成功有约-高效会计手册-第18章
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的效果，而花费更少的时间。会议活动也是如此。杜邦公司前任总经理克劳
福德·格林沃尔特说：“花在制订计划（准备）上的每一刻钟，在执行时可
以节省三或四刻钟的时间”。
□把计划的会议时间砍掉一半
按照帕克逊法则：“在事先分配好的时间范围内，工作将一直拖延着。”
如果我们注意观察，就可以清楚地发现，实际情况也确实如此：假如我们认
为某个会议需要4个小时，那么，它果然就只需要4小时；假如认为某个会
议需要4天的话，那么，就真的需要4天才能开完——因为一切您都是按4
天来计划的。如果在会议召开之前，您将最初计划的会议时间拦腰砍一刀，
只用其一半的时间，把会议的内容全部放在这一半的时间中进行安排，事实
将向您证明：会议的全部内容在原计划的一半时间内照样也可以完成，而且
会更有成效。
□明确会议开始与结束的时间
目前，在中国存在着这样一个不合理的现象：多数会议组织者在通知与
会人员参加会议时 （口头通知或书面通知），通常只有会议开始时间，没有
会议结束的时间。对此种现象，人们已习以为常，一说起“会议时间”，一
般的人也总以为指的就是会议开始的时间，而并不把会议结束的时间包括在
内，正因为如此，在我们的许许多多的会议活动中，“会议时间”便就成了
一个只有明确起点，没有明确终点的时间“矢量”，会议一旦开始，会议主
持人愿将会议开到什么时候就开到什么时候，直开得没完没了，直开得人们
倒了胃口方才罢休。
在会议活动当中，在安排会议和向与会人员做出会议通知时，如果同时
规定会议开始与结束的时间，这样做可以直接带来这样两个效果：（1）使会
议主持人产生紧迫感，以努力在规定的时间内，合理安排会议的各项议题，
完成会议的各项任务，并保证在规定的时间结束会议，使会议呈现快节奏和
高效率。（2）便于与会人员对自己会外工作的安排。如果会议只规定开始的
时间，不规定结束时间，与会人员不知道会议什么时间结束，这样，在同一
个时间单元 （如一个上午）之内就不安排其他工作了。如会议组织者在会议
通知上能够告诉会议结束的时间，那么与会人便可以事先安排会议结束后的
工作，做到开会和自身的工作“两不误”。
□准时开会
许多会议的主持人常为自己所主持的一些会议总也不能按时召开而感到
困扰。他们所召集的会议通常都要推迟15
…3O分钟，与会人才能到齐，会议才能开始，怎样才能改变这一情况，
使自己所主持的会议都能准时召开呢？为此，他们前去请教美国时间管理专
家亚历克·麦肯齐先生。麦肯齐先生告诉他们：“不能准时开会是在会议一
开始就起作用的一个浪费时间的因素。这是一件经常叫人抱怨的烦恼事情，
但是却很少得到重视和改正。实际上，这一时间浪费因素是能够解决的。所
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以，若问怎样才能使人们准时来参加会议呢？答复
始终是这样，这就是：准时开会！即规定什么时间开会，便什么时间开
始讨论就是了。”
□设迟到席
“8点开会9点到，1O点不晚听报告”。这是对一些人工作作风拖拉、
散漫的形象描述。某企业每次开会，参加会议的人员都有迟到的，特别是老
总也迟到，等得众人不耐烦然而无可奈何。后来开会人员都准时到齐，会议
的效率也得到了提高。这是什么原因呢？原来，他们为会议设立的“迟到席”
起了很大的作用。他们的做法是：会议通知几点开就几点开，过时不候。迟
到者只好在竖有“迟到席”牌子的座席上落座。经过实践、这一招非常灵！
“迟到席”只设了三、四次便空了，因为会议迟到的现象基本上得到了杜绝。
为会议设“迟到席”的办法好，好在操作极其容易，批评得严厉而又恰
到好处，虽不是什么大动作，但简单有效，值得借鉴。
□限时发言
“开会马拉松，发言长而空”是中国会议活动中一个突出的问题。人们
怕开长会，欢迎开短会，但在实际生活当中，长会何其多，短会何其少。许
多人平时并没有多少话，可一参加会议，一坐上发言席，便上下五千年，纵
横八万里，言不及义，却又滔滔不绝。为改变这一现象，提高会议效率，江
苏省南通市政府在会议活动中实行“限时发言”的做法，收到了比较好的效
果。如在许多工作会议上，会议主持明确要求：每个与会人的发言不得超过
15分钟，并首先作出表率，身体力行。起初，有些与会人不习惯，出现了说
长了、讲偏了、扯远了的情况，便通过会议主持人及时的提醒，所有与会人
的发言和整个会议的时间都控制在了规定的时间范围以内。在一次工作会议
上，市长照例明确重申了有关限时发言的规定，并要求大家提高发言质量，
保证重点突出。尽管这次会议研究了秋播和今冬明春水利建设等诸多内容，
但是8位县 （市）区长的发言，总共用了7o分钟，平均每个人不到9分钟，
使会议的效率得到明显提高。
目前，在会议活动当中，在限时发言方面，做法最坚决，物资手段最先
进的，要数广东省人民政府召开的全体会议。在省政府的会议大厅里安装着
两块电子数字显示牌。每次会议对与会人员的发言都有时间限制。发言者讲
话开始后，电子显示牌即从规定的时间自动倒数跳动，到剩下3分钟时，微
机鸣叫发出第一次警号，在最后1分钟时又发出第二次警号。当显示牌亮出
“0000”，表明时间已到，如发言者还未终止，电脑控制的音响便毫不客气
地自动停止扩音。
□消除浪费会议时间的因素
美国时间管理专家亚历克·麦肯齐先生在《新时间管理法》一书中提出
了浪费会议时间的22种因素及消除办法，对人很有启发，也很实用。麦肯齐
先生提出的浪费会议时间的因素及消除的办法如下：
浪费会议时间的因素 消除的办法
（1）没有目的。 没有目的就不要开会；要尽可能写
出会议的目的。
（2）没有会议议程。 没有会议议程就不要开会；预定会
议应有书面议程；如果是未预定的
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会议 （临时会议），应有口头议程，
以保证与会者有所准备并按照会
议议程进行讨论。
（3）与会者不适当（过
多或过少）。 只接纳需要出席的人。（4）开会时间不
适当。 保证选择恰当的时机。
（5）地点不适当。 选择的地点要与会议的目的相一
致，能够避免各种打扰，有充足的
必需物品，距离大部分与会者最
近。
（6）没有计划。 考虑和安排适当的计划，以期开最
有效的会议。
（7）会议过多。 检查有无“定期”开会的必要；偶尔
停开一次，看看会发生什么；或者
在允许的条件下削减会议时间。
（8）会议过少。 根据参与管理、信息交流和协调合
作的需要，相应地作出安排。
（9）不全面的会议通知。 发出的书面通知应具有全部要点，
包括预期的建议和必须准备的各
种材料。
（1O）不按时开会。 按时开会 （如果为了等待迟到者
而推迟开会，领导者就是惩罚了
按时到会者，而奖赏了跚跚来迟
者！）。
（11）会间社交活动。 把社交活动留到更恰当的场合，
在会上只许一心投入会议的议
题。
（12）允许打扰。 做出明确的规定，井让每一个人
知道；除非是非常紧急的事件，
任何情况下都不允许打扰；传送
消息要在中间休息和午餐时进
行。
（13）偏离会议议题。 期望并要求坚持既定的议程，随
时制止各种形式的“隐蔽议程”。
（14）没有规定会议结 对会议和需要讨论的各项议程的时束的时间
或者没有给 间限制要与问题的重要性相一致。各个议题分配时间
（15）要求别人陪会 预定任务完成以后就可离开。 （16）犹豫不
决。 时刻专注于目标并竭力促使其实
现。
（17）没有足够的信
息便做出决策。 召集会议之前要得到不可缺少的信
息资料，并最大限度地使用它。 （18）不按时结束会议。 按时结
束，否则无法马上计划后
面的时间。
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（19）未做会议总结。 对各种结论作出总结，以保证思
想统一，并提醒各个与会者，使
他们明白自己所分配的任务。
（2O）没有会议记录。 简要的会议记录中要包括各项决
议、分派事项和最后时限；当天会
议记录当天分发。
（21）没有贯彻。 要保证所有的决议都得到有效的贯
彻，下次会议的议程首先就以“尚未
结束的工作”为题，列出没有完成的
事项，要求现状报告，直到工作完
成。 （22）当事务或目标完
成后仍未解散委员会。 清理名单并解散这种委员
会。
□改变与会人员的时间知觉
人对时间的知觉是以客观现象作为参照物的，如日出日落、月盈月
亏……。在会议活动中，出于一种特别的需要，可以巧妙地利用这一心理规
律，改变与会人对客观物象的感觉，造成“知觉错位”，以达到提高会议效
率的目的。比如：某项议题十分重要，又非常紧急，不容间歇，必须在特定
的时间以内讨论完毕。这时，作为会议组织者，可在人们的时间感觉上做些
“调度”，如把会议室的窗帘拉上，把照明打开，造成一个没有时间参照的
环境，使与会人感觉不到时间的变化，这样与会人的精力的最佳状态就会相
应地得到延长。
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二、经营性策略
□唐纳德效率三原则
美国威斯汀豪斯公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆提出过著名
的“唐纳德效率三原则”。唐纳德的效率三原则是：当你处理任何工作（包
括开会）的时候，都要向自己提出三个“能不能”的问题：（1）能不能取消？
（2）能不能与别的工作合并？（3）能不能用更简便的形式代替它？这三条
原则适用于会议活动，它的实质在于将将可开可不开的会议取消；因相关而
可合并的会议实行合并，以尽可能多地节省人们的时间和精力，并提高会议
效率。
□伯拉夫的忠告
美国著名的管理学家米切尔·伯拉夫在《世界上最伟大的管理原则》一
书中向所有从事管理的人们发出忠告，告诉了世人一些如何提高会议效率的
诀窍。有100个人接受了伯拉夫的忠告，并按照伯拉夫的忠告进行了实践。
之后，这100个人都告诉怕拉夫：“忠告”给了他们极大的收获！“忠告”
虽然只
有三句话，但他们所获得的比通常的三本大部头的书告诉他们的还要
多，还有价值。那么，伯拉夫的忠告是什么呢？其实，伯拉夫的忠告很简单，
他只是告诉一切管理者记住他这样的几句话：“如果你能派其他人参加，就
绝不要自己参加会议；规定会议开始和结束的时间；在午餐前或工作结束时
安排会议，使其不得不及时将会议结束。”
□日本人开会法
日本效率协会曾对日本各界成功的会议做过广泛和深入的寻访调查。经
过调查，他们认为开会成功的妙诀主要有以下12点： （1）事前对会议的目
的及讨论的方式要心中有数；（2）不可随意无目的的开会；（3）控制参加
会议的人数，无关者不要参加；（4）严格遵守时间，一次会议以不超过两个
小时为宜； （5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的责任；（6）要避
免插入与会议无关的议题；（7）把会议开得生动活泼；（8）主持人每隔3～
5次发言作一次小结；（9）发言要简明扼要，每次不超过一分钟；（1O）一
次谈一件事； （11）会议结束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；
（12）必要时，主持人应在会后写出简明的会议报告，发给每一位与会者。
□土光敏夫的“绝招儿”
凡由日本管理学家土光敏夫组织或主持的会议，每每都
体现出极高的会议效率，这是有目共睹，有口皆碑的。有人慕名而来，
试图探究土光敏夫在主持会议方面有什么“绝招儿”。土光敏夫告诉众人：
他能够使会议的效率得到提高的方法很简单，这方法就是如今已被各国的领
导者和各级管理人员奉为经典的“五提倡”。这“五提倡”是：（1）提倡争
论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5）
提倡站着开会。
□ 见面与沟通
查尔斯·珀西担任美国贝尔和豪厄尔公司总经理的时候，他利用多种形
式每天轮流与一位同事见面，以通过这种方式掌握情况，并且共同讨论感兴
趣的事情。由于这种经常的见面沟通了情况并随时解决了一些需要解决和能
够解决的问题，便将许多定期或不定期的会议减少到了最低限度。又由于已
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没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。
□ 暂时分离法
按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理�
