成功有约-高效会计手册-第3章
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而不富实效的会议，将有三大危害：
1。会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，
那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
2。会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指使投入于会议
的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来
可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导人其
它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所
必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议的花销，
对它作初步的估计。假定：A、某场会议的与会者共有10位：B、每一位与会
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者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每
一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25％。在以上的假设下，一组织
对每一位与会者在上班时间内每开1分钟的会议所须支付的代价是3。75元，
而对10位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为2250元！倘若将
会议主持人规划会议的时间，以及会议的直接成本 （资料印制、纸张、茶点
等费用）包括在内，则一组织对10个人开1个钟头的会议，所须支付的代价
可能接近3000元！这即是说，这10个人所开的1个钟头的会议如果无法实
现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这1个钟头的会议，
而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益！
3。与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应
将可能是这样的：
“会议的主持人原来是这样无能！”
“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加！”
“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效！”
这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
许多无质量的会议不但没有什么益处，现实中而且相当有害。当我们面
对滥于开会的现状后，将不得不承认这并非
毫无根据的。只要仔细观察，不难发现，有许多会议是基于不正当的理
由而召开的。它们至少包括下列六种：
1。为满足无聊的愿望而开会———有些会议是因“不妨找个时间大家聚
一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与
交际或聊天，并没有多大差别。
2。为符合惯例或传统作风而开会———有些会议是因“历来都利用星期
三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所 谓的“例会”。
例会召开与议案无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议！
3。为攀比而开会———有些会议是因“人家会计科每星期都举行一次会
议，咱们人事科又岂能落后”而召开。这一类会议在本质上是一种“东施效
颦”式的举动，其目的不是为处理实际问题。
4。为表功而开会———有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为
咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
5。为推却责任而开会———有些会议是因“没有理由让我单独承担全部
的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎
俩。
6。为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会———有些会议是因
“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属
之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上
下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他
同事在场而产生一种错觉。以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因
此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备
而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个
人士气低沉之外，将无实际效果可言。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解
决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯
一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的
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会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高
工作效率。
□会议为什么会没有实效
导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行
中，有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
会议前
1。欠缺目标。
2。目标不明确。
3。欠缺议程。
4。与会人选不当（与会者太多或与会者太少）。
5。会议时间不当。
6。开会通知时间不当（太早通知开会或太晚通知开会）。
7。开会通知内容欠周详。
8。会议地点不当。
9。会议场地设备欠佳。
10。与会者无准备而来。
11。未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12。会议不能准时开始。
13。会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。14。向来很少
开会、致使每次会议议案堆积过多。会议中
1。从事交谊活动。
2。外界干扰。
3。与会者发言离题。
4。主席出难题。
5。让没有必要留在会场的人员留在会场。6。犹豫不决。
7。资料不充足，却贸然决策。
8。少数人垄断会议。
9。与会者之间交头接耳。
10。与会者不表明真正感受或意见。
11。与会者之间争论。
12。与会者与主席争论。
13。视听器材发生故障。
14。与会者欠缺热心。
15。会议超出预定时间。
16。主席未能总结会议成果。
会议后
1。欠缺会议记录。
2。不能对决议事项进行追踪。
3。不能对会议成败得失进行检讨。
4。不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
5。与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主
席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如
何克服导致会议没有实效的诸种因素。
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《成功有约——高效会议手册》会议通则
没有会议，任何企业都难以运作，而无效率的会议，往往大量浪费企业
的成本，甚至无法得到开会所预期的效果。
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一、会议目标的设定
决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良
好的会议目标应符合四项要求：
1。会议目标必须用书面列明。许多会议主持人在规划会议的时候，都以
为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们
时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这
是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第
一、有助于目标的内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目
标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。
2。会议目标必须切合实际。所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是
“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。
事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战
性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的
可能。
3。会议目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指
南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低
产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，
则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品
的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果，但若他将会议
目标改订为“探讨如何在十月底之前将产品不良率由目前的5％降低至3
％”，则上述缺点将不复存在。
4。会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”。“应
做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为
本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被
订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了
事，但若会议目标被订为“让员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关
心员工对新的告假程序，是否已真正了解。
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二、与会人员的选择
会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀
请下列两类人士与会：
1。对实现会议目标有潜在贡献的人。会议既然是以目标的实现为导向，
因此主席在决定与会者人选之际应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有
潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可
以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会
议。
2。能够因参与会议而获得好处的人。让这些人参与会
议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而
只在会议之后，将开会的结果通知他们。
主席对于难以分辨是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不
排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。
需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：第一、会议的成
本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。第二、
在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将
随之减少。第三、 与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与
会者只有3个
人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12
个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依
此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。
一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5—7人。因为在这样的人数
下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与
会人数甚多，譬如多至 2O人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方
式，处理各种议案。
一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面
的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一
个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，
没有兴趣的出席者会造成妨碍。
要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是
多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目
的。
为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能
认为是当然的，也不能假定其个人目的和公
司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定
的会议目标。
要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某
项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什
么参加。下面是请你考虑的一些因素：
·参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果？
·这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能
有所贡献？
·这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的
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议题或人物是否有特殊关系 （例如代表某一特殊利益的小组）？
·级别或地位是否适合于这个小组？（下级职员和他们的上司在一起参
加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。）
·假如要做决议，这个人是否能做（他不应是一个从属的人，这种人可
能缺乏完整的全面知识和适当的权威）？
·他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定？
·为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，
提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用？
·他的才能或职责是否与其他与会者重复？
·由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效？
·是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不
是人在心不在？
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三、会议时间及地点的确定
□选择时间
主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，这样能使自
己准备充分以及方便自己的作息时间。这种作法并不表示主席是一位以自我
为中心的人，因为主席既然是会议成败的关键性人物，在选择会议时间时，
自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主
席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与
会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。
会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始
的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷：第一、与会者无
法对会后的工作预作规划。第二、会议的效率势必降低，因为既然没有终止
的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这
不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。
为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照
这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切
地把握结束时间，但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。
为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活
动或是�
