管理就这么简单 作者:迈克尔·b·波特-第4章
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企业是一个经济组织，也是一个社会和政治的有机体；
完美并非一个组织的特征；
企业的管理者并不是学者，他所处理的是现实和不确定性；
战略遵循着结构；
官僚主义增加噪声水平而降低有效的信息交流；
企业的设计就是要产生变化；
利润是企业的目标，即使是天使来经营企业，赢利也仍然是行动的首要法则；
员工是资产和资源，而不是成本和费用；
经济贡献只是企业的一种责任。
他认为，企业具有同生物体一样的局限，也面临着许多的挑战；企业要在敌对环境中取得成功，在其原则和目标方面不能具有随意性，这些原则必须强有力地、坚持不懈地瞄准它本身的和社会的利益，这些目标必须超越营利性。在他的思想里，企业必须具有合法性并拥有远大的目标。
在这一背景下，让我们来看看企业所必须面对的三种能动力量：熵、变化和不可预测性。在这里，我只讨论“熵”，因为关于后两种在很多书中都能看到精彩的论述。
彼得·德鲁克也许是第一个把“熵”的概念与对组织的研究结合起来的管理学专家。在热力学术语中，“熵”是描述混乱状态增高的物理定律。熵总是处于增高状态中，除非有能量被用来维持秩序（即减少混乱）。在生物有机体中，生命能量的消耗始终是为了治疗和维护一种精巧的秩序。一个企业组织是由人所形成的网络来构成的，它具有绝对的陷入更大混乱状态的倾向。假如对这个组织不采取任何措施，它便处于混乱状态之中了。这一基本原理有力地说明了管理的重要性。管理得好的组织就会取胜。
◆为什么要管理
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。
——彼得·德鲁克
彼得·德鲁克在他的经典之作《管理的实践》一书中写道：“管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。
“也许只要西方文明还存在，管理这个体系就将继续作为一个基本的和居于统治地位的体系而存在。因为管理体系不仅仅是植根于现代企业制度的本质之中，也不仅仅是植根于现代企业的需要之中。一个工业系统是一定要把它的生产资源——人和物的生产资源——交托给现代企业的。
“管理机制表现了人们这样一个信念：人的生活是可以通过有系统地组织经济资源而加以控制的。这也表现了人们这样一个信念：人们可以把经济变革化为人类进步和社会发展的最大的发动机。
“管理是专门赋予资源以生产力的社会机制，或者说，它的职责就是谋求有组织的经济进步。因此，它就是现今时代的基本精神的反映。管理实际已经成为不可缺少的东西。”正如彼得·德鲁克用“熵”的理论来描述那样，管理就是使一个组织不陷入混乱无序中。而组织的存在，则是因为有许多事情不是一个人所能完成的。只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。无论从哪方面来讲都是如此。两个人抬木头时，需要喊口令来协调两人的行动，“喊口令”即为一种原始的管理模式。经营企业的过程中，为了能使企业高效地运作，必须有高效的适应内部协调和外部竞争的压力的管理模式。除此之外，还有另一个原因。稍有经济学常识的人都知道，人类社会最大的矛盾，就是资产的有效性和人类欲望的无限性之间的矛盾及人类创造的有效性与人类消耗的无限性之间的矛盾。这就产生了如何高效地利用资源的问题。我们需要把有效的资源分配到最需要的地方，
使资源得到最有效的配置。因此，我们的政府部门、企业组织就需要组织、协调、管理、分配资源，而所有这些都是管理的范畴。
时代总是在发展变化中。既然在原始社会都需要管理，那么在现在这个社会就更不用说了。企业的生产技术越来越复杂，各项活动之间的配合难度越来越大，准确度需求越来越高。更为重要的是现代企业所处的环境越来越多变。仅仅凭这些理由，我们就无论如何都不能说“我们不需要管理”，即使是我这个对现代企业中的管理持有怀疑态度的人也认为“我们不需要管理”是一个大大的谬误。问题的关键是“如何管理”，而不是“要不要管理”。
◆先有鸡还是先有蛋
是因为我们长于管理，才建立了很多组织吗？
我之所以会在前面讨论管理思想的本源问题，是因为事实上，在彼得·德鲁克之前，虽然我们也在进行管理，但管理并未引起人们的重视。在彼得·德鲁克之后，人们才开始意识到管理的重要性，所以才会出现今天这样多的管理书籍以及全世界的人们都在谈论管理的现象。而且，另一个事实是，彼得·德鲁克对我们今天的管理的影响如此之大，以至于我们不能不把他放在一个特殊的地位来看待。因此，在思考管理（更确切地说是我们今天的管理）为什么会存在时，我们必须了解他的基本观点。
而且，我们也不能从今天的管理者的行为去理解管理。因为我们越是从老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。糟糕的管理者到处都是，我们往往将管理看做老板加给我们的命运。
但是，我却发现了一个与彼得·德鲁克的企业“熵”的观点相反的异象——我们今天的管理正在使组织变得混乱。这与“熵”所表明的正好相反：能量的消耗是为了使组织远离混乱状态。哪里出了问题？
这个问题我思考了很多年，但依然不得其解。因为我陷入了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”式的困惑之中。
我一直在思考这样一个问题：是因为我们继承了一个有组织的社会，所以我们需要管理来使它们运转？也许不是这样的。有些人会说：因为我们长于管理，才建立了很多组织机构出现了很多单个人无法实现的目标。
不错，只要有组织存在，就会有管理。自从人类出现了集体的活动，就相应地出现了管理。管理是人类各种活动中最重要的活动组成要素之一。最初的时候，由于人类面对大自然及自身的生存发展等诸多的难题，一个人是不可能完全解决的，所以，人们就不自觉地组成了一个个群体来抵御这些威胁，来谋求个人无法获得或者实现的生存与发展的机会、条件和目标。这个时候，管理能够协调组织中每个人，使每个人都为了一个共同的目标而相互合作，以便实现大家的共同目标，而且管理也成为成功的一个不可缺少的因素。
因此，大多数人认为管理就是人们为了达到一定的组织目标而进行的一系列有组织的活动。一个被经常采用的定义是：管理就是通过他人来完成所要完成的事情。但是，当我们看看我们实际的管理行为时，就会发现，我们一直在建立各种各样的组织。虽然每年破产的公司也不少，但还是少于新建立的公司数目。假如200年前美国的公司数目相当于纽约市的人口数的话，那么，如今美洲的公司数目就相当于美国的人口数。公司的规模也不可同日而语：200年前的公司只是一颗芝麻，而今天的公司却是一个大西瓜。小公司发展为大公司，大公司扩展为跨国公司，建立起一个又一个庞大的企业帝国。
我们不禁纳闷，如此多的新组织是如何出现的？答案是，因为我们能够管理它们，所以它们又出现了。换句话说，就是因为我们长于管理，所以才会建立如此多的新组织。于是，在新的时代背景下，“鸡生蛋，蛋生鸡”的怪圈就出现了。也许在今天讨论这个问题是没有必要的，因为我们已经在管理了，也一直在不断建立新组织，就如我们一直在吃着鸡蛋和鸡肉一样。尽管吃就是了，管它那么多做什么呢？但无论如何，如果你不能了解自己为什么在管理的话，我就难以肯定地预言你不会陷入管理的泥潭。
第3节 能否相信直觉
克劳高尔在其畅销书《攀上巅峰》中描述了当年某团体攀登埃佛列斯峰失败而造成多人死亡的悲剧事件。克劳高尔为此造访了三名当事人，以回顾当年某个关键时刻，并从这三个人的描述中，将事实真相完整地拼凑起来。
然而，浮现出来的却是另一种情形——原来人类如此不可思议。这三人对于事件发生的时间各执一词，不同意先前陈述的每个细节，甚至推翻了事件的大致轮廓；还有，他们对当时有哪些人在现场的说法也不一样。
在对苏格拉底名句“何谓事实”的回答中，最为经典的可能要数莉莉·汤姆琳在她的舞台剧《寻觅苍穹智慧之旅》中的诠释。
“究竟，”汤姆琳饰演的年轻流浪女慨叹，“什么叫做事实？不过就是一堆直觉拼凑起来的图像罢了。”
那么，我们对直觉应该持何种态度呢？
◆相信直觉
直觉往往是把你引向成功的最佳途径。在我的事业中，直觉多次引导我作出了正确的决定，但也有我没有相信直觉从而失误的例子。
——皮尔·卡丹（著名服装设计大师）
当我们运用直觉时，大脑思考着大量从生活中积累起来的信息，还有与目前情况相关的所有数据，在脑子里形成一个有关的答案，从中可以看出我们所计划的行动过程成功的可能性有多大。这被转译成一种生理反应，并被人们称为“直觉”。有一部分人对直觉怀有相当的蔑视，而相当一部分人对“直觉”或直觉的可靠性抱有很大期望。管理过通用汽车公司的威尔·杜兰特被艾尔弗雷德·斯隆称为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，但却不时能作出惊人的正确判断。爱因斯坦也承认直觉的重要性，他说：“我相信直觉和灵感，常常不知原因地确认自己是正确的。想像比知识更重要，因为知识是有限的，而想像则能涵盖整个世界。”
杜兰特并不是惟一的一位有效运用直觉的管理人员，与商界一些大名鼎鼎的人物接触，你很快就会发现他们也经常性地运用直觉。通用电气公司的杰克·韦尔奇公开宣称自己是个凭直觉办事的人：“我们总公司很少深入讨论事情，但我们对每件事都保持敏锐的嗅觉。”维京航空公司老板布兰森是另一个凭直觉抓住机会的领导者。
你知道金融大鳄乔治·索罗斯怎样作他的炒卖决定？信不信由你。他的儿子罗伯特透露，当索罗斯感觉到机会来临的时候，脊背会有感应。“每当他在市场上出手时，他的脊背都痛得要死。投资者以为他有十足原因，其实那只不过是身体机能给他的暗示罢了。”
索罗斯的“脊背语言”并没有纳入正规商学院的课程，所以学生根本不知道如何运用直觉解决问题。商学院鼓励的是最正规、最科学化的方法——首先找出根源，然后解析问题、制定多项解决方案、收集数据、评估各项可行方法。企业决策人就在这个模式下大量推导出决策。但是，这种方式并不是每个行业都适用。
新加坡南洋科技大学和新西兰马赛综合大学调查了电脑、银行及公营机构的300名行政人员，以比较三个行业的稳定性，从而研究业界人士的决策行为。结果是，行业变化越快，员工越依靠直觉作决定：像公营机构这样稳定的行业，规章与制度是员工一切决策的依据。心理学家解释，资讯快速流转的社会出现了很多不确定因素，这种环境较易运用直觉。哈佛商学院的研究也表明，80％的大型全国性组织或跨国组织的高级管理体制者都把他们的成功归因于利用直觉，而其他的思想派别则把利用直觉看做懒人用来代替适当的事实组合和分析的方法。
◆直觉思维应用于决策中
直觉是解决战略问题的所有能力中最为重要的财富。——科恩（战略管理学者）
联邦快递创办人弗雷得里克·史密斯和星巴克的总裁哈维德·舒尔兹是相信直觉并把直觉运用于决策中的两位领导者。事实上，如果当初没有他们凭直觉的决定，你的公司文件便不可能一个晚上就由美国送抵香港，也不会有美式悠闲咖啡茶座。弗雷得里克·史密斯在耶鲁大学求学时期写的一篇经济学论文提出了一个全新物流概念，他认为在美国经济越来越依赖科技的基础上，速递行业将会成为新兴概念。直觉告诉他，这个行业一定大有前途。但是他这篇富有激情的论文只得到“C”级成绩，思想保守的教授们并不认同他的看法。“众人皆醉我独醒”的史密斯不久后集资成功，以论文为蓝本，成立了联邦快递公司。他说：“任何震撼性的改动都很难，因为你必须和一般人的看法对抗。”
哈维德·舒尔兹加入星马克之前，只不过是一位烹调器高级营业员。有一年，他到意大利米兰度假，正坐在路边咖啡厅享受宁静舒适之际，他的“灵感女神”突然“出现”。他想，像意大利这种提供好咖啡、舒适环境和快速服务的咖啡茶座，可能在美国市场大有作为。舒尔兹宁愿相信自己的直觉，也不相信市场调查，因为他已预测到调查结果多数会警告他：美国人不会花3美圆买一杯咖啡。后来他探访了位于西雅图的星巴克，在那里喝了令他神魂颠倒的咖啡，并发誓要令星巴克成为美国人的“第三个好去处”。
“一旦洞悉别人未察觉的远景，不管别人如何说不，都要想办法让梦想成真。人生要有所坚持，大事业并不是从天上掉下来的。”假如没有把握当年那一闪而过的小灵感，舒尔兹就不会完成今天的大事业。
尽管分析很重要，但领导者的直觉在战略设计、战略实施中同样很重要。实际工作中，直觉判断往往很有效，尤其当变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。此外，在没有先例可循时，在事务之间高度相关、可由一件事推断另一件事时，或者在若干个可行性方案中进行选择时，直觉也大有用武之地。
英国学者菲尔·霍奇森曾经作过一项研究，发现有效运用直觉的管理人员作决定时快速而且有信心，不会花太多时间来衡量得失；只有在必要时才使用分析材料；把直觉看成一种技术，是管理手段的一部分；愿意听取而且鼓励任何层级人员提出意见；以直觉判断作为行动依据，而不是对直觉判断提出质疑；在判断事情有没有所谓严格方法的问题时，只要觉得某件事情是对的或看起来是对的，就会去做。
像弗雷得里克·史密斯和哈维德·舒尔兹那样凭直觉来作商业决策，在有些人看来未免太过草率。他们认为灵感与直觉是没有组织的思维，如果凭直觉来作商业决策，等于把整盘生意押做赌注。
但是经济学家、心理学家及神经病学家等却站出来支持靠直觉进行决策。从科学上，他们给“直觉”的定位是，它是一种正规的知识。纵使它是非理性的、不能言传的和难于把握的，但它优胜之处是能处理我们复杂的思想。心理学家更认为，直觉是有效决策极其重要的一部分；没有直觉，我们根本不能作任
