基业长青-第13章
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·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥有具体有形的机能，以便保存核心理念； 刺激进步。
迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加“迪斯尼传统”研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定家教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。诺世全不是空谈完美的顾客服务，而是创造一种以服务为宗旨、并用有形的奖惩制度服务顾客表现优异的“诺世全人”成为待遇优厚的英雄，对待顾客恶劣的人会立刻被公司赶走。 摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖。通用电气不只是在2O世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要性，还创设世界最早的工业研发实验室。波音不只是梦想成为航空业的领导先驱，也义无反顾地推动波音747之类的大胆计划。实际上，如果这个计划失败，可能使公司走上倒闭之路。宝洁不只认为自我规定的进步是好主意，还制定一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，因此用制度化的内部竞争做为强力刺激进步的机制。3M在鼓励个人主动和创新方面不只是给予口头奖励而已，公司还采用分权制度，容许研究人员有15％ 的时间进行他们喜爱爱的任何计划。公司还创设一个内部的创业投资基金，制定一条规则，规定每个部门年销售额的25％应该来自最近5年推出的产品。
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。
我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化为有形的办法。更糟的是，它们经常容忍违反崇高志趣的组织特质、战略和战术，因而产生混淆和嘲笑的态度。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计在一切事物上都寻求配合。
＞＞CEO、经理W 和创业家明灯
我们和实际工作的经理人合作时，发现把我们研究所得的所有关键构想整理出来，成为一个整体结构，可以让他们在诊断和设计自己的组织时，当作观念上的指引。
我们的结构有两个层次，如图4。1所示。结构的上层包括前面章节讨论过的要素，即有造钟导向（见第2章）、阴阳的象征（第2章“插曲”部分）、核心理念（见第3章）和追求进步的驱动力（见本章前面的讨论）。你可以把上层想成一组无形的指导方针，是成为高瞻远瞩公司的必要条件，但是，不管这些无形的因素有多重要，都不足以造就出高瞻远瞩公司。要成为高瞻远瞩公司，必须把这些无形的东西转化成为整个结构中的第二层，这一点是大多数公司不及格的地方。
图4。1观念结构
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此，如果要我们把6年的研究项目萃取精华，形成一个关键的观念，使之最能表达有关构建高瞻远瞩公司所需的信息，我们就会画这个太极图。
在后面几章里，我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法，这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方，最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下5类：
·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）
我们会提供例证、轶事和系统的证据，支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时，我们鼓励你用我们的整体结构，作为诊断你自己的组织的指导：
·组织的观点是否已从报时改为造钟？
·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
·组织是否有一个核心理念赚钱之外的核心价值和目的？
·组织是否有追求进步的驱动力在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？
·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？
看完后面6章后，你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西，让你用在自己的组织里，使公司变得更高瞻远瞩。不论你是CEO、经理、员工还是企业家，你都可以实施这些构想。
5 胆大包天的目标
“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。”
西奥多·罗斯福
1899年
“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。”
索尼创始人井深大
1991年
“我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。”
迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼
1954年
假设你是 1952年波音管理层的一员，你的工程师有个构想，要制造一种较大的民航机，你公司在民航机市场几乎无足轻重，过去涉足民航机市场的尝试始终是失败。你公司过去主要是替军人制造飞机（B…17空中堡垒轰炸机、B－29超级堡垒轰炸机、B－52喷气式轰炸机），你公司五分之四的业务来自一位顾客：美国空军。此外，你的销售人员报告说，美国和欧洲的航空公司表示，对波音制造的民航机没有什么兴趣，航空公司有一种反波音的偏见，“他们就会制造优异的轰炸机，如此而已”。没有一家飞机制造公司证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯飞机公司相信螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场。你公司对第二次世界大战结束后，把员工从5l 000人裁减到7 5OO人的痛苦经验记忆犹新，而且你估计为了这个重大的新计划，为了开发这种喷气式客机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，大致是你公司整个净值的四分之一。（幸运的是，你相信你也可以把这种喷气式飞机卖给军方，作为空军的空中加油机，但是，你仍然需要拿你公司1500万美元的资金作赌注，来开发原型机。）
你该怎么办？
如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音7O7，就此把世界带进了喷气式时代。
相形之下，道格拉斯飞机公司（后来成为麦道公司，在我们的研究中，是波音的对照公司）却做出明确的决定：固守活塞螺旋桨，对于民航喷气式客机采取俟机而动的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飞机从自己眼前飞过去，夺取了民航机市场的主控权。甚至迟至1957年照《商业周刊》的说法，这一年“航空公司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了”道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到1958年，道格拉斯终于推出DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想：“波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。”说得好，我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。我们回头看看，早在3O年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在B…17空中堡垒轰炸机上。
这种行为模式在5O年代并未结束，波音把前途系在波音7O7之上，到60年代初期开发波音727时，波音把一家潜在客户（东方航空公司）的要求化为对旗下工程师清楚、精确而且几近不可能的挑战：建造一种喷气式客机，可在纽约拉瓜迪亚机场4－22号跑道（长仅4，86O英尺，比当时既有喷气式客机所需要的跑道短多了）上降落，要能从纽约直飞迈阿密不必落地，而且宽度又够放一排六个座位，还要能够载客131人，又要符合波音坚固耐用的高标准。波音的工程师获得重大突破，制造出了波音727飞机，主要原因是别无选择。
相形之下，道格拉斯却反应缓慢，一直到波音727问世两年后才推出DC－9型喷气式客机，使道格拉斯在民航机市场上再度落入波音之后，而且当时波音已经开发出另一种良好的短程客机波音737。从理论上来说，道格拉斯应和波音一样快速回应东方航空公司的挑战，但是，道格拉斯没有这样做。（此处谈一个闲话，波音对727型客机市场规模的原始估计是300架，最后卖出1800多架。波音727型飞机已成为航空业广为应用的短程客机。）
1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，决定进行波音747巨天霸喷气式客机计划。但这个决定几乎毁了波音公司。在做最后决策的董事会会议上，一位董事说：“要是（747 ）计划不成功，我们总是可以抽腿。”
波音董事长艾伦强硬地回答说：“抽腿？如果波音说我们要制造这种飞机，我们就会造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来！”
的确如此，就像推动P－26、B－17、波音707、727一样，波音义无反顾地投身制造747在财务、心理和宣传方面都全力投入，在747开发期间，一位参观波音的人说：“呃，艾伦先生，（波音）在那架飞机上寄托了许多希望，如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？”艾伦停顿了好一阵子才回答说：“我宁可谈一些愉快的事情譬如核战争。”
对手麦道像制造DC－8和DC－9一样，迟迟不投身制造巨无霜客机的计划，再度陷入另一回合苦苦追赶波音的困境，麦道的对抗机种DC…10在市场上的地位迄今没有赶上747客机。
＞＞刺激进步的强大机能
高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆大包天的日标。胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法（有些公司，像3M和惠普，基本上喜欢依靠其他机制来刺激进步，后面我们会讨论到）。但是，在我们研究的总共36家、配成18对的公司中，我们发现，在14家高瞻远瞩公司里，应用这种机制的证据比较多，相对照的14家公司应用这种机制的证据则较少。有3组配对公司（3M与诺顿、强生与必治妥、诺世全与梅维尔）在运用胆大包天的目标方面分辨不出差异，只有一对（惠普与德州仪器）对照公司应用胆大包天目标的证据比高瞻远瞩公司多。
所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样。想想美国在6O年代的登月任务，肯尼迪总统和他的顾问本来可以走进会议室里，拟出“我们要加强我国的太空计划”或其他类似的空洞声明。在1961年时，最乐观的科学评估认为，登月任务成功的机会只有50％，事实上，大多数专家更为悲观。但是，肯尼迫总统在1961年5月2O日声明：“我国要致力在未来1O年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务”美国国会同意他的声明，立刻拨出
549亿美元，而且同意在以后5年里拨出数十亿美元的经费。就成功的机会来说，这种大胆的目标在当时的确是荒谬无比，但也是使美国摆脱50年代及艾森豪威尔时代造成的虚弱而奋勇向前的一种强大机制。
明确、动人的目标
像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。
胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
登月任务不需要一个专门委员会花费时间，咬文嚼字，把目标化成繁琐不堪、毫无意义、教人无法记得的“任务声明”，根本不必如此。目标本身要攀登的高峰易于了解，本身就太动人心魄，所以可以用数百种不同的方式轻易地让每一个人了解。一支探险队出发去攀登珠穆朗玛峰时，不需要3页复杂的“任务声明”来解释珠穆朗玛峰是什么。想想你们的组织里是不是流传冗长的声明，却不能激发明确动人的大胆目标，不能像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的
