成功有约-高效会计手册-第12章

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由他们轮流扮演角色。”在角色扮演中，较高的管理人员来回走动，进行观　


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察并以一些消息和无关的问题等进行干扰。这种干扰使情景更为逼真。销售　

经理说，管理部门“想看看”在干扰之后，“人们是否能恢复推销方式。”　

　　　　　在角色扮演中你不必总是使用自己的产品。在一次有关谈判的研讨会　

中，一位剃刀商让他的推销员“推销”一所住宅。人们分为两人一组进行—　

—一位不动产的推销员和一位未来　

　　　　　的房主。推销人员都被告知同样的房地说明和开始的要价。在预定的时　

间结束时，每位推销员汇报他所卖得的房价，差距　

　　　　　之大竟然惊人。然后他们必须解释他们如何卖得这样高价，或者买主怎　

样将价钱压得这样低。使用完全不同于他们所推　

　　　　　销的产品或服务可以帮助代表们集中注意力于推销技巧而不　

　　　　　是产品特征。　

　　　　　录像带在角色扮演中可起有效的作用，因为它使推销人员能看见自己的　

行动。但这只有在录像时人们感到自在才可行，因为这样他们才显得真正自　

然。　

　　　　　□推销人员的投入　

　　　　　当问到销售主管人最希望改进推销会议的哪些方面时，列在首位的是得　

到推销人员更多的回馈的愿望。他们想知道推销人员想的是什么或关心的是　

什么。大多数推销人员也愿意让管理部门知道。所以很难相信你还得费力地　

从他们那里得到讯息，可是这是事实。下面是可能有所帮助的一些方法：　

　　　　　　·可以在会前或会议期间使用问卷。会前送出的问卷可以征求对议程项　

目的建议？或者要求对一些具体方面的投入：你必须对付的最粗暴的异议是　

什么？你以为你的推销介绍的最薄弱部分是什么？管理部门能做些什么使你　

的推销工作容易些？有些问题是敏感的，最好在会前用不具名的问卷处理。　

但同样问题可在会议时提出并用作讨论的基础。　

　　　　　　·交流经验是另一种可用方法。推销人员热衷于谈论他们去年最困难的　

推销，访问前行之有效的准备方法，或加强与顾客关系的额外工作。这时候　

部门可以发现推销人员有什么困难，哪些地方他们做得成功：顾客需要什么，　

以及竞争在哪方面造成损害，要充分利用这个方法。　

　　　　　　·测验：会议开始时的一次测验，是会议领导人发现人们短处和他们需　

要学习什么的另一个方法。但如果必须立即把结果列表，则务必尽量简短。　

还要做到会议领导人有充分准备，而且灵活到足以根据测验结果改变方法或　

安排。　

　　　　　　·“餐桌话题”。午餐也可以成为出席人有成效的学习时间。做到这一　

点的方法之一是使对同一问题有兴趣的一群人坐在一起。讨论题可由管理部　

门决定。或者，更好的办法是推销人员在会前的问卷中提出建议。为使这一　

方法可行，可在每张餐桌上摆上标志说明讨论题，或指定每个讨论题的负责　

人，让有兴趣的人和他坐到一起。　（可能有必要让人们事先选好话题，以确　

保某张餐桌足够坐下所有感兴趣的人。）这种非正式讨论往往产生有益的意　

见，并能引发延续到下次会议的热情。　

　　　　　□会议暂停　

　　　　　几乎被认为当然的事实是一个开两天或两天以上的会议，都在中间有休　

息时间，以进行娱乐活动。不仅推销人员希望如此，而且中间的游乐——特　

别是如果会议是紧张的——使人们回来时精神焕发地重新投入工作。要注意　

两点：　


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　　　　　·不要把娱乐活动安排得不必要地拖长会议。有位商人在一个岛上举行　

一个从星期天晚上一直到星期四的会议。星期一下午没有会。而星期四白天　

也没有会，颁奖宴会星期四晚上才举行。既然星期四白天没有安排活动，就　

不如在星期三晚上举行宴会。这样人们才可以享受额外的星期四娱乐时间—　

—公司的开会待遇不变——或者如果他们愿意的话可以回家而不漏掉会议任　

何内容。　

　　　　　·不要把会议安排在度假胜地，那里的会议室都看得见游泳池或网球场，　

而你的日程又是上午八点，下午五点。这样你只会招来憎恨。如果你安排的　

是一个只有工作没有娱乐的会议，那就应该在完全工作的环境举行。　

　　　　　□颁奖宴会　

　　　　　除非你为了酬谢人们的业绩而特别组织鼓励性的旅行并发给饰物、奖章　

等，否则，奖品通常在推销会议期间分发。这是炫耀一番的时候。宴会厅的　

装饰要与会议主题一致，或者与会议场所交相辉映　（会议场所的工作人员对　

此项肯定能提出建议）。　

　　　　　宴会饭菜必须是独特的。不要忘了摄影师。照片应随同新闻稿发出，发　

给恰当的本地的、地区的或全国的报刊上，视你单位公共关系活动范围而定。　

这些照片对于公司传达讯息以及受奖者本人也是重要的，因为这是赞誉业绩　

的又一方式。　

　　　　　颁奖宴会是宣布下年度竞赛条件和奖励的好时机，应予利用。　

　　　　　□闭幕会议　

　　　　　如果在若干次会议之后，你觉得还有必要再开一次全体大会，就不要拖　

长时间。你不必花费很多时间来对每一个人表示感谢他们到会，使他们觉得　

本来两小时前就可离去。要好好利用闭幕会议来评价本次会议或开始下一步　

的工作。　

　　　　　□会议评估　

　　　　　为会议规定是重要的。但是如果没有人检查是否达到规定目标就等于浪　

费时间。有几种在会议进行中或会后评价会议成就的方法，其中包括：　

　　　　　·测验——如果重要的是推销人员精通产品或服务的规格，现场测验就　

有助于跟踪他们的进展。在上午中间的时间进行测验，并在喝咖啡休息时记　

分。如果出现普遍缺点，就在休息后复习。如果只有一两个人有问题，就另　

行安排辅导，以免占用大家的时间。　

　　　　　·现场演习——对某些产品而言，活生生的动作比测验更能显示人们学　

到的东西。例如一家位于印第安纳州的高技术企业的市场营销经理说，在他　

的推销会议上，“我们一般让某人到前面来重新编制计算机系统程序，以便　

考察他是否完全了解。”　

　　　　　·非正式交换意见——在喝咖啡休息时间或鸡尾酒时间的闲谈可能不足　

以表明人们吸收了多少知识，但可能透露他们的态度——他们认为会议很值　

得呢，还是浪费了他们的时间；会议安排得怎样；住宿和膳食是否有问题等。　

人们知道这时候的谈话是不做记录的，因而较易于引出他们的话来。当然，　

你也可以旁听别人的谈话，从中获得讯息，而无须参加他们的交谈。只要你　

不是偷偷摸摸像个间谍似的，采取这种方法是很好的。　

　　　　　·评估表格——这方面有两派。一派主张在会议闭幕时——或每次重要　

会议结束时——分发评估表格，并要求人们在离去以前填好。他们的理由是：　

现场的印象比较新鲜和准确，而且可以得到较多的反应，因为人们不会把表　


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格带走而忘记交回。另一派认为人们在会上填写表格可能匆忙而不仔细，填　

写的是最表面的印象。给他们一点思考时间，他们会反应得更准确。一位报　

纸广告经理说“我们要求两周内的市场报告”。如果人们离开会场且不受他　

人影响，他们的真实感受就会显露。两种意见各有其正确之处。你可以两种　

方法都试试，看哪一种更适合于你单位。　

　　　　　□严峻的考验　

　　　　　对推销会议的真正考验是人们回到工作岗位后怎样执行。例如，他们现　

在是全面推销呢，还是仍然集中于他们认为最容易推销的那些品种？他们是　

否了解新的折扣条件并正当地把这些条件向买主提出？他们是否正在走访管　

理部门想要渗入的新的销售渠道？访问报告是否填写得更为完全并且更迅速　

地提出？　

　　　　　这里，现场销售的管理是关键。重要的是实地找出和克服困难。听其自　

然直到最高管理部门有所察觉，问题就不可收拾了。　

　　　　　·外勤工作报告——如果你有外勤管理人员，在他们返回他们的地区之　

前，和他们单独开个会是个好办法。要明确告诉他们，他们在花费时间和推　

销人员一起走访以观察推销人员的推销方法，以及他们对审查方针与程序方　

面负有哪些责任。你还可以准备一张简短的核对清单给他们作为备忘和指　

南。如果你自己对外勤推销人员负有全部责任，就给你自己也准备一张核对　

清单，这会使你更便于确保会议的讯息和程序传到外地。　

　　　　　一位制造商有五个地区，每个地区有20个分店。一位分店经理说，地区　

经理走访各分店，“我们还得到一份我们在会议上讨论的全部内容的抄件。　

通过地区经理的走访和我们处理文件的方式，他们能很快了解我们是否学到　

了我们应该学到的东西。”　

　　　　　·数量——外勤工作报告有助于衡量会议的质量效果。至于数量评价，　

就看数字。“盈亏一览结算线——纯销售业绩”是许多销售经理评价推销会　

议有效性的方法：　

　　　　　——销售量上升了吗？　

　　　　　——销售量的上升是你希望推销人员强调的产品种类吗？　

　　　　　——会上介绍的新产品是否完成指标？　

　　　　　——是否正在发展新客户？　

　　　　　——推销人员是否完成个人定额？　

　　　　　——推销人员的周转是否放慢？要对你希望实现的目的心中有数，然后　

进行查核以弄清你是否成功。　

　　　　　□寻求帮助　

　　　　　为地区性的或全国性的推销会议制定计划是一件巨大而令人生畏的任　

务。无论是一年制定一两次会议计划的个人还是会议的专业者，都是如此。　

不管是哪种情况都没有必要由一个人单独进行。帮助是可以找到的，而且往　

往不花钱。　

　　　　　·会议场所的制定计划者　

　　　　　许多旅馆和度假胜地以及所有的会议中心都有会议服务人员或部门。把　

你要召开的会议的情况尽多可能地告诉他们。不要只限于到会人数、到达时　

间、卧室间数及用餐次数，还要说明会议的目的。这样，制定计划者就可以　

根据你的需要分配适当的会议室，并安排用餐时间和菜单——或许甚至建议　

一次推动目标实现的围绕会议主题的活动。　


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　　　　　·航空公司　

　　　　　航空公司的制定会议计划的服务机构常被忽视。可是航线上的工作人员　

能做的事情远不止预定机票和办理折扣率。各航空公司的服务项目不同，但　

多数包括各客户的预定总记录（以确保个人得到商定的特别标价）；会议出　

席人员名单，按姓名或到达时间先后排列；提前挑选座位和办理登机证；有　

关目的地说明的印刷品等。有些航空公司还为你的会议准备宣传品，或协助　

安排租用车辆。多数航空公司对展品提供打折扣的航空货运费率。　

　　　　　能得到这些服务的集体人数通常最少为1O人或25人。有关某一航空公　

司更详尽的服务情况，可询问其会议计划或会议服务处。　

　　　　　·专业的制定会议计划者　

　　　　　小型例会通常可由公司本身制定计划。但如果会议是大型的，需要复杂　

的安排，或必须是无懈可击的，而你（像大多数销售主管人一样）又没有一　

位专门制定计划的职员，你就可能需要得到外部的帮助。一位专业的制定计　

划者可以办理场所视察，谈判旅馆费率和飞机票价，并协助安排议程、印刷　

材料。视听业务、娱乐及宣传。专业的制定计划者是独立的商人，因此要收　

取服务费。可是，他们的专业知识有助于客户节约时间和费用，从长远来看　

是合算的。　


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　　　　　　　　　　　《成功有约——高效会议手册》高效会议要点　

会议是否富于效率，解决之道不在于少开会，而是开高效率的会议。　

会议是否富于效率，解决之道不是少开会，而是开高效率的会议。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一、会议发言要点　



　　　既然会议是一种面对面沟通的场合，因此主席必须掌握面对面沟通的技　

巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。　

　　　　主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。主席的陈述必　

须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众创造听取信息的欲望；　

第二、使听众确切地了解所传达的信息；第三、说服听众，并促使听众立刻　

采取某些行动。想获取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。　

假如主席在陈述之前能够做好充分的准备，在陈述过程中能够刻意他讲求陈　

述技巧、视听器材的使用技巧以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难　

获得。　

　　　　□陈述前的准备工作　

　　　　主席在陈述前必须做好准备工作。至于准备时间长短，则视主席陈述经　

验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。一般说来，主席在陈述　

之前至少必须做好下列各项准备工作：　

　　　　1。了解听众。主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对　

陈述的主题拥有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题　

抱什么态度。　

　　　2。熟悉陈述的主题。主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。　

唯有这样，他才能答复听众的疑问，也唯有这样，听众才会感到他言之有理。　

　　　3。设定希望实现的具体目标。主席应先确定，他到底希望听众从他的陈　

述中得到什么样的观念、对于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到　

的观念充作什么样的作用。　

　　　4。将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。这些信息包括一般　

性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、别人的观念等。　

　　　5。根据所能运用的陈述时间，从已经罗列出来的各种信息中选择最重要　

者与最切题者。　

　　　6。考虑使用适当的视听器材。切记：当人们听到某些事情的时候，若能　

同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。　

　　　7。准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。该份纲要可划分为引言、本　

体与结语等三部分。“引言”部分旨在吸引听众注意，并且清楚地将陈述目　

的传递给他们。例如在会议刚　

　　　开始时，主席把会议的目标、进行的方式，以及他对与会者的　

　　　期望，简明扼要地作说明，即是一种良好的引言。“本体”部分　

　　　　旨在将陈述的内容按逻辑程序进行阐释或剖析。在此所谓逻　

　　　辑程序，是指方便听众掌握信息的程序，例如由简而繁、由已　

　　　知到未知、由过去到现在、由少数到多数等陈述内容摘要，并　

　　　且指出由该陈述所获得的启示。据说某位善于陈