尽管去做--无压工作的艺术-第7章
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定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档（处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完整的工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的目标和标准又是什么呢？
3。回顾和检查工作6个标准的模式
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比：
*5万英尺以上：生活
*4万英尺：3~5年的展望
*3万英尺：1~2年的目标
*2万英尺：责任范围
*1万英尺：当前的工作
*跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。
1万英尺：
当前的工作目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：
责任范围自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，
你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3万英尺：
1~2年的目标从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。
4万英尺：
3~5年的展望展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5万英尺以上：
生活这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质以及落实的时机作出恰如其分的判断和决策，那么，有很多因素必须纳入你的思考范畴。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3种模式来决定行动方案，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。
第3章
纵向管理：巧妙制定工作计划
轻松自如地控制一切的主要因素是：（1）明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动；（2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定期回顾和检查。这就是我所命名的横向工作重心。尽管看起来这种方法极其简单，但是，在实际操作中却将产生意义深远的效果。
当你着手处理平凡琐事的时候，必须着眼于大局，这样一来，所有的烦琐小事才能够沿着正确的方向发展。
—阿尔文·托夫勒（AlvinToffler）
强化“纵向”工作重心。
在大多数情况下和大部分时间里，你仅仅需要横向工作重心。然而，有时你也许需要更严格地控制某一项工作，找出解决方案，或者确保行动方案切实可行。这就是我们所说的纵向工作重心。了解如何运用“纵向”思维提高工作效率，以及如何把预期的成效融入你个人的管理体系之中，这就是知识工作所需要的第二套强有力的行为模式。
我们的最终目标是把各种工作和情况赶出你的大脑，但不要丢弃任何具有潜在价值的想法。
这一类思考方式并不要求详尽周密。在大多数情况下，你非常随意地开始了对问题的思考，我把它称之为“在信封背面作计划”。也就是说，当你在咖啡馆里一边与同事仔细讨论你们的日程安排，准备一篇销售报告时，一边在信封的背面随手记录了几笔。根据我的经验，与你投入的精力相比，这种计划的输出方式效率最高。的确如此，每隔一段时间，你就可能需要制定一个更加正规的工作计划，以便理清事件的要素、结果或者重要程度。此外，为了应付更加复杂多变的情况，我们还有必要考虑进行详实的要点概括。比如，如果团队成员需要相互配合，共同处理各种工作，或者你需要起草一份令人信服的计划书，以便向投资者说明你对当前的工作进展胸有成竹。但是，一般来说，没有什么能够与一个信封和一支铅笔相媲美，更能帮助你启动浩瀚无边的创造力了。
我注意到，在各行各业中，人们需要得最为迫切的并非是那
些正规的行为模式。在通常情况下，某些人早已采用了这些常规
方法，或者已经把它们纳入自己的学习计划或工作日程之中。相
反地，我发现“剩余的这些人”所迫切需要的策划工作的模式才是目前最大的空白。无论这种思维方式多么的随心所欲和不正规，我们都要想方设法来证实和维护它。正式的讨论计划会议和大功率的用于制定规划的工具（例如工程软件）对人们当然大有裨益，但是，参加会议讨论的人往往还需要开另一个会议—一个“信封背面”式的、查漏补缺的会议，在真正意义上充实这个工作计划、并将其置于控制之下。即使会议非常正规、组织有序，也往往遗漏一些关键性的问题。例如，正在实施的这个计划，其目的何在？或者在这些会议上，人们没有充裕的时间发表独创性的见解，而这些主意将会使这件工作趣味盎然，获利机会倍增。最后，这样的会议在针对整个计划的各个不同阶段决策下一步行动方案，以及确定具体的责任义务时，也丝毫不具备应有的严密性。
有一种效果显著的思考方法，可以用于对付一切工作、形势和主题。这种方法只消耗最低程度的时间和精力，却能创造最高限度的价值。尽管它并非是我们熟知的那种常规的思维模式，但是，根据我的经验，人们计划做得越多，形式越随意自然，他们获得的效果就越理想，同时，还释放了大量的精神压力。它碰巧符合我们天生的思考和策划的习惯。
自然式计划模式。
世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。
对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，你早已经耳谙目熟了，这就是你的大脑。实际上，你自己就是一个生产计划的机器。当你穿衣，吃午饭，购物，或者仅仅是在与人侃侃而谈、高谈阔论时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务：
1。定义目标和原则
2。展望成果
3。集思广益
4。组织管理
5。明确下一步的行动方案
一个简单的事例：计划出去吃饭
你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为饥肠辘辘，或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签订一笔生意的合同，或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因，你就马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标，它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。你的原则规定了你所作计划的界限。可能你自己并不一直注意到外出就餐的这些原则，但是你的思维却从来没有逾越这一边界：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何，在制定计划时，你的目标和原则决定了你的动机和计划。
一旦作出决定要实现这一目标，首先进入你脑海的实质性问题是什么呢？恐怕并不是“计划，第二部分，第1点，第3小点”。你的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想像出晚餐时的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到了共同吃饭的人、气氛什么的，这就是你对结果的预期。当外出就餐的原因成为你的目的时，对晚餐进行的种种想像便成为你的展望。
一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想些什么问题呢？我们应该几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会非常多？天气怎么样？是否应该换身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是浮想联翩。一旦作出承诺要达到某一目标，在达到之前，你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程中的一个组成部分。当大脑意识到，在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距，这时它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知不协调”，这就是自然式计划法中“如何……”这一阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出一定的随意性。你会想到有关外出就餐方方面面的事情。当然，你不必把所有浮现在脑海里的事情逐一地写下来，但是，整个过程在你的大脑里却不断地重复着。①（①如果你最要好的朋友最近取得了成功，而你负责为此举办一个庆祝活动，那么你头脑中可能浮现出的各种复杂烦琐的细节问题，至少会证明这种“信封背面”式思维的价值。）
一旦头脑里装满了大量的想法和细枝末节，你也就不由自主地开始了组织整理的工作。你会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是否开门营业”，或者“我们给安德森一家打个电话，看一看他们是否愿意同我们一同出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法，大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序，分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑逻辑性问题、人员和地点方面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打电话，接着更衣准备外出”。
最后，为了促使第一要素的顺利实现，你主要集中在下一步具体的行动方案上。“给苏珊娜餐厅打个电话，问问那里是否开门，然后预订一下座位。”
每天你无论做什么事情，都会顺理成章地遇到工作计划中这5个不同的阶段。这就是你创造事物的途径—晚餐，一个轻松愉快的夜晚，一件新产品，或者一家新公司。你的内心里充满着促成某一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能的想法；你把它们分析归纳整理，并纳入一个系统中去；你确定了一个具体的行动方案，着手把这个想法变为现实。你的一切举动自然而然地发生了，并没有给予过多的考虑。
自然式计划法不一定就是常规做法
但是，上面所描述的那种过程是否就是你的委员会策划教堂聆讯会的模式？你的团队是不是正在以这种方式动手安装一个新的系统？你是不是正遵循这个原则安排布置一个结婚典礼的？或者考虑可能出现的公司合并的问题呢？
你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是计划成功的保障。
你最近是否预见到辉煌的胜利了？
你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到了，如果目标实现将会带来什么样的变革？
你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了—所有那些有可能影响到预期后果，而你又必须加以考虑的情况。
你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果？你是否已经定义了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事情了呢？每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节呢？
如果你如同我做教练或者咨询顾问时所接触到的大部分人一样，那么，你们共同的回答是：大概不能。在这种情况下，很有可能，你遗漏了自然式计划法中的某一些组成要素。
在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这个计划模式进行实际操作：为目前的一项重要
