。在目前的经理人员中可能的确存在着超人（虽然并无令人信服的证据），但是不管怎么对他进行宣称，超人也是会死的，而人们却找不到一个能代替超人的人。只有超人才能做的事是靠不住的，是难以持久的。
最能成功的是集中力量于正确的企业。如果一个公司的业务不恰当，那么多角化并不能使它成为一个“成长的公司”。正好像一个受伤的人不能通过在肩上负重八十磅而急行二十英里来恢复健康一样。
为什么要实行多角化
所有这些应该是相当清楚的。那又怎么解释这些管理上迷人的不断诱惑，追求多角经营和复杂性，崇拜多角化呢？
从过去的记录中可以提供出了解这一问题的线索。虽然成绩最好的一些个业总是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司，但成绩最差的一些企业也有许多是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司。美国的铁路业，如果不讲是第一次世界大战结束以后，也是第二次世界大战以后的情况就是这样。
“传统的材料工业也是这样。这些工业包括美国和西欧的钢铁业，各地的煤矿业，炼钢和炼铝业等。
多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须了解这些原因和压力，以便能控制它们，并能控制企业所必需的、而且事实上是合乎需要的多角化。
首先是内部的压力：
一、多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事感到厌倦。他们想做一些不同的事。否则，工作就变得枯燥乏味了。
在一家制药公司中，人们一再地说，“我们的顾客，那些医师，已对同样的一些药品感到厌倦。”但是，从医师的用药处方来看，他们并没有对这些药品失去兴趣。而是销售员厌倦于每次访问医师时重复同样的话，因而需要一些“不同的事物”。
这决不是无关紧要的。事实上，任何一家公司很有必要保持灵活性并做一些新的、不同的事情。否则，它的应变能力就可能衰退。而当公司迟早有必要进行变革时，它甚至不能做出微小的改变。
这点可以从第二次世界大战以后的时期中大众汽车公司和菲亚特汽车公司这两家欧洲最大的汽车公司的对比中看出。大众汽车公司在1950年到六十年代后期的十五年中由于其“甲虫”车而获得显著的成功。大众汽车公司当然知道福特汽车公司早年的T型车和第一次世界大战时期的“通用车”的最终失败，但它还是保持“甲虫”车不变，直到六十年代末期“甲虫”车显出相当明显的衰老症状时为止。然后，大众汽车公司投入大量金钱来发展多种新车型。但迄今为止，其中没有一种在市场上取得了成功。
菲亚特公司在其汽车化的早期阶段也有其“通用车”，即有名的“500型车”——托扑林诺车。但是菲亚特公司从欧洲汽车热潮时开始就系统地发展整个系列的各种汽车，从几乎毫无改变的“托扑林诺车”的继承者的低价“通用车”一直到中档价格的汽车。当“甲虫”车取得显著成功的十年或十五年内，菲亚特公司有被大众汽车公司击败的危险。但当“甲虫”车开始受到挫折时，菲亚特公司跑到前面去了。菲亚特公司一直保持其创新能力，并随着顾客的收入和口味的提高而提供出更大、更好的汽车供他们挑选。
企业集中其资源的优点始终伴有过度专业化的危险。任何一种产品、生产程序、工艺技术、市场，最终都会变得陈旧。销售总额可能维持不变、甚至继续上升，但利润却消失了。于是，昨天的专业生产者就有被消灭的危险。
正像任何习惯一样，从事新的、不同事物的习惯必须通过经常练习而使它保持下来。否则，从事不同事物的能力就不能得到发展，或者，正像在一度有高度创新能力的纺织工业中那样，将逐渐消失。多角化不仅是一种心理上的必要。而且，维持多角经营的能力，也是维持经济上存在的一种必要条件。
但是，必须十分注意，以免使多角化变成企业的分崩离析。使制药公司销售员有些新东西去推销的需要很容易变成制成多种无意义的药品。那不仅会使顾客感到迷惑，也会使他们恼火。美国医学团体对制药公司的严厉批评，在很大程度上就是由于许多制药公司为了“做些新的事情啊制造出多种多样同一种类的药品。
正确的规则是多年以前由音乐家制定出来的。一位有成就而享有盛誉的钢琴演奏家每年当然会在他的演奏节目中增加一个新的重要节目。每隔几年，他都要演奏一些与他特有的演奏节目风格不同的节目。这就迫使他重新学习，在原有的和熟悉的曲子中听到新的东西，从而使他成为一个更好的钢琴家。同时，钢琴演奏家也早就懂得，当他们增加一个新节目的时候，就减去一个旧节目，使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家能出色地演奏好的乐曲也只能维持在一定的数量上。
美国有一家制药公司表明了如何把这一规则应用到企业中去。这家公司就是默克公司。它多年来有系统地进行研究并引进新的药品。
默克公司正如其它任何一家制药公司那样地了解到销售员需要“一些新东西”。但它并没有在改良现有产品方面花费很多时间和精力，而是每年集中力量于制造一些在治病方面有很大改进的真正的新药品。其结果是，销售员真正有些新东西可以推销。而且，的确是药品的多角化而不是同样药品的�
