情商(eq)决定你的命运-牛津情商管理-第46章
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干脆，哪些下属沉默寡言。你必须了解清楚，知晓下属的真实心思，才能够激励其发挥自己的特长。美国一位效率研究专家经过调查发现，从一个人在工作时办公桌上的情形，可以看出其主人的某些个性和心理特点。叠式个性平时总能把桌面上、抽屉里的所有文件材料都叠得整整齐齐、干干净净。这类人工作有条理，组织能力较强，办事效率高，有较强的工作责任心，他们凡事小心谨慎，一丝不苟，但往往缺乏开拓与创新的精神。塞式个性桌面上可能很干净，一尘不染，但抽屉里却很乱，不管什么东西都一股脑地统统塞进抽屉里。这种人多半聪明、机灵，喜欢做表面文章，只注重外观，投机取巧，文过饰非。此外，这类人大都作风涣散、懒惰，为人不太可靠。散式个性桌上的文件东放一堆，西放一堆，既没有归类，也区别不出轻重缓急。这类人工作没有头绪，干起活来有头无尾，很难集中精力，缺乏自我管理能力。堆式个性桌上如同垃圾堆，文件资料乱堆乱放。这种人工作能力差，缺乏条理性，也缺乏责任心，应该从头接受训练，或改做其他职位较低的工作。此外，在办公室里，每一个人的抽屉也可以暴露出他的个性。美国一所大学的心理学教授凯奈医生经过长期实验，已证明可以从抽屉分析一个人的个性：异常整齐的抽屉通常是办事极有效率的人。他们的目标崇高，不喜欢浪费时间，什么事都要有个预算和计划，但相对的，这种人不太接受一些计划以外的变量，应变能力显得不足。抽屉里习惯放置纪念品有些人喜欢把旧信件、学生舞会的节目表也放在抽屉里，这些人性格较内向，喜欢保留美好的回忆，情感较脆弱且容易受伤害。乱七八糟的抽屉有些人喜欢把所有东西都塞进抽屉里去，而且不会叠放整齐，这类人性格随和，对小事不会介意，平时做事缺少计划，也不喜欢把事情规划得太详细，想得太远，但却有较强的应变能力。
第321节：尊重下属
尊重下属一个人要成为领导者，要成为一个成功的领导者，首先就应让下属亲附于你，即与你有共同的情感基础。而要做到让下属亲附，就应在移情、换位的基础上尊重、认可和关心下属。也只有在移情、换位的基础上，你给予别人的尊重、认可和关心才满足元素短缺理论，你的行为才是最有效率的。真正的领导者不仅懂得移情、换位的艺术，而且能够做到超越于凡夫俗子，做到一切操之在我，有意识地影响别人，不批评、指责别人，又能坦然面对别人的批评和指责。16世纪20年代的一天，神圣罗马皇帝领着一批随从走过提香画室时，忽然提香的一只笔脱手落地。皇帝弯腰拾起画笔递到提香手里，笑着说，世界上最伟大的皇帝给最伟大的画家拾起一支笔。这个故事一直传颂至今，也在当时为皇帝树立了良好的形象。这个皇帝无疑善于利用情商制造影响力，首先他使下级感到被尊重，同时赞美他是最伟大的画家，创造自己平易近人、善待臣民的形象，树立了威望。在中国历史上，唐太宗李世民就是通过情商来扩大自己影响力，成就大事业的。第一，他自己勤勤勉勉，以身作则，使臣子以其为表率；第二；赏罚分明，让下级感到受到了公平对待；第三，尊重下级，虚心听取意见，让下级感到受到了重视。因为善于利用情商缔造影响力，最终造就了一批忠诚不二、鞠躬尽瘁的下属，协助他创造了大唐盛世。在《财富》杂志评选的美国商界最具影响力的50位女强人中，某企业总裁兼首席执行官在谈到自己的领导经验时说：许多高级经理人来到一家新公司，总是急于找出它的毛病并将其改正。这种方法并不一定奏效，因为人们总是对他们创建的东西感到骄傲，这样做会挫伤公司原班人马的自尊。我的做法是找到公司的长处并进一步发挥，在此过程中修正它的错误。
第322节：信任下属
所以说，情商能创造影响力，情商能帮助你更好地发挥领导力，而具有影响力将使你成为一个好的领导、同事、下属，这些都将极大地促进你的成功。信任下属三国时，刘备有一次被曹操追至当阳长阪，忙乱之间，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不二。果然不久，赵云救回后主而归，流言被攻破。刘备知人善用，这里体现的就是一种信任部属、团结部属的精神。部下为什么要为你鞠躬尽瘁？正是因为你欣赏他的才华，肯定他的努力奉献。士为知己者死就是这个道理。因此信任是网罗人心、推进上下关系的一大法宝。一个大公司的总裁，从客户管理部门起家，当他做到了公司总裁的时候，他对自己原来的业务领域仍然十分重视，在安排工作的时候，把自己原来部门的业务安排得很细腻，以至于新的部门经理只有执行和请示。这个新任的部门经理是一个很有才华和抱负的人，但总裁的这种工作方式却使他感到实在是英雄无用武之地，不久就跳槽了。所以，作为一个高情商的领导者应该信任下属，善于发现和利用每个下属的长处。只有这样，才能推进上下级关系，有利于有效地调动部属。关爱下属任何人都渴望得到关心和尊重，特别是在一个人地位低下，很少有人去关注他们时，一个平常的关心和微笑，对他们而言都是雪中送炭，让他们感激不已。高情商能使自己发自内心地去关心别人，特别是让自己能适时地关心别人的内在需求，维护别人的自尊，使自己向下扎根，同时又向上结果，从而铺就了成功的阶梯。如果你是一个聪明的领导者，你就要学会去关心你的下属。
第323节：注重批评的艺术
注重批评的艺术并不是所有的批评都可以达到批评的目的，批评只有被对方从内心接受才能生效，所以，一个高情商者应懂得批评的艺术。批评是一种情商艺术在我们现实生活中，并不是所有的批评都可以达到批评的目的，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受，因为批评和被批评的过程通常不是在心平气和中进行的。林肯年轻的时候曾热衷于批评人，经常撰文嘲弄他人，并到处散布，这引起当事者极度的憎恶。1842年，林肯撰文批评一位政客，由于言辞过于激烈，此人不甘受辱，要求与林肯决斗，林肯骑虎难下，只好勉强答应，以维护荣誉。幸好双方友人从中劝阻，一场生死之争，才在最后关头化为平息。通过那次教训，林肯终悟出为人处世之道，从此再也不嘲弄他人了，并一生奉为圭臬。事实上，苛刻的批评是无益的，它只会迫使被批评者采取防卫的行动，使他刻意地为自己的行为寻找合理的解释。批评就像一个危险的火花塞，足可引爆人们心中的虚荣与自尊，甚至发生更严重的后果。其实，人的心理都一样，都希望被自己的上司或四周的人尊重，没有比受人轻视更不愉快的事情了。英国行为学家波特指出：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。所以，一个高情商者应该懂得批评的艺术。下面是两点批评的技巧：1。公开地表扬，私下里批评沃恩每年都会受邀参加某单位的杂志评审工作，这个工作虽然报酬不多，但却是一项荣誉，很多人想参加却找不到门路，也有人只参加一两次，就再也没有机会了！沃恩年年有此殊荣，让大家都羡慕不已。他在年届退休时，有人问他其中的奥秘，他微笑着向人们揭开谜底。他说，他的专业眼光并不是关键，他的职位也不是重点，他之所以能年年被邀请，是因为他很会给别人面子。他说，在公开的评审会议上一定要把握一个原则：多称赞、鼓励，而少批评。但会议结束之后，他会找来杂志的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。
第324节：注重批评的艺术
因此，虽然杂志有先后名次，但每个人都保住了面子。也正是因为他顾虑到别人的面子，因此承办该项业务的人员和各杂志的编辑人员，都很尊敬他，喜欢他，当然也就每年找他当评审了！2。对于小事，不必苛责著名教育家戴尔·卡耐基经历过这样一件事，在一次宴会上，某客人引用了谋事在人，成事在天的格言，并说此话出自《圣经》。卡耐基为了表现自己的渊博学识，便指出那客人错了，此话出自莎士比亚的戏剧。那客人听了恼羞成怒，与卡耐基争辩起来。当时卡耐基的老朋友葛孟也在座，而且葛孟是研究莎士比亚的专家。卡耐基便向葛孟求证，葛孟却在桌子底下踢了他一脚，说：你错了，这位客人是对的，这句话出自《圣经》。在回家的路上，卡耐基很不服气地说：那句格言明明出自莎士比亚的戏剧嘛。葛孟回答：当然，是出自莎士比亚《哈姆雷特》第五幕第二场，可是为什么非要去证明他错了呢？我们大家都是宴会上的客人，为什么不给他留点面子呢？卡耐基由此事得到了深刻启发：一些无关紧要的小错误，不必计较，不必去苛求责备于他人。记住吧！批评要有一定的分寸和场合，既坚持原则性，也要讲究灵活性，既坚持真理，也不能得理不饶人，也要给人以面子。只有这样，才能让别人心悦诚服，才能达到批评的目的。
第325节：骂人也要讲求艺术
骂人也要讲求艺术高手过招，凌厉激烈的西洋拳并不见得比看起来软绵绵的太极拳劲道大，而且控制不好就会两败俱伤。即使是骂人也要把握住一个理字，并且正中对方的弱点。让对方挨了骂，还得谢谢你。你有没有过自尊心受到伤害的经验？那种心头一紧、冷冽的感觉，可能比被人揍了一顿还要难过。有些人不小心伤到别人的自尊心，话一出口，看到别人受伤的眼神，想要去收回已经来不及了，这时双方的感情就会产生裂痕。还有一些人更是可恨又可怜，狠狠地踩了别人的自尊心，让人恨得牙痒痒的，自己却还不知道。有位资深员工，对一位新进人员说：等一下客户来的时候，你去倒杯茶来，然后拿笔记本过来协助我做会议记录，然后……这位员工说话的方式，十足的依老卖老。你想，新进人员会怎么想，也许嘴里客气地说：我知道，我知道。但是心里却反感得很，以后和这位资深员工相处，也许就会采取防范的心理，避免让自己的自尊心再度受伤。如果资深员工换个方式，改用询问的口气，就不容易伤人了。比如：等一下客户来时，能不能协助我？事情不必交待得太清楚，能和自己一起共事的人都不是傻子。当别人犯了错误，单刀直入地指责，让人下不了台，反而会产生反效果。搞不好对方心里一横，反正也让你骂了，咱们扯平了，于是原来心底还有的一丝歉疚，被骂得烟消云散。所以，就算别人有错，也不能伤及他的自尊心。这是个心理上的窍门只要不去伤到对方的自尊心，他做错了事，他就欠你的。对于自尊心来说，除了尽量不要去伤害之外，有智慧的人还会去装潢。但是装潢也要有诀窍。第一，夸赞别人时，要恰好说中别人值得夸赞的地方，否则言过其实，或是不痛不痒，说了也是白说；第二，要夸赞得自然，最好是绕着对方说些赞美的话，例如夸他的孩子、房子、车子……直接夸赞对方，结果可能会让大家都一路捡鸡皮疙瘩。说话时学学这种装潢技巧，肥了别人的自尊心，可也瘦不了自己，何乐而不为呢？
第326节：要教练而不要批评
要教练而不要批评当你指出一个人不对或是犯了错误后，有四种情况会发生：他们变得自卫，并为自己的行为辩护，或者为自己的行为找借口。他们根本不听所谓的建设性的反馈。他们很难堪，并对自己感觉很坏，或者把自己当成了失败者。他们开始不喜欢这个任务或工作，也不喜欢这个批评。一个人受到的批评越多，他们的自卫意识越强，他们听进去的就越少，最后走到极端。而教练却相反，具有鼓励和积极的效果。教练的出发点是建立良好的关系，帮助对方进步。一些人倡导三明治式的批评，即两个表扬中间夹个批评。其实人们能够记住的还是中间那个批评，记不住表扬，所以还是批评。批评过多使人消极，经常被批评的人会试图通过做最少的事情来减少被批评的机会，他不会去冒险，目标是不出错，如果出错就千方百计地掩饰，讨厌见到领导者，遇到领导者就紧张，会在心里嘀咕：又不知道哪里出错了？这样，批评几乎是无效的，有时会导致事情更糟糕。对不会重复出现的错误，批评没有任何价值。本人意识到的错误，再批评属于多余。出现问题时，解决的途径是多用教练少用批评，但前提条件是：尊重人的自尊心和启发他人的思考。教练是给出鼓励性的反馈，以维持和改进绩效，教练的目的是扩大优点、缩小不足，帮助人们获得美好的人生。教练的原则是：建立一种相互支持的关系；给出赞美和认同；避免责备和难堪；批评对事不对人；让他们自己评价自己的行为；给出具体和描述性的反馈；给出教练性的反馈。总之，如果你想成为一个高情商的领导者，你最好学会少用批评，多给员工鼓励性的反馈，以维持和改进绩效。
第327节：不能对习惯性错误听之任之
不能对习惯性错误听之任之如果人们对某些人的习惯性错误行为听之任之，那么，其他人就会认为：我们也可以偷懒，也可以打马虎眼。一早，秘书小王交给办公室主任张先生一份合同，这份合同实在让张先生头痛。起草一份购买办公用品的合同，并不需要什么精深的知识或很强的文字表达能力，但小王却在合同上犯了好几处明显错误，有几处在格式上不符合标准，在计算机输入方面也有明显的错误。最主要的是，合同上的价格似乎不应该那么高。本来想和小王谈一谈，可张先生一想算了，一是因为这个合同并不重要，二是因为小王平时并不是那种乐于接受批评的人。想到这里，张先生掏出钢笔，签上了自己的大名，把合同放进了文件栏……正是由于张先生对错误的表现采取听之任之的态度，结果导致了一项有缺陷的产品产生，这是绝对不应该发生的。但是，如果试图一下子解决所有的问题，也可能会不切实际。对于有些错误需要集中精力处理，必须做出正确的判断。合同还在张先生的文件栏里，他完全可以把它取出来，并把小王叫来讨论一下。如果不想以一种太过直接的方式开始谈话，可以让她坐下来，并把签了张先生名字的那份合同交给她看：小王，我已签发这份合同。可是我原本不应该这样做的。因为这项工作不是做得很好，我们应该谈一谈。这时，张先生可以将其签名涂掉，并说：我们从第三页的第四款说起吧。在这个事件中，张先生担心的错误是格式不当、计算错误和过高的价格。前两者比较好说，但后者问题更严重。张先生经常面临的选择是：该着重讨论严重的错误呢？还是针对次要的但却更容易界定的错误呢？纠正上述错误的正确步骤是：第一步，阐明问题。小王，我们同意的价格比我预期的要高，你和多少个商店洽谈过这笔买卖？第二步，让对方有回答和提问的机会。不要接受对方的抵触性、推托性的回答以及对问题的回避。第三步，要求对方正视存在的问题。她可能会不断地通过各种借口或东拉西扯来推卸责任。不管谈话进行到哪里，都要将主题集中在出现的问题上。如果谈得顺利，她会承认错误的。第四
