向海而生的中国企业-第16章

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VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语，它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本，创造了索尼神话的另一个主角。以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。现在依然是娱乐电脑的领头羊。　
　　传媒作为传播内容点的渠道，同样受到了重视。1997年　5月，出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年　4月，一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施，5月，天空辉煌电视公司开始在　162个电视频道和　106个广播频率中使用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人，出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道，并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。　
　　出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义　：“在公司里有两个缺乏抽象能力的人，他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动，那样东西也仅仅是感动，他们觉得没有必要从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的，当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员，必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神，为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。　　　
　　出井伸之：不懈的革命（2）　　　
　　索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼公司已经这样大，现在需要出井的“革命”精神和专业化管理了。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战，出井果断采取他认为必要的一切行动，甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。　
　　改组索尼董事会　
　　或许是哥伦比亚电影公司的收购给出井太深刻的印象，或许是这个商业理论家通晓日本公司的通病　：董事会不能正常起作用。1997年5月，在就任两年之后，出井以理性化为旗帜，首先瞄准了由30位高级经理组成的董事会。他把30位高级董事调离董事会，让他们担任新设立的公司执行官员，他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定，并监督执行主管部门。　
　　当年井深大与盛田初创公司，董事会的架构也是比较宽泛，包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然消亡以及盛田对公司的控制强度增强，董事会逐步演变为一个高层行政管理团队。这种体制保证了公司一种声音，却也因此失去了董事会左右一个公司方向的作用。董事会基本上只是一个橡皮图章。出井伸之执政，又把管理团队外面的人士重新引进董事会。这次却不是政要，而是学有所长的学者、对全球化经营了如指掌的专家、甚至国际顶尖的商业领袖。这是一个否定之否定。把一个家族公司，拽回现代大公司治理的轨道。　
　　从2004年开始，索尼宣布与日本家长制式的经营模式决裂，采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会：由“指名委员会”决定公司的董事会成员，由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任，从而打破了日本企业90％以上的董事会成员是本公司人员的传统方式，这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益，给经营者造成了巨大压力。　
　　这次所以能够通过选择一个不懂日本语、不懂工程的外裔出任索尼掌门人，得益于公司治理结构和经营模式十年不停顿的改组。　
　　重新架构索尼美国的搭档　
　　出井最具震撼的革命，发生在索尼美国。索尼美国业务的原管理团队形成的“共谋关系”，令人震惊。他们非常熟练地驾驭富有的索尼公司。出井大胆地做出结论，“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理。”　
　　在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。　
　　从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了，由他自己挂帅，直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者，出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美国的搭档——霍华德·斯特林格。　
　　出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布：“个人电脑业和视听业的合作开发时代已经到来。”　
　　出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任，经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。　
　　斯特林格这个索尼的新掌门人，当时并没有在乎有些别扭的公司体制，而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地。斯金格没有忘记他的“瘦身”良方。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁，实施了一项“美国项目”计划，通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业，凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。直到2001年，斯特林格才获得了出井的完全信任，直接负责索尼音乐与电影的经营大权，2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼全球的三大CEO之一。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司，复兴了索尼的音乐和电影业务。　　　
　　出井伸之：不懈的革命（3）　　　
　　出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了索尼最高掌门没有外国面孔的惯例，选中斯特林格为索尼创始以来第一位外国首席执行官，恐怕更多的是出于“索尼转型60”计划的实施。他们必定在这一个关键问题上达到了高度的默契。　
　　“索尼转型60”计划　
　　曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门，在2001年及2003年均出现了赤字，2004年度（截至2005年3月底）的亏损达2亿美元，索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石，”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖之中。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于　2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变，使得电视、电脑、游戏机、手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。　
　　出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的工程“转型60”，即在索尼公司成立　60周年之际实现再造。到2006年实现10％营业利润率的总体目标，拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员2万人（日本本土7000人），关闭日本显像管以及相应零配件的制造，将电子和娱乐业务作为业务的核心，电子业务将主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等）业务，等等。在推行终身雇用制的日本，在一个已经运转的59年的巨型公司，推出“转型60”，需要非凡的魄力。　
　　出井已经认清内部积弊已深，需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历，在索尼任职的时间也足够长，有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语，而且也没有受过正式的工程教育，但是他理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时，难免会变得迟钝。斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同。他首先准确地把握了索尼遗产：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。”　
　　斯特林格当然清楚，与美国市场相比，在日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展，我们需要变通。分拆变卖资产，以实现大规模裁员的计划，这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务，盈利达5。6亿美元，有许多买家曾经看好，出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去，可是几千人的抗议，阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕德斯丁格会有怎样的应对呢？他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会，会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人，一定知道通过出卖索尼资产，把雇员的福利变本加利的运作方式。怎么说永远比说什么更重要。众多迹象表明，斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式，力保2006年索尼营业利润10％的目标。这也正是出井特别放心的地方。　
　　出井没有退　
　　出井坚定果断地引退，目的是带动一大批元老悉数退出，以便为新人铺平道路　；而一旦有什么东西让他心不安，他会果断地校正航向。熟谙公司政治的出井伸之，知道无论在不在位上，他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位，是为了抽身繁重的运行责任，而专注于捕捉新的观念与新的动向，以便成为更称职的索尼精神领袖。两个关键人物的评价，可以佐证我的观察。　
　　前任掌门人大贺典雄，曾经这样评价出井：“我常常想到一个汉字‘闪’。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样发出令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候，我清楚地知道，他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务，我深入考虑了名单上所有的人，当我看到出井的名字的时候，我想，他具备了这些条件。”执掌索尼十年，出井当真成为索尼名副其实的太阳。　
　　索尼新CEO斯特林格，至今没有忘记8年前的一幕。1997年，出井作为唯一一位被邀请的亚洲人，参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了，他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才　：“我从未见过一个像他那样的外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理　：他有着法国人一样的表情，他举止有风度并带着尊严，他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他，并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许，从那一刻起，斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。　
　　出井的魅力在中国也一点儿不减。他3月份就宣布辞职，6月22号正式离职，可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛，并且成为媒体关注的中心。他没有一点黯然退休的神情，他毅然满怀激情关注中国的发展、世界的发展，当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司，需要出井这样的“首席顾问”（出井的新头衔），跳出方外，从更宏阔的视角照看着索尼的未来。一个不懈的革命者，心里没有世俗的荣誉，只装着他认可的目标。　　　　　
　　全球化品牌“米姆”　　　
　　寻找全球化品牌“米姆”（1）　　　
　　理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因“米姆”。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。　
　　——题记　
　　幸遇“米姆”　
　　什么是品牌？这个问题曾经困扰了我们很长时间。在商人眼中，“品牌是市场的版图”；在学者那里，“品牌是特定符号的无形资产”；在权力无边的消费者那里，“品牌被看成是感官体验的一种复合体”。因此，要定义品牌还真难。取什么视角，就是一个颇值得思量的问题。　
　　确实，品牌像是一块海绵，随时吸纳着内容、形象以及瞬间感受。一个友善的眼神，一个轻松的微笑，一条穿透力极强的广告语，一个祥和的氛围，一个别致的造型，一个令人安心的技术，都影响着品牌的质素。你不去找它，品牌随时随地都在　；你若去找它，想要发扬光大品牌的核心价值，它却又隐身于无形。在品牌建设的实际工作中，我们真切地体悟到，挖掘品牌核心价值的工程，简直要比提取一枚芯片复杂得多。　
　　直到有一天碰到了生物学家理查德·道金斯，直到我们反复阅读他的《自私的基因》与《伊甸园之河》，熟悉了他的基因与“米姆”，我们的眼前才豁然开朗。理查德·道金斯发现了文化基因——“米姆”，还发现了这架“米姆”机器的运转节律。由此领略到品牌“米姆”的奥妙，开始理解了品牌“米姆”这个文化基因复制与传播的机理。　
　　品牌的文化基因　
　　理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因。它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”（米姆）来表述这个新的复制基因。“Meme”这个希腊词词根，听上去有点儿像“Gene”（基因）。道金斯正是要这种效果。在他看来，我们死后可以遗留给后代的东西有两种：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生理基因，“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是“米姆”，清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等被称为文化基因的东西，也是“米姆”。“米姆”有复合体也有单体。品牌可以看作一个“米姆”的复合体，品牌“米姆”则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌“米姆”是人类“米姆”库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭，只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱，对品牌“米姆”至关重要。　
　　有些“米姆”