爱爱小说网 > 体育电子书 > 成功有约-高效会计手册 >

第14章

成功有约-高效会计手册-第14章

小说: 成功有约-高效会计手册 字数: 每页3500字

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!




     ·一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取 

话语时,常常以多余的时间想别的事情。 

     ·既然听话比讲话快,我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结, 

或用来思考讲话者的真正用意。 

     毛病之九:含糊不清 

     ·有些人在刚开始说话时音量甚大,接着愈说愈低沉,直到听不到声音 

的地步。这种说话习惯常使听者不知所云。 

     毛病之十:开口不能自休 

     ·有些人总是以口代耳,他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机 

会留给听话者,致使听话者愈听愈感不耐烦,愈感不耐烦则愈不想听! 

     毛病之十一:说话慢慢吞吞 

     ·说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。 

     ·一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的说话。 

     ·以上两种情况的综合结果:人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。 

     毛病之十二:神秘兮兮的说话方式 

     ·这种说话方式很容易使听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内 

涵,致使听话者对说话者本人的关注,超过听话者对说话者所传达的信息的 

关注。 

     毛病之十三:透过鼻孔说话 

     ·这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元 

气那样未能郑重其事地传达信息,致使听话者贬低对该信息的重视。 

     毛病之十四:说话时两眼斜视 

     ·说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视,往往会让 

听话者认定说话者心存不轨,甚至认定说话者并非善类,因此对他所说的话 


… 页面 69…

产生排斥感。 

     毛病之十五:说话时犹豫不决 

     有些人说话时吞吞吐吐,好象有许多顾忌,另一些人在提出见解之后, 

又试图修正自己的见解,这两类说话方式最容易让听话者觉得说话者欠缺自 

信心,致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。 


… 页面 70…

                             三、会议答复要点 



      许多会议主持人都存有一种观念,以为在会议过程中,与会者所提出的 

  问题不仅需要获得答复,而且非获得主席的亲自答复不可。这种观念是错误 

  的。试问:当与会者所提出的是与会议无关的问题,或是足以妨碍会议目标 

  的达成的问题,难道还要获得答复吗?由此可知,主席应针对与会者所提出 

  的问题作判断,以决定它是否应获得答复。 

      其次,就算与会者所提出的问题是值得答复的,也不一定非由主席亲自 

  答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复,有些问题则可由其他与会者答 

  复,甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当,现 

  列           表           展           示           如           下           : 

由谁答复?           在哪些情况下? 

主       席        ·直接向主席征求答复的问题,原则上应由主席亲自答复。 

                 ·只有主席才能答复的问题,应由主席亲自答复。 

                 ·因为时间不够,主席想移转到另一议案的讨论时。可由主席 

                亲自答复以节省时间。 

其                ·假如其他与会者能够答复时。 

他                ·假如其他与会者想表示意见时。 

与                ·假如时间充裕时。 

会                ·假如主席一时不知如何答复,或是需要时间去思索答案时。 

者 

发                ·如果主席意识到发问者有意见要表达时,可让发问者先答复 

问               他自己所发出的问题。(在会议中我者们常常发现,有些具有 

者               强烈意见要表达的与会者,本往往会先以发问者的低姿态征求 

本               主席或其他与会人者意见,然后再表达其意见,以便使自己 

人               的意见与别人的意见之间产生强烈的对比,从而增加自己 的 

                意见受重视的程度。) 

                  ·如果主席或其他与会者无法答复,而主席感到发问者或许 

                有他自己的看法时,则应让发问者本人答复。 


… 页面 71…

                           四、会议发问的要点 



     □发问的目的 

     在会议中,发问的最主要目的是在于启开话匣,以利沟通进行。一旦沟 

通网络被启开,主席可借发问来实现下列八种目的: 

     1。收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所 

闻?” 

     2。透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会?” 

     3。提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津 

贴?” 

     4。鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法?” 

     5。确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个 

问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致?” 

     6。鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是 

一种明智的举措?” 

     7。测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度有无 

差距?” 

     8。言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论,不知各 

位对我先前所提及的加班费调整幅度还有什么意见?” 

     □问句的型态 

     了解了发问的多种目的后,主席可运用适当的问句来实现发问的目的。 

问句的类别虽多,但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的: 

     1。封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复(“是”或“否”) 

的问句。例如“上星期你告假几小时?”、“你是否认为现状非改变不可?”、 

 “你第一次发现这种问题是在什么时候?”等。封闭式问句可使发问者获得 

特定的资料或信息,而答复这种问句的人,并不需要太多的思索功夫即能给 

予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性,例如“你昨天迟到早 

退了没有?”。 

     2。开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句 

通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复,例如“你对自己当前 

的工作表现有什么看法?”“假如我们决定这么做,你认为会产生什么后 

果?”“你对于下个月的生产目标有什么意见?”等。开放式问句因为不限 

定答复范畴,故可使对话者畅所欲言,同时发问者亦可从而熟悉对话者的立 

场与感受。 

     封闭式问句与开放式问句,通常均可进一步演化为以下诸种型态问句: 

     3。澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞,以使其证实或补充原 

先的答复的一种问句,例如:“你刚刚说你在 

     自己的单位内可以独当一面,这是不是说你的上司能放手让你去主持自 

己的部门?”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基 

础上进行沟通,而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。 

     4。探索式问句。这是针对对话者的答复,要求引伸或举 

     例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在,你可 

     否告诉我一两个具体的实例?”“我担心我并不完全领会你的 

     意思,你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释?”探 


… 页面 72…

     索式问句不但可以发掘较充分的信息,而且可以显示发问者对对话者的 

信息重视。 

     5。含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种 

问句。如“李四认为股长的意见值得支持,不 

     知你对股长的意见有什么看法?”。含第三者意见的问句中的第三者, 

如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人,则该问句对对话者将产生很大 

影响力;反之,如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者,则该问 

句可能引起对话者反感。 

     6。强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者,并使对话者在窄小范围内 

从事选择的问句。例如 “你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服 

务?”照理,在提出这一问之前,发问者应先取得对话者在下星期作同类服 

务承诺。这一类问句最足以显示发问者做横跋扈态度。 

     7。多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把张得功与李得 

胜的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下?”这一类问句 

因含过多主题,而时时使对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都 

认为,一个问句最好只含一个主题,但最多不超出两个主题,才能使对话者 

作有效的掌握。 

     8。对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案 

的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司,你说对不对?”“有同情 

心的人都会捐款救助张家,你会反对这种善举吗?”。这一类问句几乎让对 

话者毫无选择余地地按发问者所设计的答案作为答复。 

     □发问时应注意的事项 

     1。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问 

的主要内容,将有助于发问效率的提高与发问效能的发挥。 

     2。多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”;慎用“封 

闭式问句”、“含第三者意见的问句”;避免使用“引导式问句”、“强迫 

选择式问句”与“多种式问句”。 

     3。注意发问的时机。主席应注意对话者的心境,在他适宜答复问题的时 

候才发问。 

     4。按平常对话的速度发问。太急速的发问容易使对话者认为主席不耐 

烦,或保持审问态度:太缓慢的发问容易使对话者感到沉闷无聊。 

     5。主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为 

这种问题等于向全体与会者发问,可使全体与会者皆参与问题的讨论。 

     6。必要的时候,主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”, 

向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是:不被指名答复的与会者,可 

能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时,应先叫 

发问对象的姓名,然后再予发问。先叫发问对象的姓名,等于给他一个预告, 

使他全神贯注听取主席的发问,以便作出有效的答复。主席切忌先发问,然 

后再指名答复,因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题,他将无从答复, 

这不但会造成场面难堪,而且主席又须花费时间重新发问。 

     7。主席提出敏感性的问题时,应附带说明发问的理由。只要主席有适当 

的理由,敏感性问题的提出,就不会被视为一种忌讳。 

     8。所有的问题都必须环绕一个中心主题。 

     9。主席应尽量由广泛的问题,再移向特定的问题。这样做将有助于节省 


… 页面 73…

沟通的时间,因为与会者在答复广泛的问题之际,可能已提供了某些特定问 

题的答案。 

     1O。主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个 

好处:第一,可使与会者按同一思路提供答复;第二,可使与会者确切了解, 

他的答复已被主席所听取,这无形中对他是一种鼓励。 

     11。主席发问之后,应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后,答复 

者通常要历经四个阶段,才能对主席的问题进行答复:第一,设法先搞清楚 

问题的内涵;第二,思索问题的答案;第三,对答案给予适当的措辞;第四, 

考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价,因为答复者向来 

都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段 

     的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不 

应因担心会议出现“冷场”,而以话语打断答复者 

     的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档,主席可在这段时间内将 

发出的问题扼要地写在黑板上或白纸上。这样做,一来可进一步澄清问题的 

内涵,二来可使答复者从容构思 

     答案。 

     12。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透 

     过身体语言 (例如:颔首、微笑)或口头语言(例如:嗯!是的!) 

     表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白纸 

     上,表示欢迎。 


… 页面 74…

                             五、会议结束要点 



     在所有的议案讨论完毕时,或是在预定的会议终止时间来临时,主席应 

适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式:“时 

间差不多了,如果诸位再没有其它问题,我们就此打住。……好!散会。” 

以这类方式结束会议含有两种缺陷: 

     1。倘若与会者临时再提出问题,则可能会耽搁时间而使会议无法按原定 

的时间结束。 

     2。主席的说词给人的印象只是:他已机械式地完成了一件份内的事,而 

这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象,所以他们在离开 

会场之际,并不觉得这场会议有什么收获。 

     为了避免以上两种缺陷,主席应该在结束会议之前的几分钟,为整场会 

议作总结。在任何一场会议里,使与会者印象最深刻的,便是会议结束前几 

分钟所听到的话语。因此,主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵 

盖下列四项: 

     1。复述这次会议的目标。 

     2。总结这次会议所取得的成果。 

     3。多谢与会者参与(或在适当场合下,感谢他们的贡献或关注)。 

     4。必要的时候,宣布下一次会议的目标、时间及地点。 

     在上列总结性的陈述之后,与会者在离开会场之际,才会真正领受到成 

就感或贡献感。 

     会议结束后,主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办: 

     1。评估刚刚结束的会议,以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会 

议结束后,都应该花几分钟时间,针对会议是否具实效而作自我评估。但是 

为了避免受主观意识所蒙蔽,主席可以偶尔在会议结束后以不记名式的问 

卷,让与会者评                       估会议的成败;甚至主席也可以偶尔邀请观察 

员列席,以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面 

的单独评估可能均含某一程度偏见,但三方面的综合评估则颇为中

返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0

你可能喜欢的