1000个管理妙招-第2章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


的项目，用来检视你的激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。

　　●分析激励

　　要激励员工──不管是针对个体还是针对团队──产生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。

　　1。如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。

　　2。评估你自己和员工的积极程度。

　　3。运用说服和影响力来激发下属自我激励。

　　4。确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。

　　5。记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。

　　6。尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。

　　7。利用小组竞争刺激士气。

　　8。将管理者的数目减至最低。

　　9。谨记不同的人需要不同的激励方式。

　　10。留意可能会使员工消极的系统。

　　11。对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。

　　12。和员工谈话时，一定要保持目光接触。

　　13。询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。

　　14。学习分辨公事和私事之间的差异。

　　15。让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。

　　16。将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。

　　●创建激励

　　在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。

　　17。确信员工了解他们的角色和重要性。

　　18。把握每一个机会展示你的能力。

　　19。借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。

　　20。20不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。

　　21。如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。

　　22。尊重你的员工，他们也会尊重你。

　　23。利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。

　　24。在公司内传递讯息以快速为佳。

　　25。鼓励你的员工参与决策。

　　26。尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。

　　27。鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。

　　28。花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。

　　29。对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。

　　30。小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。

　　31。不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。

　　32。即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。

　　33。只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。

　　34。当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。

　　35。找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。

　　36。再三检查你的想法是否被了解透彻。

　　37。告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。

　　38。拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。

　　39。除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。

　　40。考虑所有老资格员工提出的意见。

　　41。利用每个人正面的特质。

　　42。尽可能给员工创造提意见的机会。

　　43。尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。

　　44。利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。

　　45。不要过快地接受“不”这种答案。

　　46。在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。

　　●帮助员工发挥最大的潜能

　　拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。

　　47。将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。

　　48。初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。

　　49。对你的同事和员工要有自己的评价。

　　50。尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。

　　51。记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。

　　52。不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。

　　53。野心能引导成就，所以要激励每个人的野心。

　　54。一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。

　　55。改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。

　　56。如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。

　　57。不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。

　　58。和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。

　　59。让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。

　　60。坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。

　　61。不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。

　　62。在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。

　　63。在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。

　　64。评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。

　　65。藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。

　　66。评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。

　　67。找出工作中所需支持的性质。

　　68。提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。

　　69。对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。

　　70。给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。

　　71。旁听训练课程，以确保其高质量。

　　72。谨慎地对待计分以及类似的系统──而不是庄严地对待。

　　73。薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。

　　74。不要让工作的特定条件被视为“约束”。

　　75。确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。

　　76。正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。

　　77。注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。

　　78。如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。

　　79。担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。

　　80。当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。

　　81。如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建议。

　　82。确保员工不因外在限制受折磨。

　　83。从在职员工口中了解其工作内容。

　　84。给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。

　　85。鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。

　　86。不要忽视人尽其才──否则后果和压榨员工一样严重。

　　87。尽可能利用每一位员工的技能。

　　●奖励成就

　　运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。

　　88。尽早提拔有能力、年轻一点的员工。

　　89。尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。

　　90。利用特遣部队发掘最优秀的员工。

　　91。利用每一个机会去宣传品质和实践提高。

　　92。在实行重大改变时，同时也作些小改变。

　　93。确信所有员工都加入品质改进的计划中。

　　94。确信你给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。

　　95。确定所给的奖励并不需要额外支出。

　　96。尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。

　　97。不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。

　　98。在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。

　　99。利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。

　　100。如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。

　　101。定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气。　


决策管理101招
　　决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程，包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见，预测、评估风险，以及处理人事问题等信息。另外，书的最后有一个自我评估测验，可以让你自己判断自身的决策能力；全书散布101条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息。

　　●决策分析

　　支配决策的过程与方法，以达成最大的效力与效率，对一个管理人来说，有一大段路要走。

　　1。下决策之前必须小心审视每一个方案。

　　2。如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。

　　3。做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。

　　4。改变那些不再适用的决策。

　　5。考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。

　　6。尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。

　　7。问一下自己，你的决策可能会发生甚么错误。

　　8。作决策时，要考虑所有可能的结果。

　　9。用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。

　　10。评估你的决策能力，并且努力改进。

　　11。尽量避免充满意外因素的决策。

　　12。可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。

　　13。以良好的决策挑战公司的文化。

　　14。要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。

　　15。决策要结合智能与直觉。

　　16。了解决策背后的权术。

　　17。要衡量决策对所有部属的影响。

　　18。不要将已指派的决策权紧抓不放。

　　19。如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。

　　20。信任他人的决策能力。

　　21。永远不要在强大的时间压力下作决定。

　　22。当决策失败时，要立即采取行动。

　　23。不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。

　　●作出决策

　　在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。

　　24。用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的结果。

　　25。如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。

　　26。要明了谁会受到决策影响。

　　27。一旦决策显而易见，就要快点行动。

　　28。避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。

　　29。计划未来目标时，要乐观也要实际。

　　30。在描述目前情势时，要诚实且客观。

　　31。作决策时，尽量让你所需要的人都参与。

　　32。要求客观的批评家察看你的决策、给予反溃33。如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。

　　34。鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。

　　35。尽可能从不同角度考虑决策。

　　36。像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。

　　37。激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统。

　　38。可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。

　　39。如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激。

　　40。以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。

　　41。在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。

　　42。让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。

　　43。要不断鼓励崭新的思考方式。

　　44。如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。

　　45。花一点时间发展每个决策的衡量标准。

　　46。确定这些想法能够在机构中发生作用。

　　47。。要设定取得信息的时间表。

　　48。指派最聪明的人去搜集信息。

　　49。不要把资料源遗失，也许以后还会用到。

　　50。定期研究市场，对结果采取行动。

　　51。随时注意对手的举动。

　　52。了解游戏规则，将它们变成你的优势。

　　53。预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。

　　54。开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。

　　55。以自己的直觉和经验审视预测。

　　56。让未来成真──这是最有效的预测方法。

　　57。预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。

　　58。仿真且预测未来，而不是坐视其发生。

　　59。在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。

　　60。如果模式不符你的预期，就再检查一遍。

　　61。使用判断力和计算，以获得最佳的价值。

　　62。永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。

　　63。宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。

　　64。将你所做的交易列出一张清单。

　　65。永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。

　　66。企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。

　　67。要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。

　　68。估计你需要多少人达成最佳效率。

　　69。确信员工能随时获得信息。

　　70。决定未来行动前，先考虑现有的技术。

　　71。作调配员工的决策时，要保持客观的态度。

　　72。最后决策时，将主要问题点列成一份清单。

　　73。要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。

　　74。最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。

　　75。将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。

　　76。制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。

　　77。找到支持者，以增加决策获得认可的机会。

　　78。视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。

　　79。确认你已经涵盖所有目标。

　　●执行决策

　　决策要转变成积极行动之后，才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。

　　80。计划行动程序前，先确定你的决策。

　　81。建立一个团队时，须考虑技术组合的需求。

　　82。鼓励小组成员参与制作计划。

　　83。尽量以诚实可靠的态度向员工传达决策。

　　84。重点核实公司每位员工都获得了正确的讯息。

　　85。主席要能控制整个会议，而不是在旁边陪衬。

　　86。确定每一次开会的议程都非常的清楚。

　　87。考虑团队中每个人的技能与特质，给予合适的任务。

　　88。对任何反对声浪，先找出情绪上的根本原因。

　　89。不要采取挑衅的态度，否则会造成不好的效果。

　　90。尽量让你的部属多参与一些决策。

　　91。确认计划产生偏差的原因。

　　92。如果要驳回员工的决定，需向他们解释理由。

　　93。如果不热衷于继续你的决策，就取消它。

　　94。如果决策无法发挥作用，则需重新审查。

　　95。如果你完全背离经过认可的计划，将所有改变记录下来。

　　96。不要提供过多的最新报告给指派人。

　　97。提供意见时，先想想如果这是你的决策你会怎么做。

　　98。对上层的干涉不要轻易让步，要中肯坚定地向上司解释清楚以便得到支持。

　　99。做好准备以应付意外事件的发生。

　　100。限制目