管理就这么简单 作者:迈克尔·b·波特-第22章
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◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。”其实，无论是高级管理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑“建议库”投资太少，我认为企业应该鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资源。
企业管理者不应该对员工的决策和行动进行彻底监督、干涉和控制，越是试图减少员工的决策权，获得的效果越少，可以说，四季饭店的管理模式是任何企业都应该借鉴的。我们来分析一下四季饭店的服务员的工作。当有客人出现后，他们可以有各种各样的选择，可以像波士顿餐厅的服务员那样忽视客人的到来；也可以给顾客热情的微笑，对顾客说：“
您好，欢迎光临，请问您需要什么？”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人添加饮料的人员又需要为添加的时机作出判断。
总之，不仅仅是宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们也会面临无数决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人是报以微笑还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有时候一些决策是“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
你可能会说：“即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要性也不及整个企业作出的战略性决策。”我认为，这个观点是错误的。
一家中型企业的副总裁曾经去一家布鲁斯兄弟商店为好朋友选购礼物。她在那儿等了近20分钟，几个服务员都没有答理她。她告诉她的另一位好朋友说：
我不介意等太久，但是，我很生气他们对我的态度。我站在那里，没有一个人注意到我的存在，没有一个人看我。有两个服务员的确很忙，但是第三个服务员空闲下来也根本不理睬我，他也不告诉我“请等一会儿”或者“请您先随便看看”。他们什么都不说，也不向我点头。最终，他终于注意到我，但毫无抱歉之意，他使我觉得我根本不是个人而是件物品。从那以后，我再也不跨进任何一家布鲁斯兄弟商店的门，永远都不！
尽管多年后，布鲁斯兄弟商店已有很大的改观，而且营业额也大幅度上涨，但是这位“固执”的女士还是记得多年前留下的不快印象。由此可见，员工作出的不恰当决策会给企业造成多大的损失啊。
曾在美国军队、英国教会和澳大利亚最大的采矿公司之一的CRA就职的心理分析家、商业战略家埃利叶特·詹奎斯也认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。
不要忽视员工作出的无形决策，否则你真的会被你的“卒”摧毁。
◆关心你的员工
几乎每个人都承认，人是最重要的资产，然而，几乎没有任何人去真正实践这一点。
——勒内·麦克费金（曾任黛娜公司主席）
关心你的员工，他们才会关心你和公司。
公司的人事政策可能是“我们要做一个关心员工的雇主”，但是除非每个主管都关心自己的下属，否则这句话就毫无意义。
做一个关心员工的管理者，极力帮助员工解决困难；对他们的成功表示高兴，对他们的失败表示关切；关心他们的训练、发展与事业历程；当员工有所需要时，适度地给予建议和咨询；随时对员工给予关注。
真正关心员工的管理者会是这样的：注意到下属脸上突然长出的一个红疱；知道哪一位员工的家里出了问题，并留意看是否能提供任何助益；当员工个人有困难时，会在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；有时候，甚至打破常规来表示关怀；但最重要的是，他会主动去看有问题的员工，并了解事情的进展。
马狮集团：关心员工的一切问题
马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，它已成为管理学界公认的卓越管理典范。“致力发展与员工良好的人际关系并非仅是给予优厚薪酬而已，经理人员必须了解员工的困难并作出反应。高层管理者应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马狮集团董事长的依斯雷·薛福勋爵这样说道。
马狮为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的企业望而生畏。除却良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度出发、落脚于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。正如各门市部管理人员都得到的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献作出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”薛福勋爵如是说。
◆员工也需要安全
员工的安全应该仅次于利润的确保，而成为战略性的管理目标。
曾经存在这样一种争论：如果员工在职务中过度安全，他们就会懒惰，没有效率，视所有的事情为理所当然。
没有任何公司，也没有任何主管能保证员工的安全性。
由于股东的倡议和竞争的压力已经极大地提高了对获得最基本成效的要求，这使得公司经常要削减成本和进行人员调整。大的组织重构都会使员工工作职责和员工之间的沟通关系发生大范围的变化。许多雇员认为新的工作环境需要他们付出更多的努力，而作为回报公司却只能提供很少的工作安全和稳定的保证。我们正在经历的环境被看成是对公司和它的雇员之间的“心理契约”的一次破坏。在过去，大多数大公司的雇员认为公司对相应的工作的回报应该是给他们提供一份合理的薪水和长期的工作稳定的保障。在新的环境下，公司更愿意考虑每一项职位具有什么样的功能——在许多情况下，这是这个职位存在的必要性。数以千计的人被解雇了，但是他们中的许多人被安置到了新的工作岗位上。而这种带着剧痛的变革就发生在公司利润和决策回报达到了公司历史最高水平的时候。所以，在这种情况下，许多员工缺乏安全感就不足为奇了。
如果你看到任何对员工职务的威胁，你会努力地保护他们吗？例如，在选择是削减营销成本还是员工职务时，你是毅然地削减营销成本，忍痛牺牲巨大而珍贵的广告预算，还是削减员工的工资呢？
我们见得最多的是管理层讨论如何让员工努力工作，但是，却很少看到他们认真研究过如何实现对员工所承担的义务（事实上，又有多少公司认真思考过应该对员工承担什么样的义务和责任）。如果你想要员工忠于公司，公司对员工的承诺又是什么呢？如果你想营造一种使每个员工都努力工作而不问报酬的环境，为此你又为员工承担了什么呢？
X理论、Y理论、Z理论，或是需求层次理论，不管它们哪一个更符合人的本性，不管它们之间的区别有多大，它们都有一个共同点，即告诉管理者如何最大限度地发挥（或者我们还可以用另一个词来形容——压榨）员工的才智，为自己创造利益。
当你对员工只有空洞的承诺，使他们没有足够的安全感时，他们是不会为你卖命的。“从他人的立场看问题”，你必须给你的员工足够的安全感。
怎样给员工安全感呢？以下是几个建议：
提供日常的安全基础。当员工不知道发生了什么事情，或不知道上司对自己的看法时，不安全感会增加。他们会产生怀疑。谣言可能会因此而产生。让员工了解他们应该了解的事情，实话实说，让员工了解事实真相。
对员工进行直截了当的谈话和诚挚的沟通。这对降低员工的不安全感是很重要的。面对一颗真诚的心，又有谁会感到不安定呢？
尽量使员工的薪资和职务确保。我说的只是“尽量”，因为我知道任何一个管理者无法加以保证。
第2节 几个有用的规律
◆期望达成律
如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。
——歌德
我相信很多资历丰富的总裁都应该还记得20世纪70年代美国人抢购纸制品的景象。那时，谣言使人们相信纸制品即将面临短缺。虽然只是谣传，但这个预言很快导致了人们对这类产品的抢购。随着越来越多的顾客涌进商店购买纸制品，短缺很快变成了现实。
心理学家罗森塔尔调查过一个学校。他随意从每班抽三名学生共18人，将其名字逐一写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般人，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
在心理学中，还有一个名词叫做“自我实现的预言”，它指的是个人有一个将要发生什么情况的信念，从而使可能的事情变成了现实。当你认为你的员工是怎样的人，他就会变成你认为的那样，因为你会以自认为的方式去对待他。
对员工进行分等的方法可能产生自我实现的预言。虽然我也同意不应该对所有的人都一视同仁，但是，将员工分成三等九级的方法会使你的员工无法做得更好，变成他可能是的那个人，他只能成为你口中的那种人。
是的，假如你想在人类行为方面取得伟大的收获（我是说500％地想，而不是5％地想），那么就得从根本上改变你对人的看法。你必须相信人是组织中最有价值的财产，相信他们有能力取得丰功伟绩，并且你必须帮助他们，让他们自己也相信这一点。换句话说，你必须在橡籽里看到橡树，必须了解帮助这颗橡籽变成高大的橡树的过程。
我说过，仅像旧有的模式所教导的那样善待人而且善用人还不够，其原因就在此。你必须帮助人们发现其行为具有的意义和成就。他们不想像牺牲品或小卒子一样被组织利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业作出自己的贡献。这就是你真正有动力有成就的时刻，这就是你真正解放了蕴藏在人们身上的、等待释放的巨大能量和创造力的时刻。歌德告诉我们：“一个人是什么样的人，你当他是什么样的人来对待，那么他仍将是什么样的人；如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。”
我访问过欧洲、南非、南美的一些地方，并遍访亚洲。我说：“与他们现任职位所要求的甚至允许他们发挥的相比，那些组织里的绝大多数工作人员具备更多的才能与机智、更大的创造力和进取心。在座的各位有谁同意这一点？”结果几乎所有的人都举起手来。
你必须相信人具有看不见的潜能，否则你只会得到他们现有的表现，即一如既往的业绩。而这不会让你在全球经济中抢占先机。
员工的生产力周期
员工的生产力周期？你也许听说过产品的生产周期，对经济周期也很了解，但却从来没有听说过员工的生产力周期。注意观察一下你的秘书或者你的任何一位下属，看看他们是不是在某些时段只做某些事，或不做某些事，他们是不是有些时候工作效率高，而另外一些时候却总是出错。
不管你信不信，员工们确实有自己的生产力周期。
莉娜是不会在星期五或快下班的时候打字的。事实上，她的工作方式自成一格，一周内每个时段该做什么工作都安排好了。
奥黛珊是生产部主管。她很少干涉莉娜的工作方式，除非有急事要办。
莉娜是不是一个很难缠的员工？奥黛珊有亏职守吗？
其实不是这样的。莉娜是她所在的部门少见的高效率的员工，而奥黛珊则是个成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生产力有高潮和低潮，她很清楚自己的生产力周期。除非有迫在眉睫的任务待完成，奥黛珊总是给莉娜充分的自由，让她把工作放在生产力较高的时段里去做。
若坦是莉娜的同事，她也是一个高效率的员工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。
卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。
生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙
