成功有约-高效会计手册-第19章
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电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问
时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要
的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边
的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不
被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，
一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的
零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到
了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出
会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时
分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有
了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到
会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的
结论的取舍了。
□ 要提倡激烈的争论
土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议
主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就
可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出
席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每
一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多
的时间。”
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三、刨遗性策略
□ 自我咨询问题
木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织
者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问
题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。
这六个问题是：
（1）为什么开会？
这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为
解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明
确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？
会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员
和会议形式的基础。
（3）谁参加会议？
会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数
共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。
（4）什么时候开会？
会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这
些都是会议组织者事先应计划好的。
（5）在什么地点开会？
会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。
还要选择便利的停车场。
（6）怎么开会？
会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。
会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预
期的效果。
在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不
能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充
分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对
自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开
会。
□ 制作会议计划表
这是日本会议专家野田孝在 《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提
高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主
持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议，
就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会
议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过
是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题
的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时
以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超
过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议
的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划
表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只
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是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用 ‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以 ‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是 ‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。
□ 开会时闲人免入
出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出
席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管
理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意
的。桑名一央先生强调，限制与会议无关人员人会，是提高会议效率的一个
重要环节。在会议活动中，既不能随意减少会议人员，也不能随意增加会议
人员。在这里，最理想、最合理的状况应该是这样的：就本次会议而言，每
一个与会人员都是与会议直接相关的，不可缺少的，随意减少一个人或增加
一个人都有可能直接影响到会议的效果。为了限制无关人员人会，桑名一央
先生提出，在确定每一个与会人时，要对其提出下列疑问：
（1）这个人与会议将要作出的决定有关吗？
（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
（3）这个人将会执行会议的决定吗？
（4）这个人以前有过这方面的经验吗？
桑名一央先生说：不用说，这些标准不是提供让任何人都能出席会议的
借口，而正是限制参加者所持的根据。当然，也要看会议的性质而定。有时，
之所以请某些人参加会，理由仅是”还是请他出席好办事”、“如果不加上
他，好象以为看不起他”等等。其实，对这些人来说，只要好好解释说明一
下，并通知他会议的结果就行了。
□ 会前会
如果一位会议主持人在一次正式会议的前一天，特意举行一个短时间
内、以站着的形式进行的快速会议，这样，一方面可以解决一些可以解决的
问题，另一方面，即使对一些难以解决的问题，也具有启发思想、做出准备
的意义。由于有些问题已在快速会议上解决，所以，就不用再提交正式会议。
这样，会议的议题减少了，再加上对有些复杂的议题和决策对象经过了一个
夜晚的思考，所以，在第二天的正式会议上，就可以使会议的效率和决策的
质量大大提高，会议的时间也会大大地缩短。
□ 制定开会守则
会议是一种有多人同时参加的、受同一目标驱使的群体活动。所以，为
了保证会议的正常进行并使会议具有较高的效率，就必须要求所有与会人员
共同遵守同一个行为规范，从而表现出价值和行为取向的一致性。《日本公
司人才培训百法》一书中规定：身为公司的员工，在出席会议时，原则上不
可迟到，且须注意聆听别人的发言。参加会议的人员应遵守如下礼节：（1）
事先分发的资料，不管工作有多忙，都要过目一下，若有不懂之处，先做个
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记号，开会时再作询问；（2）在开会前5分钟即席就坐，并将资料翻开，准
备开会；（3）在就座时，若旁边有其他同事在座，不妨先打个招呼，说些诸
如“请多多指教”之类的客气话；（4）员工应该将会议进行状况，尤其是公
司主要干部的发言记下来，这对会后撰写报告或以后做事都有帮助；（5）开
会时，要注意倾听别人的讲话，不可窃窃私语或擅自离席，这是不礼貌的；
（6）发言时最好先举手，获得主席的同意以后再说，发言时内容要明确，且
声音要让大家都听得到；（7）带到会场的资料或在开会时才发的资料，应该
整齐地放在会议桌上，不可任意零乱地放置；（8）其他应遵守的，如需抽烟
时，应先问问两旁的人可否吸烟等。
日本东京钨生产公司为提高会议效率，对公司内所召开的所有会议也做
出过七项规定。这七项规定是：（1）要准时出席；（2）要将会议时间控制
在90分钟以内； （3）很好地采纳建设性意见；（4）不能在会上固执己见；
（5）按多数人的意见作出决议；（6）决议要当场确认；（7）不能中途退场。
日本会议专家野田孝先生在《怎样使会议效率化》一书中，也开列了与
会人员在会议活动中应该严格遵守的十项规定。这十项规定是：（1）要在会
前5分钟到达会场； （2）以公平、平等为第一原则；（3）发言不得超过3
分钟；（4）要弄清反对意见；（5）多说不如多听；（6）不得做偏离议题的
议论； （7）不自吹，不发愁，不奉承；（8）不离席，不退场，以免妨碍大
家；（9）共同确认今天的结论；（10）要共同遵守散会时间。
□ 尽量使用电话会议
电话会议能够把许多身在异地的人召集在一起开会，因此，可以节省大
量的会议筹备、人员往返和住宿费用，和常规的会议形式相比，更可以显示
出极高的效率。在国外，跨国甚至跨洲的电话会议已成为很平常的事了。美
国邮政局的750名高级职员，每月一次在全国15个分局和华盛顿总部之间举
行会议。在华盛顿召开的月度管理人员会议上，与会人员先对经营管理问题
和计划问题进行讨论并对计划工作作出决定。接着，在第二天便将各拥有50
名或60名高级职员的15个分局用电话系统联通起来，以举行电话会议。这
样，身在异地的这15个分局的高级职员们知道——而且马上就可以知道上个
月发生了什么情况和这个月的计划情况及将有什么新的活动等。人们对这种
会议形式是极乐意接受的，因为他们知道：如他们全都奔赴总部参加会议，
这个时候，恐怕还在候机楼、候车室等候飞机或火车呢！
在中国国内，虽然使用电话会议的优越性还没有被人们充分认识，已有
的还并不发达的电话会议系统正倍受冷落，但这一会议形式，仍以再清楚不
过的事实，向人们显示了实实在在的优越性：这是中华人民共和国原水利电
力部召开的一次电话会议，京外67个单位的120人参加会议，平均距离为
1583公里。就是这样一个会议，只用了63分钟就开完了。铁道部也以电话
会议的形式召开过一次全路“集装箱运输会议”。原定召开四天的会议，后
改为召开电话会议，结果仅用了一个小时就开完了，既提高了会议的时效，
又节省了经费十几万元。
□ 创造紧张适度的心理气氛
试验：让一个人独居一间屋子里作50道试题，无人监督，无竞争对手。
结果用了两个半小时作完，正确率75％。然后，让这个人同另外30人一起，
做50道与前次难易程度相当的试题，结果只用了一个半小时就做完了，正确
率88％。这个试验表明：人处于群体环境之中，如果气氛紧张得适度，大脑
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反应的速度会加快，思维能力可以得到较好的发挥。会议活动是与会人进行
面对面信息交流和智力竞争的过程，要求每一个与会人都要开动脑筋，积极
思考，因此，会议保持适当的节奏，创造一种适度紧张的心理气氛，可以使
与会人精神振奋，思维活跃。创造紧张适度的心理气氛的方法是多种多样的：
（1）尽可能安排与会人以面对面的形式就坐；（2）会议主持人的开场讲话
必须简洁、明了，并给人以紧迫感； （3）限时发言；（4）适当施以紧逼式
提问； （5）必要时提倡进行激烈的争论；（6）会议主持人对与会人员的清
晰和富有创见的发言应给予及时的肯定和称赞，对含混和拖沓的发言应给予
制止或批评等。
□ 给与会人员一个良好的听觉环境
在会议进行过程中，由会场内外各种声响的汇合，构成会议的听觉环境
可给与会人员的思维、情绪造成持续的和综合性的影响，一个良好的听觉环
境，对于一个富有效率的会议来讲，又是非常需要和不可缺少的。在一个安
静的环境之中，与会人员可以冷静地、专注地思考问题。如出现有杂音不时
在耳边响起的情况，一方面使会场内的收听效果受到影响，使人听不清讲话
人的声音或使收听变得吃力；另一方面，还会使所有的与会人因心烦意乱而
难以进行正常的思维活动。如出现这种情况，即使再高明的会议组织者也难
以将会议进行下去，会议效率就更无从谈起。日本著名的会议专家野田孝就
有过一次在一个预制式建筑的办公室内开会，因下雨时雨点落到房顶发出特
别的噪音，而不得不中止会议的记录。
在实际的会议活动中，给与会人员一个良好的听觉环境，可以从以下三
个方面进行努力：（1）讲话人的音量控制。首先，讲话人对自己音量、音色
的掌握要得体，当洪亮时，要洪亮有力，使听者精神振奋；当娓婉时，需谦
谦柔和，使听者感到平易近人。如会议使用扩音设备，首先，扬声器的安放
位置要合理，以便使会场内呈现最佳的音响效果；其次，音量的控制要得当。
（2）环境影响控制。会场要选择较安静的处所，最好不要毗邻街市，以免各
种喧闹声�
