[]艾柯卡自传-第7章
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把福特带入20世纪
麦克纳马拉也是我所认识的最精明的人之一。他有极高的智商和缜密的心思，不仅能充分吸收新知识，而且能很快转为己用。他善于分析事实并做出假设。你和他谈话的时候，会发现他脑中已将有关的资料汇集成各种选择方案，并已推演出各种可能的结果。他教我在没有准备好两种以上的可行方案以供选择之前，绝对不要做任何重要的决定。他还说假如你的决定牵涉上亿美元的运用，最好准备三种可行的方案。
每当碰到需要花大笔钱的时候，麦克纳马拉会精确计算每种决定可能带来的结果。他是我见过的唯一能在大脑里装下一打不同的计划，而且不参考笔记就可滔滔不绝地讲出所有资料和数据的人。
虽然如此，他仍教导我要把所想到的东西写下来。他常对我说：“你们一个个都非常能干，什么产品你们都能把它卖出去，但我们现在谈的是上亿美元的事情，所以今晚回家你要把你的伟大想法写在纸上，假如你做不到就表示你还没有彻底想清楚。”
这是非常有价值的建议，我至今仍奉行不渝。从那以后，每当我的下属有了创见，我就请他们把它写下来，我不希望任何人借着美妙的声音或个人的魅力就想使我接受他的计划。
麦克纳马拉和其他精明小子成为公司新型的经理，他们带来了福特汽车公司最需要的东西：财务控制。许多年来财务是福特汽车公司最弱的一环，老亨利·福特那时就常在信封背面胡乱记账。
精明小子们把福特汽车公司带入了20世纪，他们建立起一套管理制度，开始以盈利或亏损来评估公司各个部门的表现，每个经理人员都必须为其所管理部门的盈亏负责。
除了精明小子之外，亨利·福特二世还雇用了几十名哈佛商学院的毕业生。我们这些在业务、产品规划和销售部门工作的人认为，财务人员是高级知识分子，他们和企业管理的专家一起成为公司里的精英。他们使公司改头换面，而且成绩出色。后来他们大都在公司里掌握了实权。
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，麦克纳马拉是其中的典型，在他身上集中体现了这类人的优点和缺点。他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧，麦克纳马拉是个中翘楚。在使用电脑以前，他们就是电脑。
数豆子与销售
财务管理人员和业务销售人员性格往往截然不同。前者倾向于被动、保守和悲观，后者往往倾向于主动、冒险和乐观。销售人员常说“我们干吧”。相反，财务管理人员会一再提醒你为什么不该去做。每个公司都需要在这两者之间取得平衡，因为这两者之间自然产生的相互制约力量，正好创造了公司内部的制衡系统。假如财务管理人员太弱，公司就会因理财不当而破产；而假如他们太强，公司往往不易满足市场需求或保持竞争力。福特汽车公司在20世纪70年代就是这样。财务管理人员认为自己是公司里唯一审慎的人，他们的态度是：“假如我不阻止那些莽汉，他们非把公司搞垮不可。”他们认为他们的使命是把公司从一群不讲道理的梦想家和极端分子那解救出来，否则这些人会葬送公司。但他们忘了汽车业瞬息万变，公司的市场已经在萎缩了，而他们却一直要等到第二年的预算讨论时才同意采取行动。
麦克纳马拉不同，他是一位优秀的企业家，了解消费者的心理。他坚信公司应生产那种能满足顾客基本需求的实用普及型汽车，他认为大部分豪华型汽车的生产要放在次要位置，生产这一类型汽车唯一的理由是能获得高额利润。麦克纳马拉是极具才干的经理人才，而且对公司贡献非常大。他有独立的想法和见解，在公司里的地位扶摇直上。
第四章财务专家…数豆子的人（4）
虽然他也想当福特汽车公司的总裁，但从来没想到自己会当上。他有一次告诉我：“我不可能干到那个位置，因为亨利和我并非处处看法一致。”他的评价没错，然而他的预测却错了。
但长远一点来看，我认为他的预测也没错。他的个性很强，会据理力争自己认为对的事。而就我的经验，排除有主见的领导人是亨利一个极卑劣的习性。麦克纳马拉在1960年11月10日升为福特汽车公司的总裁，我也在同一天晋升为副总裁，并接替他在福特部门总经理的位置。我们获得新任命的同时，肯尼迪当选美国总统。几天之后，肯尼迪开始组织他的新内阁，新总统的代表飞到底特律会见麦克纳马拉。麦克纳马拉曾是哈佛商学院的教授，他们希望他接受财政部长的任命，但是麦克纳马拉没有兴趣。然而肯尼迪非常看中他，所以后来又请他做国防部长，这回他同意了。
1959年，在麦克纳马拉的领导下，福特汽车公司推出了猎鹰车，这是美国最早推出的小型车，套用斯巴鲁公司人的话——这部车既便宜又实用。猎鹰车销路甚佳，推出的第一年就卖了史无前例的417000辆，创下了汽车销售纪录，使麦克纳马拉顺理成章地成为福特汽车公司总裁。
麦克纳马拉认为汽车的作用是运输，不需要什么花招，而猎鹰车系就是这个信念的具体实现。虽然我并不喜欢猎鹰车的样式，甚至觉得它根本没什么样式可言，但我还是要称赞它的成功。猎鹰车的售价可以和进口车竞争，那时进口车开始稳健增长，几乎占有美国市场的10％。但猎鹰车和进口车不同，它可以载6个人，对大部分美国家庭而言足够大了。
猎鹰车能轻而易举地大获全胜，部分原因是它便宜。除了价格便宜以外，猎鹰车的性能也很好。猎鹰车非常省油，尽管省油在1960年并不是很重要。更重要的是，猎鹰车有很好的口碑——无故障、无噪音、无烦恼。因为它设计简单，维修很便宜，保险公司因而愿意为猎鹰车的保险费打个折扣。
尽管猎鹰车非常受欢迎，但却未能如预期那样为我们赚很多钱。小型实用车利润有限，所需的附件少，而附件却常能大大增加我们的收益。在我升为福特部门的总经理之后，我开始想开发一种既受欢迎又赚钱的车型。在几年之内，我有了机会把我的想法变为现实。
第五章管理之钥（1）
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我认为是“决断力”。
36岁那年，我已是福特汽车公司——全世界第二大公司里最大一个部门的总经理，但我那时并不是很有名，在福特汽车公司里至少有一半人不知道我是谁，另外一半人则念不出我的名字。
上帝的恩召
亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）在1960年12月把我叫去他的办公室，当时我觉得这仿佛是上帝的恩召——我们过去曾有数面之缘，但我们真正有机会交谈，这还是第一次。麦克纳马拉和比彻姆早先已经告诉我说他们向亨利推荐我去当福特部门的总经理，但他们要我装作不知道，好让亨利显示那是他自己的意思。
我对这次升迁非常兴奋，但我也了解我的处境将会很微妙：突然之间我将负责福特汽车公司最重要的部门，亨利等于已经把皇冠上的宝石交给我保管了；另一方面，我的职位高居于上百个比我资深、比我更有经验的经理之上，我知道他们之中有些人对我的快速晋升相当不满，而且过去我也没有在设计和制造部门工作的经验，也就是说，没有任何一种福特汽车是在我的领导下开发出来的。我心中立即有了一个想法，我必须要将过去在销售部门所受的训练——“如何与人相处”——应用到现在的工作上，而且要充分利用过去从父亲、比彻姆那儿所学到的一切，再加上自己的经验和常识，去面对这项新的考验。
我上任之后，华尔街触发了我的第一个灵感。福特汽车公司的股票刚在4年前（也就是1956年）上市，公司如今有一大群股东，而他们最关切的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月寄一份详细的财务报表给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。
把计划写下来是实施它的第一步。我想既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢？我开始设计出一套管理制度，这套制度至今依然沿用。我定期询问下属重要经理人员几个基本的问题，也要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是：你在未来的90天里有哪些目标？
你的计划是什么？你们首先要做的是什么？你的希望是什么？
你打算怎么做，来达成你的目标？表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但其实这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的目标，也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。
每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来，检查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责——这是我从麦克纳马拉那儿学来的，把计划写下来是实施它的第一步。如果光是用嘴巴讲，天南地北瞎扯一通，可以很容易就应付过去，却可能连自己都不清楚说了些什么。但是如果要把它们写下来，就必须先用心想过，这样写出来的东西才可能具体，想自欺欺人可就不那么容易了。
每季审查制度的优点
这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人自我激励，提高了生产力；第三，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做。这是我至今所知最能提升效率、解决问题的管理方式。
每季审查制度的另一个优点，就是即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没。在这套制度下，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司直接或间接的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。
我觉得最重要的是，每季审查制度使每一个人必须与他的上司进行定期的会谈与沟通。在正常的状况下，我们不需要依靠这套制度来使上司和下属定期聚会，但假如上下之间相处不愉快，那么每年至少也有4次机会让他们坐下来讨论并决定未来要共同努力达成的目标。由于这种回避不了的面谈，久而久之就会使他们越来越了解对方，彼此间的工作关系通常也会改善。
第五章管理之钥（2）
在每季的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见，上司可以这样说：“我觉得你的目标定得太高了，不过如果你真有把握在3个月以内做到，可以努力试试看！”或者说：“你的计划不错，但对于应该先着手做哪些事我有点意见，我们再讨论一下。”不管讨论的内容是什么，上司将逐渐减少扮演发号施令的角色，而倾向于当下属的顾问或资深同事。
假如我的下属叫戴夫，我首先会问他下3个月的目标是什么。他可能会告诉我他希望将销售额提高5％，如果我同意了他的目标，我会接着问：“好，那么你打算怎么做？”
通常情况下确定目标不是问题，问题是怎么去做。许多上司不愿意让他的下属太过自主，其实如果能给他们好的指导和充分的激励，他们的表现往往比预期得更好。
戴夫越能自己决定未来的目标，就越会不辞辛劳地去完成。因为目标毕竟是自己定的，而且上司也批准了。如果戴夫能按照自己的方法去做，他更会全力以赴，证明他的方法有效。
心脏外科与接生
假如戴夫的表现不理想，每季审查制度一样有用。通常他的老板也不必多说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。我的经验是3个月以后如果下属未能达到目标，他会在我找他之前主动走进我的办公室，怀着歉意向我解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。
纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这个工作我实在做不来，我可否换个别的工作？”由下属自己做出这样的决定对你、对他都好。许多公司都因为未能量才而用导致损失了许多优秀的人才。如果不把他解雇而把他放在另一个工作岗位上，很可能他因此工作表现极佳而且也很快乐。显然你越早发现这种放错岗位的问题，就越能做出适当的处理。
如果没有每季审查制度，当员工未能有良好的表现时，他可能会怨恨自己的上司，怀疑之所以这样是由于上司讨厌他。我看过太多用人不当的例子，而且当管理层发现的时候已经为时太晚了。
我不太赞成轮换制度，对这种流行的培养人才方式我感到很怀疑。将人员轮换调往公司各部门，仿佛所有的技能都可以互用，但事实上并非如此，就好像要一个优秀的心脏外科医生去接生一样，我想他会告诉你产科和心脏科截然不同，心脏科的专门技巧用在接生上并不适合，同理，在企业界也是如此。
我在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，我告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”
使用每季审查制度多年之后，我注意到两个潜在的问题。第一，一般人有时会将目标定得太高而无法达成，但这倒是件好事，因为他们会竭尽所能去做，即使没有达成所有的目标，仍然有很大的贡献，任何称职的管理者都应该使自己的下属更积极才对。第二个问题是主管常有过早干预下属工作的倾向，我自己就做得很差，常常控制不住自己而去干涉他们，后来我尽量培养自己的耐性。我发现每季审查制度可以自我校正，如果我不干涉，它的效果会更好。在这个制度运作下，大家会朝着一致的目标努力，对于此，你又夫复何求呢？
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我会说“决断力”最为重要。你可以使用世界上最好的电脑，你也可以收集各种图表和数字，但最后你还是要把所有的资料做个总结，拟定一个时间表，然后开始行动。
把握时机
我所说的行动不是莽撞。新闻界有时形容我是个喜欢出风头的管理者，爱赶时髦，而且喜欢凭直觉做事。有时候我给别人的印象的确如此，但如果我真是这样的管理者，我是永远也不可能在这一行出人头地的。
第五章管理之钥（3）
虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。事实上我的管理方式一直十分保守，我一定要在各种研究和市场调查都支持我的想法时，才会去冒险，我可能会靠我的直觉行事，但必须要有事实作为依据。
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