成功有约-高效会计手册-第16章
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不是要求压缩的抽象概念。良好的会议记录反映会议的精华。
会议记录只有在特殊情况下对某一目的所用时才应分发。如果会议的目
的是单纯的发布管理部门的信息，则与会者的名单、会上陈述的摘要、以及
最低限度的分发量就够了。有关经营问题的会议，或互相配合的小组会议，
一般要求较为详尽的记录，以保证达到会议最终目的。如果记录需要分发，
请注意下列事项：
·在会议记录复印前，要对草稿加以审阅和校正——如果要发给未曾参
加会议的人，这一点尤其重要。
·会后应尽快分发记录，如已对某些人分配任务，或已规定某种特别行
动（这是几天而不是几周的问题），则更为如此。
·对所有负有行动责任的人都要提供会议记录副本。假如某人没有参加
会议，最好能使他特别注意需要他配合行动的项目 （例如，附一份备忘录，
或用色笔重点标明特殊项目）。礼貌上，要把会议记录副本分发给全体与会
者。
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《成功有约——高效会议手册》会议问题的分析与处理
解决会议问题的工具，在于抓住与会者的心理。心理这道脉把握住了，
高效会议的目的，也就达到了。
最好的控制便是避免丧失控制。主席控制会议的最佳举措，便是预防各
种问题的发生。一旦无法避免问题的发生，则主席应讲求正确的对付办法。
一般而言，最容易使会场丧失控制的问题有以下八种：
（1）与会者的发言离题
（2）与会者分心
（3）与会者之间发生争论
（4）与会者拒绝参与
（5）与会者显露不安并急于离席
（6）少数人垄断会议
（7）主席自己离题
现将以上八种问题的肇因、预防措施及补救途径扼要地陈述如下：
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一、与会者发言离题
□原因
1。对会议目标或讨论主题不清楚。
2。过度关心某些问题，或基于某些迫切的需要而在无意中离题。
□预防
澄清会议的目标与讨论的主题。
□补救
1。主席应具高度的敏感性，以分辩离题的发言。
2。主席以未能澄清会议目标或讨论主题而当众致歉。举例来说，主席应
宣称：“你的发言有点偏离主题，那一定是因为我没有将会议目标或讨论主
题说清楚。容许我再把会议目标及目前的讨论主题复诵一次……”
3。主席可以技巧地问发言离题者，他的发言究竟与讨论主题或会议目标
有何关系。运用这种技巧的时候，主席在态度、措辞、语气及面部表情上，
均应刻意避免使离题的与会者感到主席是在讽刺他或挖苦他。
4。主席可以技巧地将离题者的言述挡在一边。譬如主席可这么说：“刚
刚你提到的这个问题显然非常重要，但是它跟我们的会议目标及讨论主题似
乎并没有太大关系。假如你不介意，我希望将它留待会后再详谈。”
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二、与会者分心
□原因
1。对会议目标及讨论主题不清楚。
2。感到沉闷无聊。
3。会议中所涉及的某些问题或意见触发他们交谈。4。外界环境干扰。
5。对会议内容缺乏兴趣。
□预防
1。澄清会议的目标与讨论的主题。
2。使与会者感到会议有益及有趣。
3。慎选会议时间及地点。
□补救
1。尽管主席能够确定与会者的交谈与讨论中的主题毫无关系，主席都应
先假定他们的交谈与讨论中的主题有关；然后问交谈者愿不愿意说出他们的
看法，以便使其他与会者也能分享他们的看法。
2。作短暂的停顿，或稍作休息。
3。如多数的与会者都分心，则暂停会议，等造成分心的原因消失了再续
会。
4。如少数的与会者分心，则主席可不予理会，亦可就本身的发言作短暂
的停顿。
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三、与会者争议
□原因
1。对会议目标或讨论主题不清楚。
2。对会议过程中的某些问题，具有不同的看法或感受。3。借会议而发泄
相互间的不满，或借会议而相互挑衅。□预防
1。澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。2。事先强调这样
的观念：“真正重要的是什么是对的，而非谁是对的。”这个观念有助于避
免题内的争论。
□补救
1。倘若争论是离题的，则立刻制止，并复述会议的目标与讨论的主题。
2。倘若争论是题内的，则：
（1）先强调“什么是对的”远比“谁是对的”更加重要，然后将注意力
集中在论点本身，不再理会人物本身。
（2）征求沉默的与会者的意见。
（3）主席显示自己的个人观点或个人立场。
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四、与会者拒绝参与
□原因
1。怯场。
2。感到气氛不对。
3。不喜欢主席对待某些与会者的态度——如让某些与会者感到难堪。
4。会议不具实效。
□预防
1。创造和谐的气氛。
2。切莫使参与的人感到难堪。
3。让会议具有实效。
□补救
1。如果与会者因感到沉闷而拒绝参与，主席应鼓动其兴趣。
2。如果与会者因怯场面拒绝参与，主席应设法排除该种心理障碍。
3。如果与会者人数众多，应采取分组讨论方式进行。主席可将与会者分
成若干组，每组以不超过六人为原则。每组选定一位组长主持议案的讨论，
每组另选定一位成员负责讨论结果的记录工作。分组讨论结束之后，由各组
指派一位成员，代表该组向全体与会者报告讨论成果。按此种方式进行，与
会者拒绝参与讨论的现象将一扫而空，因为：
（1）分组讨论时人数较少，与会者怯场的程度可大幅降低。
（2）各组须要轮流向全体报告讨论成果，这含有竞争的成份在内。因此
在荣誉感的鼓动下，各组成员将会比较认真地进行议案的讨论。
（3）代表各组发言的人的心理负担可以大大减轻，因为他所发表的意见
无论是好还是坏、是成熟还是不成熟，都不是他本人的意见，而是整组人的
意见。
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五、与会者情绪变化
□原因
1。会议逾时。
2。与会者有其它事要办。
3。会议不具有实效。
□预防
1。确定会议的结束时间，并准时结束。
2。如会议可能无法按预定时间结束，则事先言明。3。选择符合与会者希
望的会议时间。
4。使会议具有实效。
□补救
1。结束会议并安排续会的时间。
2。休息。
3。以小故事、挑战性问题或节奏的改变、重鼓与会者的兴
趣。
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六、少数人垄断会议
□原因
1。多数人并不积极参与。
2。少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。
3。少数人好求表现。
□预防
1。开会之前鼓励所有与会者都积极参与。
2。如已知某人可能垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。
3。报名发问。
4。要求轮流发言。
□补救
1。巧妙地阻止。比方说，告诉垄断者：“你的宝贵意见我们已经听了很
多，而且我们也都能够领会你的意思。让我们也听听其他与会者是否有其它
的看法，好不好？”
2。指派工作给喜欢垄断会议的人去做。
3。故意将视线避开垄断者，以免使他误以为主席仍想听取他的意见。
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七、主席自己离题
□原因
1。资料准备不充分。
2。与会者发言离题，导致主席本身发言也离题。
□预防
1。主席本身应充分地准备资料。
2。主席应随时考虑与会者的发言是否离题。
□补救
1。主席应鼓励与会者随时指出其离题的坏习惯。
2。主席一发觉自己离题，应立刻向与会者致歉并改正。
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八、建立正确的心态
首先，我们必须特别强调的是：在任何一个机构内，绝大多数重要的决
策都是在会议中制定的。有了这种认识，我们再不能对会议掉以轻心，而应
视之为有助于个人事业发展的一种手段。事实上，会议是说服别人接受你的
意见的一种场合，也是使你获取成就的一个途径。
懂得借会议获取成就的人，并不见得比别人更聪明，或拥有比别人更多
的内幕消息，或比别人更受有权势的人所钟爱，而是因为他比别人更善于掌
握参与会议的技巧。但是，参与会议的技巧的掌握并非一蹴而就，而是需要
经历长期的磨练才能奏效。有志于培养这种技巧的人，应以下一次所将参与
的会议作为起步点。你要下定决心，让下一次会议的成果，与
你过去所参与的会议成果有所不同。你更要下定决心，在你未来所即将
参与的各个会议里，你的表现要一次比一次更加理想。西德前总理艾德诺曾
说：“我坚信今天的我要比昨天的我更加聪慧。”这句话可以成为有志培养
参与会议技巧的人的座右铭。
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九、回避失效会议
有两类会议是注定非失败不可的：第一，时机未成熟的会议；第二，与
会人选不当的会议。现分别举例说明如下：
□时机未成熟的会议
假如某次会议旨在探讨公司要不要推出一种含润肤效果的新产品。如果
研究发展部门对该产品润肤效果的试验仍未获取具体结果，市场调查部门对
消费者试用后的反应也未有定论，在这种情况下探讨要不要推出新产品，显
然是言之过早。与会者一旦要在会议中对这个问题作出决策，姑且不论该决
策是赞成还是反对推出新产品，他们势必要承担该决策将来被推翻的风险。
□与会人选不当的会议
不适当的与会者所提供的大致都是不适当的意见，这对达成会议目标不
但无益，反而有害。例如在讨论运费成本的会议中，如果运输单位的负责人
不在场，此种会议注定是徒劳无功的。
对付上述两类会议的最佳途径，便是避免置身其间。可能的话，找个借
口不参加。如果你无法不参加这些会议，则设法使会议延期召开。一旦你置
身于上述的会议中，可以肯定的是，你本身将不会是一个赢家。
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十、有准备地赴会
为了使你在每一场会议中取得最大的成就，在走进会议室之前，你对以
下几个问题，都必须拥有周全的答案：
1。谁召集这次会议？为了研讨会议的重要性，首先要问会议的召集人是
谁。显而易见地，总经理所召集的会议，要比科长所召集的会议更加重要。
其次我们要问：召集会议者是自发地召集会议？还是被动地为他人召集会
议？前者的重要
性往往要比后者更大。
2。为何召集这次会议？你若不搞清楚会议的真正目的而贸然然走进会议
室，你将很容易受创。因此，在与会前你应先澄清：这次会议是否为了那些
悬而未决的老问题而召开？是否为了摆脱棘手的问题而召开？还是因为某些
人想迫使当局下决心作决策而召开？
□借用名家之言
在会议场合中，千万不要以为你孤立无援或势单力薄。事实上，可供你
借助的外力，经常环绕在你身边。这就是古今中外的名人！例如在开会中，
有人强烈地反对你刊登广告的提议，因为这个人认为多数的广告支出都是平
白的浪费。此时，你可立刻召唤广告大亨约翰·华纳梅克来支持你：
“你的这个见解很对！但是我想提醒你，广告大亨约翰·华纳梅克曾说：
‘90％以上的广告支出都是平白的浪费，不过广告的真正效果却来自那不及
1O％的广告支出上！’因此，我们应该从效益的观点来衡量广告，而不宜老
是从成本的角度去评估广告的得失！”
再如在会议中，你为了强调公司应调整工资，以恢复日渐废弛的纪律并
提升士气，你可征召管仲到你身边：
“这一年来，员工士气的低沉与纪律的废驰，是有目共睹的。我认为真
正的原因在于：工资调整的幅度远低于通货膨
胀率。当员工的收入不足以应付日常的开销，则提升士气或维护纪律都
将成为空谈！管仲不是说过“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节’吗？”
借助名家之言有两个好处：第一，名家的知名度高，而且广受敬仰，因
此他们的话语将格外受尊重；第二，名家的话语大概是一般人所熟悉的，因
此容易引发人们的共鸣。
但是借助名家的话语时，你应特别留意： （1）只引用有利于你的论点，
不要解释这些论点的背景，以免受到质疑或非难。（2）最好只借肋已经辞世
的名家之言，这样才万无一失。（因为死无对证！）
只要你平时多搜集一些名人言行录，并在开会前事先选定足以支持你的
论点的名言，则你的说服力将大大提升，因为孔子、韩非子、孙子、彼得、
杜拉克、亚伯拉罕、马斯洛……等人随时会应你的召唤而出现在你左右。
□借鉴以往经验
所谓先例，即指同类事物在过去的处理方式。妥善利用先例可使你的主
张无往不胜，因为别人很难驳倒你那获取事实支持的主张。例如有人反对你
所提出的聘用已婚女性的主张，你铿锵有力的答复是：“已婚的女性并不见
得就不好。两年前退休的王太太与廖太太的优越表现，相信大家仍然印象深
刻！”运用先例来支持自己的论点，等于要求反对你的论点
的人答复这样的一个难题：“过去行得通的事，为什么现在行不通？”
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这一个问题是很难答复的。
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十一、作好会前疏通
任何外来新观念的引进，最容易引起人们——特别是利
害攸关的人�
