[]艾柯卡自传-第9章

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大了，因为我们这行必须懂得做人处事，我们不是和狗或猩猩打交道，我们只和人来往，如果他不能和同事好好相处，那他对公司有什么用？做一个主管的主要职责就是去激励别人，如果他做不到就最好改行。”

　　另外还有一种大家都讨厌的典型就是唯我独尊型。这种人往往因为有出众的才华，使得大家不得不暂时容忍他。有一次，一位福特汽车公司的高级经理要求公司拨款，重新用古董来装饰他的办公室。他所申请的预算是125万美元（仅仅一间办公室和小间浴室）！我正巧看到了亨利的答复，看得出来他很不高兴，因为他很潦草地在申请书上批示：“只准75万美元。”这位高级经理对汽车业诚然是内行，但我觉得他的作风使他无法成为优秀的企业经理。




第五章管理之钥（7）




　　我还记得许多年前福特汽车公司聘请了一位高级经理来整顿销售部，后来那位经理被解聘了，因为他做了一件很过分的事——他居然以顾问之名雇用了私人的公共关系人员，他最关切的就是他个人的成就和知名度，自然他干不了多久。

　　但某种程度的自我推销是很自然而且必须的。我看到许多经理人在新闻界面前太害羞或放不开，也可能是他们不愿意让外界知道他们在做些什么。通用汽车公司就不特别强调个人色彩，但我可不这样想，我觉得如果高层主管没有些许为自己努力的动机，公司怎么能保持充沛的活力和竞争的气氛呢？

　　有坚强的自我意识和自我意识膨胀是截然不同的，前者十分重要，而后者却具有毁灭性。有坚强自我意识的人了解自己的优点，有自信心，也知道自己能做些什么，他会笃定地向目标迈进。

　　但那些自我意识膨胀的人则追求别人的掌声，他需要别人经常的赞美，以为自己样样高人一等，并自以为是地指挥下属。

　　《华尔街日报》有一次说我的自我意识膨胀，假如他们讲得对，我想我绝不可能成功，因为在企业界必须能与他人和谐共事。

　　集思广益，寻求创见

　　我之前说过，应该把有用的东西记下来，但不要做得太极端。有些人甚至把公司变成废纸制造厂，动不动就写个备忘录放进档案来保护自己。把东西写下来的确是让你深思熟虑的好方法，但也不必把任何你写的东西都拿来传阅众人，徒增纷扰。

　　寻求创见最佳的方式就是和你的同事一起交流思想，这也要以你们的团队精神和彼此的关系为基础。我个人事业的成功有一大部分归功于集思广益。与两三个伙伴坐下来讨论一番，常有令人难以置信的收获。所以我非常赞成经理人之间时常沟通——不见得要经过正式的会议，聊聊天也未尝不可，相互提供意见来解决问题。

　　许多人到过我在克莱斯勒公司的办公室之后感到很惊讶，因为我的办公桌上居然连一台电脑都没有。或许他们忘了电脑里的资料也是人打进去的。当今美国企业面临的一大问题就是太多的资料使得管理人员眼花缭乱，结果不知所措。

　　使企业成功的是人而不是资讯，我所寻找的高级经理是积极进取、苦干实干的人。他们的目标高远。在他们成功的过程中，他们不仅能达成自己的目标，而且能协助其他同事，使他们做得更好。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。还有一种人是准时上下班型，他们不求有功但求无过。他们说：“我可不要做个工作狂，这样对我的心脏不好。”积极投入、全力以赴并不表示下周你就会死于高血压。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。

　　我在克莱斯勒大约有十几个这样的人才，他们成功的原因是他们懂得怎样去授权，怎么去激励下属，并且了解如何培养责任感，善于发现当前迫切需要解决的问题。他们就是那种不拖拖拉拉，卷起袖子说做就做的人。




第六章野马汽车（1）




　　许多人都自称是“野马之父”，而我也不愿自贬身价做“野马之母”。

　　在福特部门做总经理的时期是我这辈子最快乐的时光，我和同事充满了干劲，努力工作而且充满了令人兴奋的梦想。那段时间我早上迫不及待地去上班，晚上还不想下班。我们连续不断地想新点子，并且做出试验车型。我们年轻而且充满了自信，把自己视为艺术家，想要制作出前所未有的杰作。

　　在1960年，整个美国前景乐观，加上肯尼迪入主白宫，一股清新的气息横扫大地，传递着无言的信息，似乎现在任何事都有可能。20世纪50年代和新时代的强烈对比（也就是艾森豪威尔时代和肯尼迪时代的差别），就是新时代朝气蓬勃。

　　先解决卡蒂娜

　　在我正要为实现自己的梦想而开始奋斗的时候，我有了新的任务。猎鹰车型大获成功之后，麦克纳马拉下令开发另一种实用的小型车，在德国制造，命名为“卡蒂娜”，预定在1962年秋季推出。我接掌福特部门之后，其中一项责任就是督导它的制造。因为麦克纳马拉重视汽车的实用性和耗油率，卡蒂娜被视为美国用来对抗德国大众的车种。像猎鹰一样，卡蒂娜车身小、结构简单、价格便宜。这两种车型代表了麦克纳马拉深信不疑的观点：汽车是交通工具而不是玩具。

　　我就职几个月后就飞到德国视察该车生产的进度。那是我首次赴欧，单凭这点就够令人兴奋了。但当我见到卡蒂娜时，却大失所望。

　　这是一部四缸、前轮驱动的小车，很适合欧洲市场，但在美国绝不可能卖到我们原先估计的35万辆。此外，卡蒂娜太小而且没有行李箱，虽然非常省油，但那时美国消费者并不认为省油很重要，除此之外，卡蒂娜的样式很难看，谈不上什么设计。

　　麦克纳马拉和往常一样，又走在了时代的前端，准确地说刚好早了10年，10年以后发生了石油危机，卡蒂娜可以大放异彩。

　　在某些行业，领先时代是件好事，但在底特律可不是这样，汽车业承担不起落后潮流太远，但也同样承担不起超前潮流太多的风险。太早推出一种新产品就和太晚推出一样糟。

　　在汽车业里有个很流行的说法，认为我们可以掌握消费大众，消费者会听从我们的话去买我们要他买的车。每次我听到这样的话，总是笑笑，我心里想：“真能这样就好了！”事实上我们只能卖顾客愿意买的车，而且我们通常是跟着消费者的脚步走而不是领导他们。当然我们会尽力诱导客人买我们的产品，但有时光靠努力是不够的。

　　1960年时我们对失败的经验记忆犹新，在那之前几年推出艾德索车型（Edsel，以亨利·福特二世之父艾德索命名）的惨败把公司拖得很惨，这里暂且不谈艾德索失败的原因，这和我或麦克纳马拉都无关，但艾德索的创痕使它和失败成为同义字。

　　当我从德国回来以后，我直接去找亨利。我告诉他：“卡蒂娜卖不掉，在艾德索之后没多久如果再来一次，公司会受不了。我们不能推出无法吸引年轻购买者的车型。”

　　我强调年轻购买者有两个原因。第一，我越来越强烈地意识到年青一代的购买力，这股力量尚未被汽车业所重视；其次，我知道老板喜欢觉得自己追得上潮流，而且了解年轻人的喜好。

　　然后我与公司的高级经理和董事讨论了卡蒂娜的命运。在与他们交谈的过程中，我发觉整个公司对这部车都不是很有把握，那些资深管理者很高兴有个像我这样的后起之秀出来为他们做决定，这样一来，如果阻止卡蒂娜推出成为大错，他们也不必负直接的责任。虽然公司为这部车已投入了3500万美元，但我认为它卖不掉，建议我们的投入到此为止，使损失减为最低。

　　我想我的论点一定很有说服力，除了两个人之外大家都接受我的意见，那两个持反对意见的人是海外营业部经理约翰·巴加斯和财务经理米勒。巴加斯是我的好朋友，因为汽车在海外生产，他自然希望能够顺利推出。米勒所关切的是我们已经投入了3500万美元，他是个名副其实的财务专家，他所看到的是当季必须承认3500万美元的损失。




第六章野马汽车（2）




　　进行新计划

　　卡蒂娜事宜结束之后，我可以致力于自己的计划了。我立即从福特部门中召集了一批聪明而具有创意的年轻人，我们每周在迪尔布恩的费尔兰因饭店（大约离工作地点1英里的地方）聚集一次，边进晚餐边讨论。

　　我们在饭店碰面的原因是为了避免太过招摇，招人嫉妒。我刚升任副总裁，尚未证明自己的能力，我找的人很有才华，但他们在公司里并不是很有名。

　　唐·弗雷，我们的专案经理，是团体中的重要人物，他现在是贝灵巧公司的总裁；还有哈尔·斯帕利希，他至今仍和我在一起，担任克莱斯勒公司的高级经理。其他人包括销售部的弗兰克·齐默尔曼；公共关系经理沃尔特·墨菲，他是我在福特时期的忠实朋友；来自智威汤逊公司的锡德·奥尔森，他是才华横溢的作家，曾为罗斯福总统撰写演讲稿，美国在第二次大战期间举世闻名的称呼“民主国家的兵工厂”（TheArsenalofDernocracy）就出自他的笔下。

　　我们自称“费尔兰委员会”，做得有声有色。我们隐约感觉到汽车市场在几年内会有变化，虽然我们不知道会怎么变。我们也了解通用汽车公司把便宜实用的Convair车加上一些时髦的附件（如圆背座椅、变速杆和华丽的内部装潢）之后，重新命名为“CorvairMonza”推出，结果大受欢迎。福特汽车公司并没有同类的产品可供想买CorvairMonza型的消费者选择，但我们很清楚这个市场非常有潜力。

　　那时我们的公共关系部门不断收到顾客来信要求我们推出新型二人座雷鸟车，我们很惊讶，因为雷鸟车并不太畅销，过去3年只卖了53万辆，但顾客的来信反映出消费者的口味已经变了。我们认为或许雷鸟只是推出得早了一些，我们开始相信如果雷鸟再度推出，一年的销售一定可以超过18万辆。

　　同时我们的市场研究人员也证实，全美平均年龄正快速下降，数以百万计在第二次世界大战结束后婴儿潮时期出生的年轻人将对全美消费市场产生很大影响，20岁到25岁的年轻人在20世纪60年代会增加50％。我们预测整个汽车业在未来10年内会大幅增长，其中18岁到34岁的年轻人的贡献至少会在一半以上。

　　市场研究人员还加上了不怎么明确但十分有趣的说明。不仅年轻人大量增加，而且他们也比前几代受的教育更多。我们早就知道受过大学教育的人买车率比未受过大学教育的人高，我们预测到1970年大学生的人数会加倍。

　　另外还有一个同样有趣的转变。我们开始看到消费者的偏好已经偏离20世纪50年代末期的简朴型（也就是使猎鹰创造纪录的实用型），相反；消费者开始倾向比较时髦及豪华的车型，1984年又一次出现过这种情况。

　　满足饥渴的市场

　　我们分析了各种资料，结论很明显。当初艾德索推出后却找不到适合的市场，而如今却是一个广大的市场在寻找适合的车子。在底特律，一般而言是先制造汽车再寻找买主，我们却反其道而行之，制造一种新型汽车来满足饥渴的市场。

　　能够吸引年轻购买者的汽车必须具备三项特征：式样好看、性能优异、价格便宜。设计一辆三者皆备的新车并不容易，但如果能够做成，我们一定可以一鸣惊人。

　　我们又开始研究这个正在转变的市场，发现有两辆车的家庭正快速增长，而且第二部车通常比第一部车小而轻便；此外越来越多的女性买车，她们喜欢操作简便的小车；单身的人买车的也越来越多，他们比结婚的人更喜欢买小而轻便的车；还有一个很明显的趋势——美国人在未来几年里会有更多的钱花费在交通和娱乐上。

　　在我们整理这些资料的时候，我们同时开始研究猎鹰车型的销售记录，希望从我们自己的顾客里发现一些变化。结果也很令人吃惊，虽然猎鹰是低价实用车，但有很多顾客开始购买自动变速器，或改换强力轮胎及更有力的引擎。这是我首次了解到有关小型车的一个重要事实，20年以后的今天依旧正确：美国汽车消费者需要经济实用的车子，而且愿意出钱购买！




第六章野马汽车（3）




　　费尔兰委员会开始更仔细地研究我们想做的汽车。这种车一定要小，但也不能太小。二人座汽车的市场虽然在成长，但仍限于大约10万辆的样子，也就是吸引力不会太大。我们的车必须能载4个人，必须轻便，重量以2500磅为限。最后，它必须便宜，我们的目标是加上设备在2500美元以内。

　　在式样上，我已经有了一个理想的车型可参考。我以前回到家里，经常会翻阅《汽车世界》这本书，里面印有各式各样汽车的图片。有一种一直吸引我注意的车型就是林肯大陆马克I型，拥有这部车是每个人的梦想，或者至少是我的梦想。大陆马克I型与众不同的是它的引擎盖很长而后盖很短。长引擎盖看起来气派非凡，性能优异，我认为这就是大家心中的理想。

　　我们的讨论越来越具体，我们的车子外形新颖而且轻便实用，带有点怀旧的味道。它容易辨认，与众不同，容易驾驶而且能容纳4个人，还有足够大的行李箱。这是一辆跑车却比跑车还好。我们要开发的车可以让你周五晚上开到乡村俱乐部，周六去参加短程赛车比赛，周日开去上教堂。

　　梦中之车

　　换句话说，我们的目标是同时吸引不同类型的购买者。我们必须扩大购买者的范围，因为唯有大量销售，我们才能承担得起低价推出。我们决定不以一种产品多种形式的方式推出，而只开发一种基本车型配上可供广泛选择的附件，这样顾客可以依其所好，购买实用、舒适、性能强劲的车，或只买他买得起的。

　　但问题是：我们做得出这样的车吗？开发一种新车型大约要花费3亿到4亿美元，解决的方法是使用现有的组件，这样可以大幅降低生产成本，引擎、变速器和轴承可以使用猎鹰现成的，如果能用的话，我们就不必从头开始。我们可以利用猎鹰的部件造这辆新车，这样只要7500万美元就可以开发一种新型汽车了。

　　这个主意不错，但并非每个人都认为可行。有个产品设计师认为以猎鹰为结构做一部跑车就好像让老祖母戴胸罩一样怪，但我还是指派唐·弗雷和斯帕利希着手行动。他们试验了几种不同模型，最后的结论是，新车的设计和外形必须重新做。我们可以保留猎鹰的引擎和底盘，但正如我们在底特律所说的，一辆车需要全新的外形和驾驶座，挡风玻璃、两侧玻璃和尾灯等都要重新设计。

　　在1961年底，我们定出了新车推出的日期，纽约世界博览会预定在1964年4月开幕，我们觉得那是理想的推出时机。虽然传统上新型汽车都在秋季推出，但我们心目中的产品如此地令人兴奋，又这么与众不同，即使不是销售旺季，我们也勇于一试。只有世界博览会的规模和戏剧性的效果，才能衬托出我们的梦中之车。

　　对于这部新车我们有件重要的事还没做好：车的设计。1962年的