地产江湖-第12章

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不对的。

　　老潘说：还没有看到孙宏斌的反应。

　　任志强：最后别反应，反应的话就变成一场吵架。

　　孙宏斌再度走上前台

　　面对外界的种种议论、内部的管理混乱、资金链条的极度紧张。2006年3月16日，孙宏斌对笔者时表示，他本人已重新出任顺驰中国董事长一职，他表示，在未来几个月内，顺驰集团将加大资产重组力度，缩减规模、收缩战线。3月17日，顺驰集团正式对外界公布了这一人事变动，并发布了《关于孙宏斌出任顺驰中国董事长的解释》。孙宏斌此次重任董事长，意味着在两年时间内，顺驰中国董事长已发生了三次变动。

　　在老孙此次回归之前，顺驰控股刚进行过一轮调整，企业由“集团总部—区域公司—城市公司”的三级架构调整为“集团总部—城市公司”的两级管理架构，原区域公司职能与集团总部职能合并。架构调整后的顺驰中国下设北京、天津、上海等11个城市公司，由总部直接管理各城市公司。调整后的总部各管理中心将涵盖原区域公司的部分职能，并直接与各城市公司对接。城市公司的财务部、人力资源部、成本部门均由集团总部进行垂直管理。

　　孙宏斌当时表示，公司高管已调整到位，近期将不会再发生大的人事变动，但从现在起到6月份，顺驰将进行近三个月的资产重组工作。顺驰目前在全国十六个城市中有项目，经分析发现在此模式下，企业管理链条拖得太长，如果从部分中小城市撤出来，集中力量于京津地区、长三角一带的话，有利于企业整体发展。整个资产重组工作计划将进行到2006年6月份，重组后的顺驰将会在规模上有所缩减，但质量将更为优良。重组工作将主要集中在项目层面，一部分项目将整体出让，目前已经有四五个开发项目正在运作转让事宜。另一部分与外公司合作的项目将全盘收回。

　　部分项目将转让给融创开发。融创的房地产业务分布于天津、重庆、成都、长春四个城市。其中成都、长春的项目，融创采取与其他企业合作的方式运作。目前，顺驰在南京的项目公司已经由融创接手管理。滨江奥城项目是顺驰在南京的唯一项目，顺驰、融创在2006年春节前就开始洽谈针对这个项目的合作。该项目公司的管理层现已经换成融创置业的人员，但项目公司股权目前还在顺驰名下。孙宏斌表示，一段时间后，顺驰南京公司的股权将转让给融创和另一家公司。

　　孙宏斌表示，在2005年下半年，他已经开始对融创进行了调整，当时对融创的调整分为四步。首先，缩减规模，果断放弃长三角等。2005年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久毅然决定退出，即使为此损失了几百万。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。融创的资产重组对顺驰最具借鉴价值。

　　销售体系严控费用

　　针对2006年市场的新形势，顺驰中国在老孙归来后，已经紧锣密鼓地召开了好几次会议，通过会议沟通，顺驰方面已经决定在销售体系方面开始变革。

　　3月26日，顺驰北京公司会议室里，顺驰中国举行了销售体系会议。顺驰集团项目管理中心总经理崔建东主持，集团董事长孙宏斌，总裁汪浩，常务副总裁田爱军出席本次会议，全国各城市公司销售体系负责人、集团商业地产中心、人力资源中心负责人等约50人参会。




第九回　　顺驰陨落（7）




　　在会议上，顺驰集团明确了2006年第二季度销售体系的工作重点———压库存、抓回款、降费用。同时，集团对2006年度销售费用考核指标和办法进行了明确，常务副总裁田爱军强调：对于本次集团下达的费用控制指标，各城市公司必须严格执行，没有任何通融的余地。

　　此外，顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革，集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法，同时，该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。

　　对新的薪酬制度，孙宏斌强调，施行佣金制绝对不是要降低员工的工资，而是要更大程度提高前台销售人员的积极性，让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。

　　事后验证局势糟糕透顶

　　等到2006年9月，顺驰股权出让后，该公司当时的一些资金紧张的具体情况也开始逐渐传播了出来，新公布的信息进一步确认了当时市场猜测的正确，有些时候的资金紧张程度已经超出外界想象。

　　2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。　　　　　　

　　一位顺驰原高管透露，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月两亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成一千多万元，欠苏州市政府的土地款高达十亿元。　　　

　　由于顺驰人员流动过快，出现内部管理问题。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群“娃娃兵”使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。　　　　　　

　　2005年11月，顺驰开始大裁员，有约五分之一的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次薪水，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。一位苏州顺驰员工称，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。

　　外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。

　　全国各地汇总来的全是坏消息。　　　　　

　　在北京，顺驰领海小八期因为一直没有交土地出让金，至今没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议。

　　在天津，顺驰太阳城二期因出规划红线未获得土地证，项目其他部分则停工达半年之久。

　　在苏州，占地面积超过1平方公里的凤凰城，其中两块地已被政府认定为闲置土地收回。

　　……

　　众多城市已经响起业主、债主的追讨之声。

　　顺驰开始溃败了，从资金上、从企业文化上、从内部管理上，从各个链条上断链子了。

　　如果我总怕风险……

　　此时，业界对顺驰的判断是：只要孙宏斌肯牺牲几个项目，调正现金流，渡过这一关并不是很大的问题。

　　2006年3月，孙宏斌一次在接受媒体采访时表示，“我总记得在清华读书的时候看到爱因斯坦说的一句话，人生的物理结尾都是一样的。”忽然，孙宏斌又把话题转移到了央视刚刚播过的电视连续剧《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去？如果我总怕风险，在天津做40个亿，难道不够我吃饭吗？”

　　“2005年顺驰很困难，我们还在无锡、郑州、重庆等城市拿了项目。2006年，顺驰还会继续拿地。”如果说不断买地是一个房地产公司发展的常态，孙宏斌接下来的话大概更能够预示顺驰的将来，“我会尽量让顺驰避免受到我做事不留余地的风格影响，对有可能出现的风险留出余地。但是，我不会放过机会。我永远不会像某些公司，让大笔现金趴在账上。”




第九回　　顺驰陨落（8）




　　此时的孙宏斌，已经没有心思再去与万科或者是其他的什么房地产企业做比较了。

　　与之形成鲜明对比的是，万科在2006年3月21日公布年报时正式声明：万科发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。除了前期表明的将斥资100亿元获得土地项目储备外，万科首次提出了未来三年年均增长30％的快速扩张策略，并将为之打造全新的组织架构，由现有“集团总部…市级公司”的二级架构调整为“战略总部…专业区域…执行一线”为主线的三级组织架构。

　　合生创展选择了在2006年3月，将30个项目同时推向市场。顺驰抓住了房地产行业的上一次跃进带来的发展机会，但是过度前卫的发展观和对风险的估计不足，让它不得不对这一轮的行业高峰望洋兴叹。

　　出来混迟早都要还的

　　再度回到顺驰前台的孙宏斌很快不再像以前那样，不再经常出现在各家媒体前，不再经常参加各类房地产行业的活动，开始低调。

　　2006年8月，有香港报纸的报道称，顺驰的管理层来到香港，并与几个潜在的投资者会面。顺驰寻找新的投资者与该公司之前与大摩的合作失利有关。而在顺驰管理层所接触的一些潜在投资者中，世茂地产与路劲基建为两个最有可能的合作对象。该分析认为，世贸的管理风格与顺驰不吻合，路劲基建可能性最大。路劲基建为一个作风稳健的上市公司，擅长在公路方面的投资。路劲基建近年来已经开始涉足房地产，并拥有了150万平方米的土地储备。同时，该公司到今年6月底还拥有10亿元的现金流，是业内比较看好的、可能与顺驰实现合作的对象。

　　一位合生创展高层人士处此时也对媒体透露，孙宏斌与合生创展的掌门人朱孟依曾在北京进行过合生收购顺驰的商谈，但没有结果。该高层说：“我对孙宏斌的印象还是不错的，不过老板可能有他的考虑吧。”

　　对有关这些合作的传闻，孙宏斌的回复则是：他最近并没有和谁谈合作。他认为近期业内所充斥的有关他的传闻都是“谣言”，他自己已经“听谣言很多年了，已经习惯了，大家也要习惯才是生活。”

　　2006年9月6日，传闻落定。当日顺驰方面和路劲基建同时宣布，路劲基建（1098）以9亿元人民币参与内地房产开发商顺驰中国的增资扩股，获得55％股权。按协议，顺驰将旗下资产分为三部分，分别是“顺驰滨海”及“顺驰地产”和“苏州凤凰城项目”，进行分阶段收购。“顺驰滨海”为顺驰集团内的优良资产，负债较低，土地储备的建筑面积共计210万平方米。而“顺驰地产”土地建筑面积约250万平方米，另外苏州凤凰城建筑面积约为280万平方米。

　　路劲有权分别在半年及1年内，行使认购权，以5亿元购入顺驰滨海55％股权，及以4亿元购入顺驰地产55％股权。顺驰连同其合营公司的总建筑楼面达740万平方米。

　　另外，路劲又与深圳控股（0604）合作，有权在9个月内，以3。8亿元，购入顺驰旗下苏州凤凰城R2及R3地块之100％开发权。路劲将占该项目约65％股权。

　　当时路劲方面表示，顺驰滨海在内地8个城市，拥有12个物业项目。目前，顺驰滨海的银行贷款及应付土地价格，分别达7亿元。顺驰地产的银行贷款及应付土地价格，分别达16亿元。2005年整个顺驰集团将有约30亿元的卖楼收益，而平均土地收购价为每平方米1660元，集团2005年则亏损约5亿元。

　　同时，路劲对顺驰前景甚感乐观，料2005年顺驰滨海的利润可达1亿元及2006年顺驰地产利润可达1亿元。资料显示，顺驰滨海可开发建筑楼面达210万平方米，顺驰地产达250万平方米，而合营公司则达280万平方米。

　　路劲方面表示，经观察后，若证实有关项目发展前景理想，全部收购将以现金支付。至今年底，路劲现金将达11亿元，每月现金流亦达7000…8000万元，资金充裕。同时，路劲希望在3…5年内，　将顺驰在海外上市。




第九回　　顺驰陨落（9）




　　消息公布后，路劲基建股价上扬。

　　据说在签约现场，孙宏斌一直嘟囔：卖的太便宜了、卖的太便宜了、卖的太便宜了。

　　从此以后，孙宏斌拒绝外界任何采访电话，彻底消失在公众的视线之外。　

　　据公告称，顺驰中国原股东方在董事会总共9个席位中将缩减为一位。随后，在顺驰内部刊物上，孙宏斌董事长的称呼已经悄然改成“股东”。单颂曦担任顺驰中国首席财务官。30岁出头的单颂曦是路劲主席单伟豹之子，此前担任路劲基建的财务副总监。

　　此时的顺驰

　　2006年1月，路劲基建主席单伟豹在香港召开了发布会上，通过该发布会上的一些信息，可以了解到重组前的顺驰已经到了什么地步。

　　按照单伟豹的说法，当时顺驰滨海的资产负债率高达110％，净资本仅为1亿元。显见当时顺驰资产再融资能力已超越极限，资金链可谓一碰即断。

　　顺驰在14个城市拥有32个项目，总面积达930万平方米，其中顺驰滨海部分包含北京、武汉、郑州、济南、青岛共11个地产项目，规模达320万平方米，涉及北京蓝调、郑州中央特区等项目。顺驰地产则包含北京、天津、上海、石家庄、无锡等共21个地产项目，规模达610万平方米，涉及北京大兴黄庄、石家庄大马村等项目；此外作为单独收购的苏州凤凰城项目达160万平方米。据了解，这些项目或在建，或尚未开工。且根据路劲对外公布的数字推算，顺驰中国负债总计至少已达66亿元。

　　收购协议异常严密

　　随后，路劲基建联合大股东惠记控股（0610。HK）以及深圳控股（0604。HK）执行董事张化桥对顺驰（中国）公司进行分阶段收购，第一阶段先行收购“顺驰A”的股权，认购总额为5亿元。其中4。455亿元将由路劲基建注资，另4550万元由路劲基建大股东惠记控股提供。另外，路劲基建及惠记控股还同意提供垫付贷款合计2亿元给顺驰集团。

　　按照公布的收购公告来看，路劲基建计划向顺驰（中国）“输血”，而其收取的利息及借款条件也颇为“苛刻”。

　　这项“输血”计划分两部分：一是路劲基建的子公司隽御地产旗下的一家全资附属公司向顺驰北京公司提供贷款人民币2。7亿元，隽御地产按年利率12％收取该笔贷款之利息。该笔贷款由顺驰创始人孙宏斌提供个人担保，并由天津融创投资以天津融创奥城的60。3％注册资本作为公司担保以及股权抵押。此笔贷款须于订立贷款协议当日后11个月内偿还（即2007年6月21日或之前）。

　　二是路劲基建及惠记控股分别提供现金存款抵押，用作担保贷款银行授予“顺驰A”旗下的全资附属公司不多于人民币3亿元的短期贷款，借此补足其营运资金之需。贷款银行按年利率7％收取该笔贷款之利息，该笔贷款须于提取后一年偿还。

　　通过收购“顺驰A”以及提供贷款等财政资助，目前路劲基建合计向顺驰集团输血约8。7亿元。而路劲基建获得的对“顺驰A”的权利包括：组成董事会及制订其职责、委任高级管理层及制订其职务及责任、进行溢利分配及股息分派、限制股份转让、顺驰A及担保人（即孙宏斌）向认购人提供回报及利润保证。

　　路劲基建方面透露，“顺驰A”目前净值约为15。55亿元，其收