管理就这么简单 作者:迈克尔·b·波特-第15章
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不是所有的事情都具有同样的重要性。在处理事情上，我们不可能也不应该做到公平对待。有些事你得多花费一些时间，有些事你稍微处理就行，有些事你根本就不用操心。
当我们说到简单就是力量时，指的是：
简单就是减轻工作（少做次要事情）的力量；
简单就是加强工作（多做重要事情）的力量。
拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯，每天花一定时间列出重要事情和次要事情，根据事情的主次有区别地利用时间。通过改变组织方式和实现知识共享，你可以节省花在次要事情上的时间，从而增加重要事情上的时间投入。花一定的时间化繁为简可以节省更多的时间。
◆做一个猴子专家
不要把猴子放在我背上。
——传统谚语
有些猴子是可爱的小动物，但也有些猴子是没规矩、坏脾气、讨厌的家伙。当猴子跳到自己你的背上时，最好小心点，照顾猴子可能非常耗费时间。在下面的内容中，猴子专家会告诉你怎样对付那些跳到你背上的猴子。
如果你珍惜你的时间，那么当你待在把猴子当宠物的人身边时，必须小心。他们最可能做的一件事就是：放一只猴子到你背上。你不得不花费大量的时间来对付这猴子。不要接受任何别人想给你的问题或责任（例如猴子），如果你接受所有找上门的问题，你的生活会变成一场噩梦。许多经理人花费几天、几个月甚至几年的时间处理从他们的孝报那儿跳到自己背上的“猴子”。
一个通讯公司的总经理最近很烦恼。他的问题是：为什么事情总也做不完？每当有危机发生时，即使是微不足道的危机，职员都会找上他，期望他解决所有的问题。当咨询专家向他提起猴子原则时，他明白了。他发现他们的系统变得非常可笑，他实际上在为那些应该替他做事的人做事，于是他采取措施让职员自己解决问题。几个礼拜后，他变得神采奕奕——一切已经又在他的掌握之中了。
如果有一只“猴子”跳到你的背上，猴子专家的建议是：
1 记住世上到处都是“猴子”，只要挑一只你真正关心的即可。
2 让别人照顾他们自己的“猴子”，如果他们自己根本不打算处理，你就不该企图解决别人的问题；只要你确定帮忙结束后他们会自己照顾猴子，偶尔伸出援手并没有什么不好。
3 如果你是经理人，指派“猴子”给机构里能干的人，训练他们处理新任务——一个经理人的成功与否，应该以他可以让部属做什么事情来衡量。
猴子专家说：你的时间永远都不够应付那些争相引起你注意的猴子。如果你让每只猴子都爬到你背上，不但对你不好，对猴子也不好，接手不合适的猴子可能表示合适的猴子会因为缺乏关注而憔悴。但是如果你说服别人照顾自己的猴子，并适时给予应有的爱与关注，这些猴子可能会变成非常可爱的宠物。
《费城咨询报》的前执行编辑吉恩·罗伯特正是运用这种猴子管理技巧的佼佼者。罗伯特在报社的18年中，《费城咨询报》惊人地获得了17次普利策奖。当然，罗伯特不可能亲自写所有的文章，拍摄所有的照片，他是通过别人来做的，他最喜欢的技巧之一就是远离部属的“猴子”。
罗伯特的同事记得他在同他们开会时会长时间精神恍惚似的保持沉默，这有强迫别人说话的效果。他以前的同事比尔·可维奇说：“他有一次告诉我，他所学到最重要的人事管理教训是：“只要注意听，让属下尽量能说多少就说多少。大部分人都会解决自己的问题，给你一个答案。”
西屋电脑公司的总经理路易斯·迪席勒是一个平易近人的管理者。他办公室门上的标语是：
“不要带问题给我，带答案来。”
迪席勒的这种方式不错。但是必须注意的是，如果你是经理人，你也应该让部属不会害怕把他们的问题告诉你。许多公司就是因为部属不敢让主管知道坏消息而陷入困境。我的建议是鼓励部属放心地将坏消息说出来，但是一定要附带解决的提议。
◆把握事情的轻重
我们先来作个小测试。看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似：
1 先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；
2 先做熟悉的事，后做不熟悉的事；
3 先做容易做的事，再做难做的事；
4 先做紧迫的事，后做不紧迫的事；
5 先做资料齐备的事，再做资料不齐备的事；
6 先做已安排好时间的事，后做没有安排好时间的事；
7 先做有趣的事，再做枯燥的事；
8 先做别人的事，后做自己的事；
9先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；
10先做经过筹划的事，后做未经筹划的事；
11先做易于完成或易于完成一段落的事，再做难以完成或难以完成一段落的事；
12先做已发生的事，后做未发生的事；
13先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事，再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。
不知上面所述的情形有多少是与你相似的。如果你的回答是“我就是那样做的”，那就太糟糕了。从这个角度来讲，你不算是一个很会做事的人。
面对繁杂的事情，哪些应该优先对待？哪些应该拖延处理甚至不予处理？我们都知道有一个处理事情的原则：按事情的轻重缓急来办。也就是说，我们应当按照事情的“重要程度”来处理。那么判断事情重要程度的标准是什么呢？具体说来，不同的情形会有不同的标准，但有一个标准我想是我们每一个人都应该牢记在心的：对实现目标的度大小。对实现目标贡献越大的事情越重要，对实现目标贡献越无意义的越不重要，它们越应延后处理。当然，在此有一个前提，那就是：你得时刻清楚自己的目标。当目标失去时，先做哪件事都无关紧要。
很多道理我们都很清楚，但是，现实却总是相反。在管理工作中，最具威胁性的莫过于“先做紧迫的事，后做不紧迫的事”了。我们可能经常把每日待处理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；（2） 今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；（3） 今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。当然，对自己需做的事进行整理是一个好的习惯，但错误的却是排错了事情的优先次序。
有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。例如参加管理技能培训，向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等甚至个人生活中的诸如减肥、戒烟、检查健康状况、补牙、立遗嘱等都是重要的事，但是却不是紧迫的事。它们往往因为不具有紧迫性而无限期地延迟进行。
还有许多紧迫的事情，它们经常都不是重要的事情，比如说，不速之客的拜访、外来的电话等。我们无须总是在“救火”。
◆降低你的工作量
在原始社会里，惟一的能量来源就是人类自己。但成人平均可以产生的能量不到一匹马的十分之一，显然，单独依赖人力的社会走不了多远。而一个人如果只靠自己单打独斗更不可能活得久。有时候你会听到人们抱怨：对那些一辈子拼命工作却以贫困告终的人来说，人生并不公平。但是这并不是公不公平的问题，老天爷只是比较眷顾那些知道如何有效开发能量的社会或个人。
在现代工业社会里，对于我们人类来说，非常紧缺的一项“能量”——更确切地说应该称做“资源”——就是时间。抱怨时间太少的人太多，而知道如何去利用时间的人却太少。
问问你自己：“有没有简单一点的方法？”找出一个简单的方法可能是你所做的最聪明的一件事。别将忙碌与效率混为一谈，有时候企业里最好的职员最有生产力的时间，就是在做白日梦时。
骑脚踏车的人走不远。假如你过于忙碌地工作而没有时间去思考你做的事，你将无法充分利用你的成就。降低工作量，让你在活动间隙有一段时间可以反省你刚完成与思考过的事情——这有什么意义，如何利用你曾经做过的事，同时还让你有时间思考是否还有其他的方式，以及你是如何与别人配合的……你可以检查存货，储藏室的档案柜里也许有尚未使用的资源可以利用。
降低工作量你才有空作广泛而非狭隘的研究。假如你过于专注于自己小小的领域，你不会知道其他领域也许对你目前从事的事有极大的影响。除非有时间广泛涉猎、学习他人所做的事，否则创新不可能发生。
第3节 凡事必有先后顺序
救火行动是特例而不是惯例
一对夫妇决定带他们的孩子去欧洲的迪斯尼乐园玩。他们的计划大致是这样的：周五晚上乘飞机飞往巴黎，晚些时候到达；周六早上吃完早餐后，从巴黎中部去迪斯尼乐园，在那儿过一整天，尽兴地玩，然后回来。在孩子和保姆睡下后洗一个澡，再出去美餐一顿，放松一下心情。
这给人的第一个反应便是：那将是非常忙乱的一天。因为他们把所有活动串在一起，好像有很多事情要做。这个故事告诉我们事情总得有一个先后顺序。很多人要么没有意识到这一点，要么即使意识到了，也没有理解事情的先后顺序意味着什么。
事情的先后顺序对我们的意义就是：没有事情的先后顺序，将一事无成。像下面的会议，我们都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见。然后大家就一个接一个地离开了会议室。但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有列出事情的先后顺序，更糟糕的是，由于没有人总结（最理想的是得出书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人各自都形成了一套事情的先后顺序，这无疑使整个事情呈现出一种无序状态。事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。
◆向政治家学习
有些人认为他们不需要学习政治或行销的技巧，他们只管做好工作，生产良好的产品，肯定与报酬自然而然就会跟随而来。通常，情况并非如此。擅长做你分内的事是不够的，任何工作计划都有它的政治面，忽视这一面，计划就会进行缓慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必须和政治家打交道。所以，知道他们想些什么、如何决定优先顺序是很有用的。一个老练的政治家怎样决定接什么电话、见什么人？答案是：权势。当政治家面对成堆等待回答的电话留言时，他们会问：“这些电话留言里，谁的权势最大？谁可以帮助我？谁会对我不利？”市长、参议员、高级政府官员每天收到的信件和电话成百上千，假如他们亲自回复每一个，他们所能做的就只是通电话和写信了。所以，这些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原则来处理：“谁最有权势？谁可以帮忙？谁会造成伤害？”
一旦对所做的每件事都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比从一堆待完成的工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。更重要的是，当有新的事情出现的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们是不是和正在进行的工作相关。如果相关，那么我们便可以加以处理；如果不相关，那么我们大可以把它们放在一边。对所做的每一件事都形成了先后顺序，还意味着可以加速这些事情的进程。比如说，我们手头上正有一件事需要做，它不可避免地要牵涉到其他的一些人。我们把自己负责的事情完成后就要移交给其他的人。但通常的情况是，这件事会在那些人手里被搁置，一直无法完成。
但是，如果我们手里有一个事件堆的话，便可以沿着事件堆往下看，而不必只停留在最上层的事件，看是否可以通过做下面的事情来促使整个事情往前发展。这样，在等待其他的事情完成时，我们仍可以有所进展。
◆制定优先顺序
我认识的所有功成名就的人都会为自己的待办事项制定优先顺序。《世界主义者》的编辑海伦·格利·布朗，随时会在桌上放着一本杂志。每当她受到引诱，想挥霍时间去做对《世界主义者》没有直接贡献的事情时，瞄一眼那本杂志就可以帮她回到正轨。布朗说：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天结束后感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先后顺序，否则你可能比开始工作时距离你的目标更远。”
标出急需处理事项的方法有：一、限制数量；二、制成两张表格，一张是短期计划表，另一张则是长期优先顺序表。你可以在最重要的事项旁边加上星号，A、B、C等英文字母或数字1、2、3。
知道什么是第一优先的事，比计划何时去做这件事重要得多。至于完成这件事情就是流程规划与流程运作的问题了，正如俗语所说：“如果你知道目标，总有人可以告诉你该怎么去做。”
决定优先顺序时，到底什么该做、什么不该做、什么时候做什么，我们可以运用著名的80／20法则来解决这些问题。
穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美圆，但满怀雄心壮志的他仍拟订了一个月薪1000美圆的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80％的业绩都来自于20％的客户中。同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的86个客户退回公司，然后全力服务其余20％的客户。
80／20法则成了穆尔的秘方。结果如何？第一年，他就实现了月薪3000美圆的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆推销员。穆尔一直坚守80／20法则，这不但使他变得非常富有，还令他最终当上了凯利…穆尔油漆公司的董事长。你可以将80／20法则的基本原则应用在你拜访的客户或是你的待办计划表上：集中精力在能获得最大回报的事情上；别花费时间在对成功无益的事情上。就像穆尔“开除” 80％的客户一样，你也得删除待办事项计划表上80％的事情。
是否还有什么工具可以帮助我们决定事情的先后顺序呢？项目管理大师弗格斯·奥康奈尔曾提到过七种工具，即：
1对过程进行整体构思；
2在决定先后顺序时尽量照顾到细节；
3运用知识并利用假设；
4找出适用同一顺序的所有事件；
5寻找其他的做事方法；
6记录实际发生的事情；
7寻找事件顺序之间的联系；
他还对这七种工具进行了解释：
对过程进行整体构思
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