创业时代-唤醒你的创业精神-第12章

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雇员是大家公认的“客户服务先生”，他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而，在年终时两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。
　　企业战略和企业文化发生巨大改变是可能的。这对顾客、员工和股东的影响可能是巨大的。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。我们要付出艰苦的努力，并具有传统常识才能做到像松下幸之助和沃森那样。这种创业方式并不是同顾问们一起在百慕大或夏威夷制定战略，也不是将那些刚刚印出来的企业价值海报贴满公司大楼的墙壁。但是，这种创业方式的确能够唤醒你和你的企业的使命感。
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第37节：促进高速创新（1）
　　第10章促进高速创新
　　任何人，如果他的生命维系于创新，他就能够创新。
　　——盛田昭夫
　　索尼公司创始人
　　果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话，盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后，盛田昭夫意识到在日本每个人都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业，我们也要牢记这一点。
　　人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机，不对。1945年，日本需要的是一些更具实用性的产品。那时，盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本，他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作，没有钱，没有原材料来生产任何东西，甚至几乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下，盛田昭夫认为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想：“我们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的？”每个人都要吃饭，但是他们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法，既然每个人都要吃饭，他们一定需要做饭的东西，如电饭锅。但是，马上就出现了问题，他们没有现成的金属来生产电饭锅，所能想到的惟一途径就是到黑市去买，可是他们付不起黑市的高价。最后，他们想到了美国多次派往日本执行任务的B…29超级堡垒轰炸机、B…29有护航的战斗机。这些战斗机由于要飞行很长的距离，在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前，飞行员们要释放这些空油槽，这些油槽就落到了地上。所以，实际上，日本有很多的可用的金属。这些人搜遍了东京附近所有的小山，捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热，重新制作。到1946年年初，索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油槽制造的日本电饭锅。
　　索尼公司的第一个高科技产品是在1950年投入市场的。盛田昭夫希望公司能够快速进步，生产出一些更精密复杂的产品。他十分热衷于生产磁带。他分析说，至少可以把磁带当作课堂教学用具卖给教育部。但是在找原材料的时候，他们又遇到了一个难题——日本没有制作磁带所必需的塑料。盛田昭夫和同事们用玻璃纸作替代品，但是失败了。然后，他们又用新闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他们趴在地上，把报纸剪成长条，然后涂上他们在当地药店找到的铁的氧化物。你瞧，这个东西就可以录下声音了！1956年，在他们忙碌了15年之后，这个以前鲜为人知的日本小公司已经从一个用新闻纸制造磁带的公司发展成了商用机器公司最大的电脑磁带供应商。
　　当听到关于批评日本是一个只会模仿不会创新的国家的言论时，盛田昭夫总是十分恼火。他认为，创造力一共有三种形式，即科技创造力，产品开发创造力和营销创造力。第二次世界大战后，所有的日本公司——索尼、本田、松下等都把它们的精力集中在产品开发创造力上。这是由于当时市场和经济的需要。当他们还把美国战斗机的油槽当作原材料的时候，他们是不会考虑未来科技研究和全球营销战略的。但是，随着时间的推移，索尼的高速创新已经扩展到另外两个领域了。索尼公司早期的一些成就证明了这一点：
　　1950年——日本第一台磁带录音机。
　　1953年——创始人盛田昭夫以公司销售人员的身份在美国工作了四年，了解美国市场。
　　1955年——世界第一台晶体管收音机。
　　1957年——索尼员工江崎玲于奈发现了“电子隧道效应”，成为日本第一位获得诺贝尔奖的科学家。
　　1959年——世界第一台晶体管化电视机。
　　1960年——世界第一台录像机。
　　1964年——世界第一部台式计算器。
　　1970年——日本第一家在纽约证券交易市场上市的公司。
　　当然，索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才，因为他喜欢一边听音乐一边工作，但是他的老式电唱机和录音机都太重了，不能带到办公室。所以，他就在业余时间设计出了随身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且，他们还犯了一些错误，例如，他们还在推行贝他（Beta）制大尺寸磁带录像系统的时候，家用录像系统已经占领了市场。当然，这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐，盛田昭夫愿意接受这些偶尔出现的错误。
　　从以上的任何一件事中，你都会有所领悟。盛田昭夫和他的公司对高速创新有深刻的理解。索尼是在需要中诞生的，它要生存下去就得采取快速、创新的行动。55年来，随着索尼公司规模日益增大，盛田昭夫意识到索尼公司已经发展的过大、过于稳定，或者是他所说的过于自满，所以要保持这个竞争优势的活力是很困难的。他一直在与这种自满作斗争，努力在公司里保持创新精神的活力：“人们说日本创业家已经没有创造力了。我不同意这一点。像索尼这样的大公司努力不把自己看得过高。从管理层的观点看，掌握如何发挥出人们内在创造力的方法是至关重要的。我的观点是：每个人都有创造力，但是很少有人知道如何去利用它。我们用我们管理大企业的方法来激发员工们的创业精神。以索尼公司贯彻的一个方法为例，某个设想的提出者有责任让技术人员，设计人员，生产人员和营销人员都了解他的观点，并确认这个产品设想是否能推入市场。索尼甚至为那些以前在索尼工作过的员工的生意提供资金。这些人以前提出过一些设想，但是出于某种原因而没有被采纳。这种做法与一些西方的做法是大相径庭的。西方的研究人员们总是在一些没有竞争力的协议上做文章。”
　　盛田昭夫的创业经验让我们认识到：创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞争，而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新，你就要意识到这些内在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。
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第38节：促进高速创新（2）
　　妨害快速创新的七种致命过失
　　所有能被发明的东西都已被发明出来了。
　　——查尔斯？杜埃尔（Charles　H。　Duell）
　　美国专利局局长（Patent　Office），1899
　　你是不会希望由查尔斯？杜埃尔来管理你的新产品研发部门的。100年前，他就试图取消专利局。在21世纪，这个部门就是一个如何将最好的理念转变成可怕的官僚机构的典范。
　　美国专利局的历史是具有教育意义的。美国颁布的第一项专利是在1790年7月31日：三名审查员批准了这项专利，一个制作碳酸钾肥料的过程。这三个审查员就是托马斯？杰弗逊，亨利？诺克斯和埃德蒙德，他们分别是美国国务卿、陆军部长和司法部长。这些政界要人证明了美国专利局是在一个开明甚至是高贵的基础上建立起来的。起初是准许发明者20年的商业垄断，而不是在一个急需能够提高人们生活的设备和流程的世界里和别人共享发明，它的目标是鼓励发明。在一个精密设备的时代里，获得专利保护的规定是十分严格的。发明不能只是一个想法或是自然规律的发现，它必须是发明者（车库里的天才）发明的一个独特的机器或是一个流程。为了保持公平，专利局在专利的审核上是十分严格的。那时，托马斯？爱迪生的电灯泡是可以被授予专利权的，但是阿尔伯特？爱因斯坦的相对论就不能被授予专利权。
　　很明显，现在这种情况已经改变了。随着21世纪的科技互相结合，像电脑网络和生物科技的结合，专利局具有200年文化历史的官僚生存方式促使了一个“勇敢的新世界”的诞生。在这个新世界中，每个人都可以让每件东西获得专利。下面的数字就可以说明一切，专利局在刚成立的50年里才授予了1万项专利，但是现在，它每三周就会授予1万项专利。
　　《纽约时报》上一篇名为《荒谬的专利》的文章（2000年3月12日）就引用了亚马逊公司为“单击”键盘的订书方法（就是按下键盘上的一个键）争取专利权的事情。这就是专利局无理性的选择什么可以或者应该授予专利权的开始。随着像亚马逊公司这样的电子商务发起者们开始争取专利权，人们也都开始一窝蜂似地争取专利权。以最近颁发的几项具有重要意义的发明为例：一种测量女人胸部来决定胸罩大小的技术（第5965809号专利），一种用激光来遛猫的方法（第5443036号专利），还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明（第5993366号专利）。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了，因为已经有人为它申请专利了！正如《时代周刊》的文章所说，“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美国在以一个惊人的速度颁发专利权，每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利权的东西的范围。”
　　为什么会发生这种情况呢？是因为美国已经变成了一个商业发明者的国家了吗？是因为它每年都会有20万的新发明，政府允许每项发明具有20年的垄断权利吗？不是。这种急剧的增长不是由美国工业急剧增长的创造力所导致的。许多像微软和美国在线这样数码时代的成功企业是不用专利权来推动它们前进的。实际上，微软是在其成立11年后的1986才申请了它的第一个专利。
　　这种专利的急剧增多源自专利的授予者而不是专利的接受者。美国专利局位于华盛顿，专利的授予者们就在这里审查并批准专利申请。在1991年，为了使其更加“实事求是”，政府依照里根经济学的观点，削减了专利局的资金。政府规定，从此以后，专利局要以专利费作为它的资金。这些聪明的官僚们立刻领悟了这个规定。他们认为维持生计的惟一办法就是他们要收到并批准许许多多的专利申请。他们将专利申请者，也就是付给他们薪水的人们，当成是他们的“顾客”。这种做法是可以理解的，但也是不幸的。他们没有想过，其实那些从没有申请过专利的美国普通公民们才是他们的真正顾客。
　　《时代周刊》的一篇文章这样总结：“在专利局，我们每天可以听到那些喜欢专利，想要专利和以专利谋生的人们的声音；他们的信念就是越多越好。官员们以他们批准专利的数量来裁定自己的成绩。这就好像他们是一个生产产品的工厂……审核人员们知道他们的年终奖金是由他们的产量决定的。每天早上，当狄金森局长来到他在水晶城的办公室的时候，他都要经过一个写着专利局格言的海报，‘我们的任务是：帮助我们的顾客得到专利权。’”
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第39节：促进高速创新（3）
　　自私自利的、无拘无束的官僚机构就在我们的眼前彻底改变了美国专利局的使命。既然这种情况可以在一个美国的保护创新的机构里发生，那么任何机构都会有“充分”的理由来设立自己的官僚机构。这些会使人们不再创新，不注意那些能给你带来更多创业精神和竞争优势的事情。
　　官僚主义的蔓延会使企业的高速创新陷入瘫痪状态。雇佣“杜埃尔”式的人来负责企业的开发研究或是让公司只热衷于申请专利等，都会扼杀人们的创新精神。我们把这些叫做“致命的罪恶”，下面就是创业式企业应该避免的七宗罪。
　　我OK，你OK
　　杜埃尔先生这种“我很好，你也不错”的满足感是七宗罪之首。一直认为我们很好（心理学家给企业的礼物）就会使企业在激烈的竞争中无所作为。盛田昭夫的观点是：我们不好；我们从来都不好！把危机和压力作为企业的战略或许是不合适的，但是我们至少应该承认我们不好，而且我们最好尽快把我们所欠缺的弥补上。
　　最佳途径：让员工永远保持沉默
　　如果你真想让你的员工保持沉默，那么就最好在公司里灌输“工作最优方法”的思想。这就是“科学管理”的原罪，是由工业顾问的先驱弗雷德里克？泰勒提出来的。20世纪90年代，他一直致力于减少成本，并普及了这样一个理念：每项工作都有一个最优的方法来完成它。无论是拧发动机上的一个螺丝还是计算流水线工人往返厕所的时间，所有的事情能够而且应该优化。
　　这可能对于大规模化生产是有利的，但是这是工人创新的坟墓。概括地说，“最优方法”的管理方式可以实现统一性，但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量或是使员工们具有责任感。
　　不与顾客和竞争者接触
　　企业的关于顾客和产品的创新想法有三个来源，最明显的就是来自企业本身。开发所有员工的才能应该是一个正在进行的内部过程，而另外两个来源是来自公司外部。关于新产品或是新的服务项目的设想很有可能是来自顾客或是竞争对手。国际商用机器公司的创始人，托马斯？沃森曾经说过，公司95％的产品设想是来自顾客和竞争对手，而不是来自公司内部。不与顾客接触，忽略竞争对手十分不利于成功的产品和服务创新。
　　无论你的企业收入比率如何，你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对手保持紧密联系的。所以，如果你想拥有“伟大设想”的话，你就必须要学习创业家们的做事方法。
　　中央集权
　　统一化管理是建立在两个不牢固的假设上的：第一，统一化管理会给我们带来规模经济，使我们节省开支。统一购买，统一管理人员，统一研究开发甚至是统一使用生产设备；第二，中央集权能够确保正确的处理事情。
　　但是，统一化真的能实现规模经济吗？大工厂的生产力就真的比小工厂高吗？统一购买就真的能买到更便宜的物品吗？大型的开发研究中心是最有效的产品发明途径吗？总部的人事部能为基层工作人员做