基业长青-第14章
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人的大胆目标，不能像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的声明当中，有些虽然有助于保存核心，却几乎完全不能激发勇猛向前的行动。如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公司声明，考虑胆大包大目标的强大机制。
想想通用电气一类公司面临的挑战。CEO韦尔奇宣称，公司的第一步在所有其他步骤之前“是用普遍而清楚的名词界定公司的命运，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息。”像什么呢？通用拿出了下面的讯息：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。”通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包大的目标。现在拿通用公司明确动人的胆大包天目标同西屋难以了解、不易记住的“远景宣言”做比较。西屋的宣言是在1989年制订的。
通用电气 西屋电气
在我们服务的每一个市场中，要 全面品质 市场领袖
成为数一数二的公司，并目改革 科技驱动 全球化
公司，拥有小企业一般的速度和 重点成长 多元化
活力。
这里，问题不是通用拥有“正确的”目标，而西屋的目标是“错误的”。问题是通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。一家公司是否拥有正确的胆大包天的目标？这个胆大包天的目标是否能使大家走向正确的方向？二者并非完全不相关，第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题：“这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是：“这种目标符合我们的核心理念吗？”本章后文会详细探讨这一点。）
以菲利普·莫里斯和雷诺烟草为例，1961年时雷诺规模最大，拥有最大的市场占有率（几乎达到35％），在香烟行业里拥有最高的获利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行业界第六，市场占有率不到10％。但是，菲利普·莫里斯有两点可以追求，雷诺则没有。第一点一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯刚把一种鲜为人知、叫做“万宝路牌”的女性香烟重新定位，变成用牛仔做形象象征在一般市场销售，这一步后来证明是惊人的成功之举；第二点，菲利普·莫里斯有一个努力目标。
菲利普·莫里斯虽遥遥落后，却制定了一个大胆的目标，要成为香烟行业里的通用汽车，在6O年代，成为“业界的通用汽车”，意思就是要成为世界性的首要厂商。当时菲利普·莫里斯投身在这个目标上，从第六大公司进到第五，再从第五进到第四，持续前进，一直到把长期盘踞冠军宝座的雷诺烟草赶下台为止。在这段期间里，雷诺展现的是守旧、老大和臃肿的气息，除了替股东赚取丰厚的投资回报之外，没有其他明确的野心可以激励员工。
菲利普·莫里斯当然比雷诺容易表现，从后面赶上来推倒业界巨擘，像大卫对抗巨人一样，远比光是保持第一更能激励人心。和巨人作战的确惊险刺激，打败巨人更是让人兴奋莫名。事实上，6O年代有5家香烟公司落在雷诺后面，只有菲利普·莫里斯一家野心勃勃，订下从后面打倒巨人、成为业界通用汽车的目标，并且实现了。有时候我们们用菲利普·莫里斯的状况（经过掩饰，以免泄露底细），给受过良好战略规划训练的MBA学生处理，几乎没有一个学生认为这家公司应该追求这种大目标；有一位学生说：“‘他们没有适当的战略性资产和能力，他们应该坚守在自己占优势的市场区间。”菲利普·莫里斯当然可能做错，变成早已被人忘却的公司，我们也应该不会在这本书学写它。但同样肯定的是，如果菲利普·莫里斯懦弱地固守它的优势，不向巨人挑战，我们在这本书里也不会写到它。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。”此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。
另一个例子是亨利·福特这位企业家。他在 19O7年43岁时用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标，刺激他的公司奋力向前。福特宣称：
（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽生会被当成理所当然的东西。
福特定下这个胆大包天的目标时，美国有3O多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的主导地位，福特只占有15％ 的市场。这个荒诞不经的野心激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，海大晚上工作到十点或十一点。设计部门的成员查尔斯·索伦森说：“有一次，福特先生和我工作了大约42个小时，停都没停过。”
在这期间，通用汽车（本研究中福特的对照公司）看着自己的市场占有率从2O％掉到 10％，福特则升为汽车工业的最大厂商。
具有讽刺意义的是，福特达到汽车大众化的胆大包天目标后，没有再定出胆大包天的新目标，变成自满自适，看着通用定出同样大胆、要击败福特公司的目标。我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标不管是明示的还是暗示的你们已经达成目标，却没有用新的目标来取代。）
我们再看看另一家年轻小公司胆大包天目标的例子。50年代末期，东京通讯工业公司（一家相当小的公司，在日本以外无人知晓）决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，说：“你们公司成立后，花了10年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？”索尼的盛田昭夫只回答说，这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。
你或许会认为，这种行动不是什么惊人之举，毕竟，大多数中小型企业最后都要往海外市场发展，把公司名称从东京通讯工业改成索尼公司不是什么大不了的改变，但是，你仔细看看盛田昭夫为了这个动作所提出来的原因，因为其中蕴藏着一个胆大包天的重大目标：
虽然我们的公司还很，而且我们认为日本是一个相当大、有潜力、有活力的市场……可是对我们来说，情况已经很明显，如果我们不把眼光放在国外营销上，我们绝对不会茁壮地成长为井深大和我梦想的那种公司。我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。
在5O年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。
这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标，例如，在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种“袖珍型”收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们身处90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品上面。
“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”
井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是“在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。”要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72 000美元，增长到25万美元、这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。
沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过1O年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以 1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60％。我们在一篇文章里谈到这个例子后，收到以公司为傲的沃尔玛董事罗伯特·康恩写来的下面这封信：
你说得很正确，沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前把商店的数目增加一倍，并且把每平方尺的销售金额提高60％。
更重要的一点也是大家没有注意到的是他确实定出1250亿美元的明确目标！
目前世界最大的零售商年销售额已经达到300亿美元，在1991年元月结束的一年里，沃尔玛的 销售额达到32亿美元，并且成为美国和世界最大的零售商。全世界惟一达到年销售额1250亿美元的公司是通用汽车。
我从1980年起担任沃尔玛的董事，我对沃尔顿所定的目标一定会实现有着充分信心。要是有人认为他在 1977年所订的目标胆大包天，现在的目标一定会吓死他们。
管理顾问兼沃尔玛董事
罗伯特·康恩谨启
1992年1月10日
这才是真正的胆大包天的目标！
献身与风险
不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。例如，制造波音747飞机是一个很好的目标，甚至可能是大胆的目标，但是，‘制造这种飞机，即使耗尽整个公司的力量也在所不惜！“这一献身精神使这个目标变成彻底而胆大包天的目标。事实上，在70年代之初，这种“大鸟”的销售比预期缓慢时，波音受到沉重打击，从1969年到1971年的三年期间，波音总共裁掉86 OOO名员工，大约占所有员工的6O％。在这段艰苦的岁月里，有人在西雅图5号州际公路附近立了一个广告牌，上面写着：“谁最后离开西雅图，请把灯关掉好吗？”
我们都知道，波音747变成航空业首屈一指的巨无霸客机，但是，从6O年代末期的观点来看，这个决定比现在困难多了。波音甘冒风险，采取这种大胆行动，才是重点。就像波音的例子所显示的，风险并非毫无痛苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。
我们在迪斯尼里也发现了同样的模式。迪斯尼在公司整个历史中，也靠着大胆而且经常是冒险献身于惊人的计划来刺激公司进步。沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创造一部动画电影长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过2O年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿班比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件“迪士尼古怪的构想”，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到6O年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。沃尔特·迪斯尼的哥哥罗伊负责完成这一重大决策。根据迈克尔·艾斯纳的说法：
他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪斯尼乐园的梦想上。他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪斯尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。他在完成这件大事后两个月去世。
相形之下，哥伦比亚电影很少做什么大胆、高瞻远瞩或冒险的事情。哥伦比亚在三四十年代制作次级电影，在五六十年代制作一些好电影，但是，显然无意献身为未来的大业打算。迪斯尼大力推动佛罗里达州迪斯尼乐园时，经营哥伦比亚的人自认为自己“最重要的是而且始终是……一群投资人，而不是经营者。”8O年代初期，哥伦比亚电影终于被人购并，迪斯尼则在打败一场敌意购并之后，勇猛地重振声势并追求更大胆的新目标日本迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼乐园。
IBM和迪斯尼一样，也是在公司发展的重大关键时刻以献身胆大包天目标的决心，大力超过了竞争者宝来。我们特别要指出，IBM在6O年代初期用胆大包天的目标重新塑造了电脑工业。为了达成胆大包天的目标，IBM甘冒公司存亡的风险，进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险：投资开发一种叫做36O系列的大型电脑。当时这是民间部门前所未有的最大商业技资计划，需要的财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。《财富》杂志把36O系列大型电脑称作“IBM 5O亿美元豪赌……可能是近代史上最冒险的商业判断。”在推出36O系列期间，IBM制造了将近6亿美元仍在生产过程的库存，几乎需要紧急贷款来支付员工薪水。
尤有甚者，360系列会使IBM既有的产品几乎全部过时。IBM公布360系列大型电脑后，IBM既有产品的需求完全枯竭。IBM发现自己投身在一个不能回头、飞越深谷的长期跃进上，如果36O系列大型电脑失
