尽管去做--无压工作的艺术-第15章

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　　　　这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要立刻落实的事情，你应该判定这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动，它将失去事情的发展进和。
　　　　事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。
　　　　让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：
　　　　·清扫车库
　　　　·申报纳税
　　　　·将要参加的会议
　　　　·bob的生日会
　　　　·新闻发布会
　　　　·业绩宴请
　　　　·改善管理模式
　　　　尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定的思考。
　　　　·清扫车库
　　　　是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john；看看他野营时有没有用。我应该……
　　　　·为电冰箱的事给john打一个电话
　　　　怎么样…
　　　　·申报纳税
　　　　但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k…1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此。。。。。
　　　　·等待从acme信用基金取回K－1表
　　　　关于。。。。。。。
　　　　·打算参加的会议
　　　　我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要。。。。。。。。
　　　　·给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事
　　　　等等！这些行动步骤――“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。
　　　　行动步骤必须绝对是具体的行动
　　　　记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高潮完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。
　　　　在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。
　　　　当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。
　　　　如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99％的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。
　　　　为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。
　　　　一旦你决定了下一步的行动
　　　　一旦你决定了下一步的行动，这时，你就面临着3种选择：
　　　　·实施（如果2分钟内可以完成的话）
　　　　·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；
　　　　·交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。
　　　　实施
　　　　如果下一步行动用不了2分钟即可搞定的话，那么抓紧时间动手吧。一个备忘录只需要你花上30秒钟读上一次，然后，在即时贴上迅速地答复一个“行”、“不行”或其它的回答，发回给寄件者即可。现在就开始吧！如果你在一两分钟之内就可浏览一次目录，洞察你可能感兴趣的事情，那就开始浏览吧。然后根据要求要么丢弃，要么处理归类，要么作为参考资料保存起来。如果你下一步需要快速地在某人的语音信条中留下一个口信，现在就请拿起电话吧。
　　　　即使该项事物并非那种重要的项目，你也应该立刻采取行动，毕竟你迟早还要面对它。2分钟事件处理的基本原则是，2分钟基本上是一道时间分界线，即从这里开始你对某些情况进行归档保存所花费的时间，远远地超出了当你第一次发现这个问题时就动手解决所需要的时间。换句话说，这是一条提高效率的捷径。如果是鸡毛蒜皮类的小事，不值一提，那么干脆丢弃它。如果它的重要性不容忽视，而且你迟早要处理，在这种情况下，效率应该是我们首要考虑的因素。
　　　　许多人发现，一旦遵循2分钟事件处理原则养成了习惯，他们的工作效率就能获得显著的提高。一家大型软件公司的副总裁曾经告诉我，他采用了这个工作方法以后，每天多出了1个小时可以自由支配的时间，而且质量极高。他属于那一类每天不得不面对300封电子邮件的高技术企业的管理人员。他们在大多数的工作时间里精力高度集中在3个关键性的问题上。有许多的电子邮件都是他们的下属发来的，向他汇报工作，他必须逐一过目，发表意见，都能够确保工作的顺利发展。然而由于他们对某些情况的了解极为有限，因此，很有可能他们暂时把这些邮件搁置在工作篮中，“随后”再进行处理。当几千封邮件堆积如山时，他不得不搭上整个周未的时间，拼命加班加点地工作，以弥补漏洞。如果他现在只有26岁，精力充沛，身体健康，这一切还算不了什么。然而，一旦他已经步入了而立之年，小儿绕膝，情况就不一样了。他将无法承受整个周末通宵达旦的投入工作。当我对他进行培训的时候，我们一起浏览了他的工作篮，当前那里存放了800多封电子邮件。而其中有许多完全可以删掉，相当一部份可以作为参考资料归档保存，还有许多不到2分钟就可以立刻答案和解决掉。一年以后，我同他联系时，他依然身居这一要职而且非常胜任从那时起，他决不会允许自己的电子邮件再走过满满一屏而不处理了。由于回复邮件的时间显著地减少，他已经改变了他那个部门的职能性质。他的员工们认为他简直是由特殊材料构成的！
　　　　2分钟原则魔力无限。
　　　　这是一个活生生的证明，但它同时也说明这些简单处理是多么重要，特别是当信息的数量和速度飞速增长的时候。
　　　　事实上，2分钟仅仅是一个指导原则。如果你在处理工作时拥有较长的时间段，完全可以把处理每件事情的时间限制行长到5分钟或者10分钟。如果你打算迅速弄清楚你目前所有的资料，以做便决定如何更高效地运用下午的时间，也可以把时段缩减至1分钟，甚至30秒，这样就能加快处理每件事的速度。
　　　　随着你渐渐熟悉了这个管理程序，给自己计时不失为一个好主意。我的大多客户对于2分钟的时间到底有多长都感到难以估测，因此，他们大大低估了某些行动落实所需要的时间。比如，如果你打算给某人一个口令，你找到本人而不是他的语音信箱，这个电话通常都要超过2分钟的时间。
　　　　你会惊奇地发现，竟然存在着如此多的2分钟行动，甚至对于你最为重要的工作也是如此。
　　　　事实上，你并不需要真正地追踪刻录那些只许花费2分钟的时间的行动，你仅仅落实它们就行了。然而，如果你采取了行动但却没能完成这个工作，你必须明确接下来的活动，并根据同一标准加以管理。比如，你打算更换你最喜欢的一一支笔的笔芯，却无意中发现你已经用光所有的备用笔芯。这时你就要考虑一下如何再弄一些（去店里买一些）接着你要么行动起来，要么委托他人，要么暂时推迟一下这个行动。
　　　　坚持2分钟原则，看看自己在处理堆积在“工作篮”中的资料时功效如何？许多人惊异地发现，居然有如此之多的事情可以在2分钟内解决掉，而且，这其中还包括他们手头上最重要的一些工作。
　　　　让我再从另一个角度来观察一下2分钟原则的效果吧。这次是关于你如何才能够轻松自如地输入那些电子邮件的。如果你的工作常常涉及到大量的电子邮件的往来，你可通过加快打字速度和使用操作系统以及大量的快捷键来提高你的工作效率。有许多经验丰富的专业人士在工作时步履艰难，这是由于他们还在一边用眼睛紧紧地盯着键盘，一边缓慢笨拙地敲打着，而且使用鼠标也太过频繁了。其实，只要把2分钟原则与加强计算机技能结合起来，许多工作都能迎刃而解。我发现，很多行政人员对于新技术并没有抑制的意思，却对他们的键盘退避三舍。
　　　　委派他人
　　　　如果下一步工作花费的时间将超过2分钟，这时，你可以问一下自己：“我是不是最适合处理这个事情的人呢？”如果答案是否定的，就把它转给适当的人选好了。
　　　　委派工作并非总是自上而下的。你可以决定“这件事必须交给客户服务部进行处理”，或者“这个必须让我的老板过目”，或者“我需要征求一下合伙人的意见”。
　　　　“有条不紊的做法”可能是下面的某一种情况：
　　　　·给适当的一方发一封电子邮件。
　　　　·在纸上写一张纸条，然后转发给某人。
　　　　·给他或者她留一条语音留言
　　　　·在工作日程表中添加这一条，以便下一次与此人见面时进行探讨
　　　　·直接与他对话
　　　　尽管任何一种选择都可以奏效，但是我还是按照以上列出的次序向你们推荐，由上而下。通常情况下，电子邮件是一种快捷的方式，它提供了一个电子文档记录，收集者可以在他方便的时候阅读这些信息。接下来是局面形式的刻录，它们也能够立即载入系统，接收者也可以把这个具体物件用做管理系统中的提示信息。如果你准备把某种资料信息传递给另一个机构，那么显而易见的是，白纸黑字的交流方式最为常见。由于拥有了电子邮件，接收你信息的人完全可以根据自己的时间进行处理，语音信息功效不凡，许多专业人士都依赖于这种手段，但是它也有不利的一面，要跟踪这些信息，对于你和接收者来说都算得上是一种额外的付出了。此外，你所表达的内容也不光是别人听到的那些。下一项内容是把所有需要进行的沟通列入日程表或者放进文件夹中，以备召开例行会议时再与某人磋商。有时这一步是绝对必要的，因为有些话题过于敏感或者过于复杂，因此，只有等面对面的时候谈，事情才能有进一步的发展。最不受欢迎的选择就是中途打断你与某人各自正在处理的工作，而就一项问题开始讨论。这一做法虽然直截了当，但严重阻碍了你们双方的工作流程。它同语音留言有同样的负面影响——没有书面记录
　　　　跟踪移交他人处理的工作
　　　　如果你确实把某一项工作转交给他人处理，同时，你又非常关心其发展的结果，这时你就需要追踪发展过程。正如我在下一章中介绍的管理组织工作，到时你将看到一个具有重要意义的管理类别：“等待”
　　　　随着你渐渐地建立起一个你个人的客户系统，你最终需要指派他人完成需要追踪的事件，看起来就像计划手册中的一张清单。在这个文件夹中，分门别类的保存着每一个项目的几页清单，或者存入你的软件“等待”类别的条目之下。就目前而言，如果你还没有建立起一个托管系统，你只需要在一张纸条上写下“等待：bob的答复”，然后把它放入一叠“悬而未决”的字条中，保存在一个独立的文件夹里，而它们都是你加工处理后获得的产物。
　　　　如果球已经落到别人的场地上了，又应该怎么办呢？
　　　　在上面的例子中，你在等待K－1资料的副本，然后才可以动手准备报税，因此，下一步行动目前正是别人份内的工作。在这种情况下，你也希望把这类归为委托他人工作的范畴，或者存在“等待”目前下。因此，在标有“报税”字样的纸上写下“等待从Acme信用基金取回K－1表”，然后投入“悬而未决”一堆中。
　　　　注意：在每份委托给他人处理的资料上标明具体的日期，这一点非常重要。所有类别的资料上都必须贴上小标签。当你哪怕只有几次的确希望查阅这一信息时，你会发现，建立起这样的一个习惯会让你终生受益。
　　　　推迟这项工作
　　　　很可能，当你决定下一步行动时，大部分还将由你亲自实施，而且时间往往又超过2分钟。你需要给客户打一个电话；你需要花点时间来考虑并起草一个电子邮件，然后发给你的团队成员；你需要在文具店为你的兄弟购买一件礼物；你需要从因特网上下载一个软件并试用；你需要同你的配偶商量一项投资计划。所有这些统统归属这一范畴。
　　　　你必须写下这些行动，记录在某个地方，并存入适当的类别。以备需要时查阅。赶紧行动起来，把“工作篮”存放的资料一一贴上即时贴，并在上面标明行动内容，然后放入已经加工处理过的“悬而未决”的资料堆中。
　　　　剩下的“悬而未决”的事宜
　　　　如果遵循本章中的指令，你会扔掉一大堆垃圾，归档一大批资料，落实大量的2分钟行动，并把相当数量的事务转交给他人处理，然后手上还留下一堆项目需要付诸行动。“悬而未决”的事务是由你转交他人或者推迟落实的行动组成的。在你的个人管理系统中，还需要对它们调整安排。在下一章中，我将对此逐步地进行详细地阐述。
　　　　明确你手中的工作
　　　　当你挖掘到“工作篮”的底层部分时，最后一步工作强调了视角的转变，这时你应该从每一个独立行动的具体细节转入对大局的权衡，即你的工作。
　　　　在此，我重申一次“工作”的定义，它是指任何你承诺达到的目标，并且需要一步以上的行动才能完成。如果你回顾一下自己列出的一个行动目录：“给弗兰克打电话，谈一谈汽车报警器的事情”；“给伯纳发一个电子邮件，交流一下有关一个会议资料的准备工作”，毫无疑问，你将其中有许多事情，要比那些已经明确了定义的行动更加重要。在你给弗兰克打电话讨论“汽车警报器”之后，你还要处理“报警器”的其它事情；你给伯纳发出电子邮件之后，还需要考虑会议涉及的其他方面的问题。
　　　　我希望你能像我一样，从一个广泛的角度认识定义工作的真实原因：如果你已经明确的那一步行动无法完成整个工作，那么你还需要在地上埋几根木桩来提醒你其它悬而未决的行动，直到任务完成。你应该列出一个工作清单，它可包罗万象，从“开一次节日晚会”到“减去一条小装饰物的生产流水线”到“确定赔偿计划”。这个清单的目的并不是为了反映这些事物的先后顺序，仅仅是为了确保所有悬而未决的问题在清单中都有自己的位置
　　　　现在恐怕你拥有30－100件工作
　　　　无论你是刚刚开始处理工作的阶段就动手拟定了“工