创业时代-唤醒你的创业精神-第10章
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时候，我首先要想想我和我的家人会需要什么样的航空服务。其实就是这么简单。”他这番话有令人耳目一新的感觉。他又说：“虽然传统观点认为‘大规模才是好的’，但是，每当我们的公司规模过于庞大时，我们就把它划分成小规模的机构。出售维珍音乐公司的时候，我们有50多个唱片分公司，而每个公司都只有不到60名员工。”当问及维珍公司迅速发展的主要原因时，他说：“快乐是维珍公司成功的秘诀。”
然而，当我问到维珍公司的未来计划时，他却给我这样一个答复：“我一般都会尽量避免回答这个问题，或者我就大谈特谈，而且每次的答案都不一样。”我们是不能从这样的答案中找到如何成为创业家的方法的。所以，我们要从这些知名创业家的行动中寻找答案。
在过去的30年中，理查德？布兰森对他的工作一直都具有强烈的使命感。从他的行为中，我们能清晰地看到这一点。他坚信他所做的事情是十分重要的，所以他十分敬业。这也是创业家们惯有的特点。下面我们来研究一下如何让每一名员工，每一个公司都具有其品牌意识和使命感。
具有使命感是创业家们发展生意的出发点。他们坚信他们在做一些有意义的事情。他们的工作对于他们的顾客，他们的员工和他们自己都具有真正的价值。他们相信他们的产品会给顾客带来好处，而且，也清晰地明白在市场竞争中谋求生存的惟一办法就是顾客们愿意为他们生产的产品和提供的服务消费。所以，所有企业都应该从其创始人的目标、经营哲学和使命感中汲取经验。理查德？布兰森的维珍集团就是这么做的。
在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞争中获胜具有重要的意义。
创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德？布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。
大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人、企业和国家都应该知道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。创业家的所有行为都是以做什么和怎样做为中心的，用商业术语来说就是“企业战略”（什么）和“企业文化”（怎样）。
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第31节：当企业成长时保持使命感（2）
对于创业家而言，战略就是选择正确的产品和市场，而文化对战略的实现起到了一定的作用。创业家的理想模式就是企业战略和企业文化都有益于企业的发展。如果企业战略有益于公司的发展，而企业文化不与之相符的话，公司的发展会受到限制，反之亦然。如果你不知道自己在做什么和应怎样做的话，那么你必会以失败告终。
在大企业的官僚机构里，企业战略和企业文化是脱节的。而实际上，这两者是必须要紧密相连的。企业应该先制定战略，然后是采取相关的经营活动来实现这个战略。以明尼苏达矿业公司为例，它把企业战略和企业文化紧密相连，并从中获益匪浅。它的新产品收入与总收入的比率在所有企业中是最高的。明尼苏达矿业公司制定了其企业战略，把最近五年中发明的产品都定义为“新产品”，实现了令人难以置信的占总收入30％的新产品收入。明尼苏达矿业公司是怎样实现这么出色的业绩呢？首先，它们的战略就是以新产品收入为中心。其次，它们的企业文化是围绕着产品创新建立的。而这一点经常被其他的公司所忽略。这样，明尼苏达矿业公司把创新看成是这世界级公司最重要的也是惟一的企业价值。这个做法是明智的也是十分有效的。如果明尼苏达矿业公司只是仿效大企业诸如沃尔玛、新加坡航空和奔驰汽车等大公司的企业价值，它是不能年复一年地实现其出色的业绩的。当企业管理人员试图在公司中灌输使命感的时候，他们最经常犯的错误就是没有把企业战略和企业文化结合起来。
企业的管理人员和员工们都应以这两个基本原则为工作核心。让我们看一下日本20世纪最著名的企业——松下电器集团，它为我们树立了一个创业战略的典范。
松下电器集团的公司战略
我们作为工业家的职责就是为大众提供便利，并使我们的用户经济更加富裕、生活更加幸福。
——松下幸之助
松下电器集团创始人
松下幸之助曾是大阪的一名推销员。1918年他将自己全部的积蓄，100日元都投资到从英国进口的电插座上。他期望第一批货很快能卖出去，然后再进新货。他认为在这个神奇的电气时代里这些货的销路一定会很好。然而，事实证明他的想法是错误的，他拜访的所有店主都不愿意进这批货。最后，他破产了。松下幸之助的第一笔投资以失败告终。在那个时代，日本人认为生意失败是很丢人的。然而，松下接下来所做的事情改变了他的一生。
他又回到了那些不愿买插座的店铺，并征求店主的意见：“我需要对这些插座做怎样的改进，你们才愿意进货呢？”店主们给他提了各种各样的意见：有的希望把插座改得大些，有的希望把插座改得小些，有的要求改变插座的颜色等。这样，他就开始自己改进这些插座。他甚至发明了一些新的款式。然后，他带着这些改进过的插座回到店里，再征求店主们的意见。这样，一次又一次。这就是定位顾客和产品的过程，即从顾客到产品再由产品到顾客的过程。松下幸之助的伟大发明——世界上第一个双向插座就是这样诞生的。这个发明也使他开始赢得客户，他的松下电器集团也逐渐发展起来。松下电器集团的发展壮大对日本电气设备产业的蓬勃发展起到了关键性的作用。现在，日本的家家户户都拥有各式的电气设备，如电风扇、收音机、电炊具等。松下电器集团是世界最大的电气设备和电子设备生产商。它必然会铭记其企业战略为其带来的繁荣发展。
松下幸之助后来又说，他起初并不是很成功，因为那时他只是注重销售，而没有在意顾客的真正所需。简单地说，他成功的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。
1932年，松下电器集团成立14年后，松下幸之助又有惊人之举：他花了五年的时间把他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验，他的经验就是生产市场所需的产品。此外，所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。
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第32节：当企业成长时保持使命感（3）
85年来，松下电器集团一直都坚持贯彻满足不同顾客的不同需求的战略。而且，它比同行业公司在这点上做得更加出色，这也使它树立了松下电器这样的世界知名品牌。松下幸之助的顾客和产品战略就是源自于1918年那些卖不出去的插座。
公司战略的内涵
有没有一个你和你的公司可以借鉴的制定战略的方法呢？对于麦肯锡战略咨询公司和贝恩企业战略咨询公司而言，这可能不是一个成熟的（并且相当昂贵的）的战略策划过程。但是，无论是要制定一个从上至下的企业战略，还是制定一些关于自己小生意的阶段计划，你都需要牢记一些基本原则。
我们必须要对企业战略的内涵有透彻的了解。而要做到这一点，你只需要回答四个简单的问题。下面就列举了这些问题。如果你能很清晰地回答这些问题，那么你就能掌握自己的生意。但是如果你不能回答这些基本的问题，那么不但不会制定出有效的战略，而且你的生意也可能会以失败告终。
我们的顾客和市场是什么？
我们是否透彻地了解产品市场？选择市场的标准是什么？顾客们真正需要的是什么？他们会购买什么样的产品？
我们生产的产品和提供的服务是什么？
我们生产的产品所提供的服务范围是什么？选择的标准是什么？我们的产品和服务能否比竞争对手质量更优而且价格更便宜呢？能否在品质上更出众，而价格上并不比它们高呢？能否至少是在价格上胜过他们呢？
所需的经营能力是什么？
我们生产、销售产品，为顾客提供服务所需的经营能力和资源是什么？
我们有怎样的现金？
我们的现金来自哪里并用到哪里？以现金来策划生意能让你在创业经济中站稳脚跟。
构建创业战略
构建创业战略最好的办法就是，回忆一下你曾参加的大企业的战略制定会议，反其道而行之。我们向上级口头陈述策划的经历大都是一样的：在一个与外界隔离的公司会议室中，下属们向主管们陈述自己的策划，紧张地等着他们的评价。办公桌上摆着从来没有人读过的厚厚的关于研究和策划的书籍。顾问们提出他们对公司未来的各种各样的不同的建议。用这样的办法是不可能选准产品和市场的。
28岁时，我在《财富》1 000强之一的美国运通公司工作。那时，我只是一个提供语言培训和翻译服务的小公司的市场部副经理。作为美国运通公司的一个分公司，我们需要向公司董事们口头陈述我们的五年计划。经理要求我陪同他一起去。这为我提供了一个给公司董事们留下好印象的千载难逢的机会。
为了谋求更快的发展，美国运通公司将其经营领域拓展到其主产品以外的领域。当时，这种做法是十分盛行的。因为运通公司是为“旅行者服务的公司”，它为旅行者们提供外语培训服务。后来，我们发现语言培训是一种夫妻店。世界知名的贝利兹语言培训学校已经有80年的历史，拥有100余所学校，但是，它的收入只有25亿美元。
我们的公司名为美国运通语言培训中心，在全世界共有三所学校。能够向董事会提出我们的计划是一个千载难逢的机会。所以，我们决定要提出一个足够大胆的计划。运通公司有一个由麦肯锡战略咨询公司设计的策划体系。我和一些麦肯锡的年轻顾问们在一起耗时数周来改进我们的计划。总之，我们的工作人员在这个计划上一共耗费了数月的时间，终于使之达到了我们满意的程度。
那天，我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部，进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后，我从偏门被带进了会议室。进入会议室，首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮，屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大，坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们：广告部的，策划顾问，公关部的，中高级管理人士，还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是：预计到下一年的夏天，售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴，得意洋洋。这时，我和我的老板走进了会议室。
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第33节：当企业成长时保持使命感（4）
我老板的名字有些累赘，杰弗里？杰弗里斯。他已经在运通公司工作多年，期望在退休的时候能够有一大笔钱供他养老。首先，他说的无非是一些陈词滥调的开场白。然后，他转向我说：“拉里，向董事们介绍一下你的策划。”我心中暗想，这什么时候成了我的计划了。我声音有些颤抖地开始向董事们陈述，并出示了一些图表。最后，我总结说，这是一个五年的项目，将有400万美元的收入（我心中明白这个数字是很难实现的）。陈述结束，屋里却一片安静。看着我的图表，董事们什么也没说，因为这是有史以收来入最少的一个项目。在很长的一段沉寂之后，公司总裁霍华德？克拉克（他的签名会出现在每一张旅行支票上）对副总裁哈普？米勒（他是我老板的老板的老板）说：“哈普，我相信这个年轻人是一个很出色的推销员，但是现在，我想见那个把这个公司卖给我们的人。他一定是一个非常出色的推销员。”
正当我觉得我的事业可能会就这样结束了的时候，杰弗里？杰弗里斯说：“我们会再看看策划组的原始计划，并根据现实情况作一些改正。”他巧妙的推卸了我们的责任。董事们这才同意的点了点头。杰弗里向我低声说：“刚才真是千钧一发，但是别担心。你很可能在公司营销上获得了一席之位，这将会是更好的发展方向。”我带着我的图表走出了会议室。我那天学会了如何在大企业里制定战略，发展事业，就是：在年终陈述计划并不如在年初陈述计划更容易成功。
创业家的战略以公司的发展为中心，而那些传统的大企业只会制定一些能够取悦董事和鼓舞华尔街的计划。制定创业战略就是选择正确的产品和市场。如何在竞争中生存是一个很实际的问题。下面让我们看看创业家们是如何做的。
事关生死存亡
生存下去才是目标所在，而不是董事会的首肯。我们谈论的是事业和企业的生存。如果你能制定恰当的计划，你就能在企业中保有一席职位。但是，一旦你选错了产品和市场，你明年就不会有第二次机会可试，你将成为历史。创业家们就是这样的。
不要制定复杂的计划
发展企业才是目标所在，而不是制定计划。对于创业家而言，制定公司战略要迅速、简单，并尽快落实到真正的工作中去。
以顾客为中心
在生意中，我们最好的伙伴就是我们的顾客。他们比任何的市场研究人员和顾问都更加了解市场，而且我们在他们身上的开支也比较少。他们会告诉你他们真正需要什么，他们会花钱买什么样的产品和他们希望产品是怎样运给他们的。我们需要同顾客们一起来制定我们的企业战略。
以产品为中心
最好的产品顾问就是我们的顾客和我们的竞争对手，而且我们不用在他们身上花一分钱。事实上，顾客、竞争对手和我们自己是制定产品和服务战略的三大源泉。创业家们就是利用这三种手段来制定其产品战略的。创业家们“热爱他们的产品”，但是他们要在竞争中生存就要确保顾客们也热爱他们的产品。
了解竞争的标准
选择产品和市场是十分重要的。针对他们最强的竞争对手，创业家们最想知道的就是关于市场需求和竞争位置的最秘密的信息。在竞争中，我们应该一直以这两个标准为中心。
竞争标准
松下幸之助告诫他的员工们要永远记住两点：顾客的真正需求和生产最好的产品来满足顾客的需求。所以，我们认为松下先生会赞同我们把竞争标准定义为市场需求和竞争位置。要想做出正确的市场选�
