创业时代-唤醒你的创业精神-第16章
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我们可以把这称为“松紧”（loose…tight）组织，它的关键就是要明确什么应该统一和什么应该分权。从赫维实施的地方分权、贴近顾客并在市场上确保其公司品牌和形象统一的计划中，我们可以看出他十分了解这种“松紧”方法的运作。
改变汤姆森多媒体公司旧文化的主要措施就是取消那种工业时代的企业职能化管理，创建一系列以产品和顾客为驱动力的战略企业单位，并运用灵活的松紧式管理体制来巩固企业的管理。这些做法都是具有创业性的。官僚机构的多层等级管理体制经常会引起员工们内部职位的竞争，相反的是，赫维就是完全靠着公司全世界员工的松散网络来使公司产生转变的。
“我的下一个任务就是在世界范围内创建一个管理网络。如果我们想发展我们的多媒体产品，就需要通过网络来管理公司。如果我们想贴近顾客，也需要网络化管理而不是等级管理。如果我们想在这个数码时代具有竞争力，在全世界范围内快速发展，网络是我们最好的手段。所以，我设计并提出了三个世界性管理网络。第一个就是由13个高层主管组成的执行委员会。他们每周一通过世界范围内的电视会议会面，每半年聚集一次，召开2~3次讨论会总结前段时期的经验，并为下个阶段做准备。”
“第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和PL经理们，他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事件后，为了避免管理融资买入的危险，我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一次的会议上，我们会明确地告诉他们：‘你们同执行委员会获得的信息是一样的，我们的工作是具有透明度的。你们是公司的核心力量，公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是明确的，在过去它是关于转变和合作关系的。而现在，它表示了创业和创新。我们还会明确地告诉他们：‘我们过去会告诉你们我们想做什么，而你们只会做我们所要求的事情。现在，这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点，他们会告诉你同样的答案。现在，当我们宣布一项新的产品或工程时，员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
“我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
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第51节：创建创业型组织的（6）
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是一个很好的理念。”
“所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）来及时地更新我们的进步计划。在这种谋生存的情况下，一整年的时间对于我们而言太长了。每半年又包括三个短期的目标，这些目标能够促进我们不断进步。而且，它们应该是十分具体的，建立在事实和数字的基础上的，能够确保公司增加收益。协议的另一个目标就是改变员工们的行为，这是一个长期的目标。即使我们处在谋生存的时期，我们也要考虑公司的未来发展。这个进步协议是建立在我们的鼓励补偿计划的基础上的，它转变了公司的文化。我们知道，这6 500名员工管理着另外5万名员工，共同努力在半年时间里实现这三个短期目标。这个协议对于我们而言是一个很好的管理手段，它使公司与国有化时期相比发生了巨大的变化，那时公司对待员工们就好像是对待政府官僚那样。”
鼓励补偿计划使公司产生了巨大的变化，而且汤姆森公司的员工所有制彻底取缔了公司的官僚作风。我本人就可以证明汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的员工们对公司股价的强烈兴趣。在会议和讨论会上，他们询问的第一件事情就是股价。而且，我可以向你担保在印第安那波利斯，汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的北美总部，很多工作人员都知道欧元对美元的每日兑换率。再一次重申，实施员工股份所有制是最有效地使公司员工具有创业精神的办法。
赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施，他说：“在汤姆森公司的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久，瑟瑞？布莱顿已经让法国政府批准了将公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知，汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公司——摩托罗拉、直接电视公司（Direct TV）、阿尔卡特（Alcatel）和NEC结成了世界联盟。每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7。5％净资产，也就是说，这四个公司一共购买了公司30％的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分，每个合作伙伴都同意将它们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司，我们是没有股份买卖权的，所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗，而且也使合作伙伴们相信我们能够成功的私有化，使股票上市，并为它们创造价值。所以，它们都同意将股份的0。5％或2％卖给我们的三大世界管理网络。美国，法国和日本的律师们和银行家们都介入进来，帮助我们很快地完成了这项计划，这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为价值创造协议。90％的成员是现在的股份持有者。所以，几乎从一开始，股票就成了一个关键的管理手段。”
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第52节：创建创业型组织的（7）
“我们坚信在我们的股票上市后，需要实施一个全面的公司内部股份所有制。所以，我们以公司3。25％净资产设立了一个员工所有项目。全世界有3万名员工都符合公司股份持有者的条件，仅仅几个月的时间，我们就同1。7万名员工签订了协议。但是，你是很难想象在全世界实施股份所有制项目的困难的。在1999年的大部分时间里，我都在忙这个项目。首先我从法国来到美国实施这个项目，他们直截了当地接受了这个项目。然后，我来到了中国，然而他们从未听说过这个项目。直到2000年2月，通过香港政府作为媒介，中国政府才批准我们的中国经理们加入了这个项目。这样，我们就完成了公司的这个全球性项目。这项工作的确是很辛苦，但是完成的时候，我们也感到了无比的高兴。现在，我们有波兰、墨西哥、美国、法国和中国的员工股份持有者。拉里，正如你所见的，他们总是在谈论股票，他们十分兴奋。为什么不呢？让我们看看股价吧，在股票上市的短短四个月时间里，股价从21欧元涨到了80欧元。这就是他们兴奋的原因！”
“我们一共为员工们提供了汤姆森多媒体公司6。12％的净资产，其中2％是来自微软、直接电视、阿尔卡特和NEC公司，我们还保留一些股份作为股票红利，这也是鼓励补偿的一部分。公司的股票增长到了以前的四倍。而就在两年前，公司还完全由法国政府所有，而且政府想要以一法郎的价格把公司卖给韩国！对于一个这样的公司而言，这种发展是出色的。”
一点点知识
赫维把所有的培训和教育活动都称为“交流项目”。我想他之所以这样做是因为他希望自己的创业要求不要像人力资源部门那样给人产生不可靠的印象，也尽量不要受它的影响。他十分支持传播新的有用的知识。他是这样描述汤姆森多媒体公司管理到创业的过程的：“我们主要在公司推行了两项知识学习活动。第一项就是学习创业的相关知识，也就是教授员工们创业的概念，并在公司上下推行汤姆森多媒体公司的创业理念。我的工作就是在公司里灌输创业行为，但是很多人却问我：‘好吧，赫维，但是你所说的创业是指什么呢？’我是没有办法告诉他们的，因为他们才是我们的老师！我们不应再谈论经理们和管理技巧了，我们需要公司里出现真正的创业家。我们开始了一个我们称之为‘从管理到创业’的交流项目。”
“第二个知识学习活动就是学习以价值为基础的管理，就是说在管理各项事务的同时也要管理P L，这也是对股份所有项目的巩固。过去，公司把重点放在行政管理上，现在我们承诺的是P L管理，就是我们把重点放到了顾客身上。而且，员工们是公司的股份持有者，所以由于个人利益，他们会推动以价值为基础的管理。经理们怎样才能抛弃过去的行政管理手段而成为P L管理人员呢？学习以价值为基础的管理。这个培训至少可以让公司经理们更快地从政治行政经理转变为真正的商人和价值创造者。”
“我们还要了解一些其他的具体的新知识和新理念。对此，我们实施了几个全球公司的教育项目来增加公司的价值。第一个就是我们称为‘止血’的项目，就是大幅减少我们的成本。我们要除去任何无益于顾客的成本。这也使我们获得了早期的成功。另一个项目就是利用重新策划的理念来提高生产力。还有一个十分具体的项目就是保护和融资汤姆森多媒体公司继承的通用公司和美国无线电公司的专利文件。我们在最初的两年实施了所有的这些大型公司项目。用来改善某个管理领域的培训和交流项目是一个提高公司业绩的好办法。从管理到创业的知识比那些关于领导能力和管理原则的课程要重要得多。”
所有可能成为公司创业家的人们都需要学会与此相关的新知识。注意，关键词是相关。人们很难把他们所需知识的无价值部分挑出来。赫维的经验同我们在这方面的建议是一致的。要想在公司里灌输创业精神，员工们就需要具有两类知识。首先，员工应该透彻地了解创业行为的概念和在公司里怎样运用它；第二，员工一定要十分了解他们的产品、市场和公司运作的主要经营过程。简短地说，他们应该是经过培训的公司基本要素的“专家”，而且他们还要一直努力了解更多的知识。
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第53节：创建创业型组织的（8）
我问赫维的最后一个问题是：“你们的成功经验是什么？如果其他大公司的一些人问你，我们知道你有着丰富的经验。如果我们也想让公司具有创业精神，获得像你的公司那样好的业绩。对于我们而言，哪些事情是最重要的？赫维先生，你会告诉他们什么呢？”
“坦白地说，我们应该做的第一件事就是检查他们的行为，它说明了他们想要改变的决心。例如，汤姆森多媒体公司包括主席在内的所有员工都在致力于节省开支，这绝对是真的。所以，我首先要确认他们是否是那些只关心自己职位的人们。如果是的话，我就要问他们：如果你们想要改变自己的公司，你们准备好要首先改变自己吗？在公司亏损的时候，你是否只在意自己的职位呢？为了进一步检查他们的个人行为，我会问：‘你采用的方法是否是大公司经常使用的呢？你是否是在创建一个官僚机构呢？你是否使用了很多的报告？你自己具有这个意识形态吗？你必须要检查自己是否具有这些行为。因为，你要第一个为公司树立学习的典范。”
“然后，我会问，你有勇气这样做吗？因为，这件事很难做到，你可能要为此奋斗数年。”
“第三，要确认他们是否具有创新精神，是否愿意尝试新的事物，是否愿意摒弃旧的陋习。”
“最后，我会说，你是否具有这方面的道德规范？你不能说谎，必须要坦诚。以股份所有制为例，它对于我们是十分重要的。我们有1。7万名员工在公司身上投资了自己的钱。如果你没有道德规范，他们会怀疑你所说的话，你也就不可能使他们具有创业精神。”
三项必要条件：总结
这个话题是很重要的，所以，我把对赫维？汉比克的访问进行了总结。下面就列举了这三项要求包括的关键点。我希望这个总结会对您有所帮助。
鼓励创业的文化
总裁和高层管理人员的承诺是重要的。最好是由一名公司外部的可信赖的管理人员指导他们快速集中地贯彻他�
