管理就这么简单 作者:迈克尔·b·波特-第21章
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当我情绪非常激动时，我发现我很难听得进去别人的话；
我经常发现自己在假装听别人说话，而其实我在想其他的事情；
我总是在需要考虑接下来说什么的时候，才尽力去听别人的发言；
我是一个挑剔的聆听者，当我尊重的人讲话时，我会更加注意聆听；
当我必须听一个说话含糊不清的人讲话时，我的思想立刻就飞走了；
我常常打断那些不断重复的人的话。
你所看到的上面的每一种情况都暗示了一个潜在的错误。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。
给予对方全然的注意
当有人来到你的办公室和你交谈时，不要让任何事务打断你的注意。如果你是处在拥挤的房间内和人说话，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
真正地给予对方全然的注意的要点是：直视对方，即使是有一只猩猩进来，或许也不会注意到。我清楚地记得有一次我是如何地被触怒。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，每次有漂亮的女侍走过，他的眼睛总紧盯着她看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想道：“那位女侍的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不关心我！”所以你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
◆认真对待牢骚
你也许会感到奇怪：人们为什么总是有那么多牢骚？不要害怕人们的牢骚会给你带来麻烦。你需要做的只是洗耳恭听而已。不要皱眉，也不要反驳，你只需要认真地听，偶尔说上一句：“哦，是这么一回事……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高高兴兴地离开你的房间。
我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
运用肢体语言的技巧
我曾给一位经理提到过改善他的肢体语言的建议，以便他的下属感觉自己发言时没有被上司忽略掉。他是一个易于走神和只能保持短时间注意力的人。观察过他的行为以后，我提出了
以下三点建议：
面朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者反应冷淡。眼睛对着眼睛。他以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我的前额，这使得我忍不住以为自己的额头突然长了一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，我就对他说：“你可以降低一下你的视力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛了。”
手里不要玩东西。同很多年轻人一样，他也很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。
◆从倾听中发现机会
对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提供的意见。“我不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略，所以你不用浪费时间思考这个问题。你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的机会，同时也伤害了业务部门的士气。
我崇拜的企业家玫琳凯·艾施非常注意从倾听员工的意见中获益。她说：“借着倾听员工的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。例如，我门假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造出来之后，就把它拿给行销人员说：‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出一种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
“‘但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。’有时我会听到别家公司的主管作此辩说。如果一家拥有20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。”不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情如果他们知道你会听的话。
第4节 减少你的会议
据统计，美国每天要召开1 100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％～70％。
然而这些会议是否有效，能否达到预期的目的，就值得怀疑了。销售专家詹姆士·莱斯曾研究100家英国大企业，发现善于掌握开会效率的不到1/10。
一家著名的日本公司每年耗费在会议上的开支超过九亿日圆，可是其中的40％属于浪费。
多次的调查表明，大多数的经理人都认为召开会议是最浪费时间的一件事；大多数会议给人的印象是冗长而低效的，许多人都厌恶开会。
为什么人们要一而再，再而三地召开这些无效而又令人讨厌的会议呢？答案是人们对会议的认识与理解还不够。
◆善用与滥用会议：开还是不开
如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。
——谚语
一家大公司的经理最近抱怨：“我一整天都在开会，我必须从早到晚，甚至在周末时加班；才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”我们不需要说出这些抱怨者的名字，因为这是许多机构中的陈词滥调。
会议主要的潜在功能如下：
沟通——为了宣布提高股利或任命新的董事而召集一群人。
解决问题——为了寻求问题的解答，一群人共同脑力激荡。
危机管理与灾害控制——一群人聚集在一起处理正在散布并可能造成冲突的谣言。显示地位——开会是一种仪式。总经理坐在总经理的位置上，董事长则坐在最前面的位置上，借以强调这些人是与众不同的。
友情赞助——一群人集会表扬一位成员的得奖表现。
由于会议的多重功能，我们不能随便说：“不要开会，以公文传阅就好了。”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情。参加会议也不一定与工作无关。对很多职业来说，开会就是工作；如果你的个性不适合这种形式的活动；你应该考虑其他行业或是相同行业中其他性质的工作。
那么，到底会议是开还是不开呢？
“如果你不知道该往何处航行，那么哪个方向的风都是顺风。”相信对这句格言我们都不会太陌生，它揭示了一个深刻的道理。这句格言说得再通俗一点就是：如果你不知道该去做什么，那么做起来就困难了。
如果我们不知道将要发生的事情的目的是什么的话，那么我们做起来就困难了。我们经常在会议上浪费了太多的时间。假如召开一次会议却不清楚到底想从会议中得到些什么，那么从这次会议中获益的几率是非常小的，更不用奢望获得真正想要的东西了。
◆可供遵循的原则
情境决定方法。
如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：
如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲；并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。仓促的面对面开会提供了意外惊喜的机会，但出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。
解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技。与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读或评估这些反应。因为意见不必记名，所以集体传输可以使比较不积极、层级较低的成员的意见得以被注意、被评估。
领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式；但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低；还是不开为妙。
有危机发生时，要召集所有重要人员开会，或者至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达他们的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决策。准时开会；不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，譬如等待计划的灵魂人物出席；等待迟到的演讲人。但是，毫无疑问地，这些都是例外。
首先以轻松简单的议题开始；然后渐入困难、耗费时间的议题。
如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。
不要离题；可印制会议议程。
注意时间与进度。在紧张、拘束、紧凑与轻松、自由、浪费时间之间求取平衡并不容易。将严肃与轻松的议题放在一起通常比较受欢迎；因为笑话或幽默的故事，即使说得不高明，也可以缓和紧张或沉闷的气氛。会议完毕立刻结束。这一点对于例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。多多练习。主持好一个会议是科学也是艺术，只有经过长久的历练，累积了反应良好的经验后，才能掌握如何带动会议的窍门。
第十章 认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。
第1节 站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位异教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道：“你认为是无理的，别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。”基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”的观点也是广为人知的。这已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治·埃罗奥特在她的小说《费利克斯·霍尔特》中有一段描述：
只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的“卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的“卒”是怎么样的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与10年前或5年前我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好成绩。这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是�
