世界商战权谋-第21章
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不景气时，他的公司也没有受到什么影响。这正是他独特经营方式的成功。
“印刷侍者”经营有术
（“Printing waiter”skill ful in management）
“印刷侍者”是日本东京的一家印刷小店。在东京，有着如林的印刷公
司，可这家小店却能站稳脚跟，并得到发展。1980 年的营业额为3。5 亿日元，
1984 年上升到6。5 亿日元，利润由500 万日元猛增到2500 万日元。其成功
的原因是和这家小店的有成效的经营之道分不开的。
小店的经营原则是礼貌待客，热情接待顾客。该店经理奉行“印刷业也
是零售业”的政策，要求店员要象营业员那样热情接待各种顾客，以此得到
客户好评；来者不拒、少量快速。不管印数多少都乐于服务，无论是个人的
名片、请柬、贺年片、贺年信还是舞会招待券等多么小的生意，都愿接受。
而且，顾客若有急需，印数又比较少时，还可以做到“立等可取”，印一百
张以下的印刷品，只消喝杯咖啡的时间就能交货。因为做到少量快速、来者
不拒，使得生意兴隆，并招徕了更多的顾客。为适应办公自动化的需要，他
们购买了“文书编辑机”、“微型电脑”和“电子传真器”等办公自动化的
三大法宝。以此为小企业、小商店和市民服务，必要时还传授使用方法，因
此，招徕了更多的顾客。
该店并不满足已经取得的成绩，他们已经拟订了长远规划，想在产业服
务化和软件化方面大干一番。为实现信息处理现代化，该店在1983 年6 月设
立了信息处理咨询公司。而且，此店还以特许联营的办法扩展了23 家连锁
店。
无库存生产
（Empty…stock manufcture）
日本的许多企业做到了使企业的中间产品仓储量趋近于零。他们严格限
定了各道工序的作业时间，让各个工序生产的零件都准时到达总装线上。这
样，整个企业就形成了一条川流不息的流水线，专门用作存放零部件和中间
产品的仓库也就不必要了。无库存生产具有很高的劳动生产率与竞争力。如
日本丰田汽车公司克服生产工艺复杂的困难，使几千种零件都能准时到达总
装线上，实现了无库存生产，使企业的生产效率超过了世界上汽车工业发达
的美国。美国汽车行业改换车篷和档泥板一般需要6 小时，而丰田公司只要
12 分钟。
实行无库存生产可以使管理大大简化，既可以取消库存管理机构与库存
控制系统，也不需要每天进行物资调度平衡，在无库存生产的情况下，只要
生产系统中任何一个环节发生问题，全企业的生产就会停滞，这就迫使管理
者迅速找出问题的症结并加以消除，使企业在无故障的状态下长期快速运
行。日本企业认为，如有库存作为缓冲，倒会掩盖企业生产过程中存在的一
些弊端与隐患，不利于企业健康发展。
自选商场的防盗术
（Thief…proof method of supermarket）
“自选商场”符合人们的某些心理要求，因而受到消费者的欢迎。但是，
由于商品任顾客挑选摆弄就有被盗窃的问题。国外有的超级市场场内各处角
落与柱子上，设有很多面镜子，用人工或闭路电视对顾客进行监督，戒备森
严。如香港某些超级市场的出口处还贴有“严拿高买”（高买即扒手之意）
的威胁性标语。这些，都令人产生一种不快的感觉，从而对诱发顾客采购欲
不利。我国普遍采用的“提包外存”是一种最原始的超级市场防盗措施，既
不方便顾客，又在一定的程度上伤害了他们的自尊心，所以国外也基本不采
用了。
先进的办法是采用电磁监测。每件商品上均录有特别的磁性记号，顾客
付款后即被收款员消除。如你不付款，则无论你将商品藏在何处，随便你走
哪道门，都休想蒙混出去。在西德科隆一家超级市场门口曾发生过这样的事
情，正当人们熙熙攘攘进出之际，突然警铃大作。大家都一下愣住了，一个
正要出门的中年妇女，脸唰地一下红了，口里喃喃说：“我该在哪里付款呢？”
边说边退了回去。她一离开警戒线，铃声嘎然而止。整个过程，市场的便衣
门卫都没有露面，一阵刺耳的铃声，就把盗窃者吓了回去。
至于磁性记号到底录在商品的什么地方，则是各商店的机密。据说，还
随时更换地方与方式，以防盗窃者得逞。这种防范措施对那些安分守己的顾
客来说，既不带有任何的威胁和敌意，也不会伤害他们的自尊心，似乎是一
种比较理想的办法。
让旅客自愿为旅馆种树
（Let hotel guests voluntarily plant trees for the hotel
日本一家旅馆因生意不坏，旅客日增，又苦干休闲活动地方不够大，遂
想起旅馆后山一大片地没有彻底开发利用，实属可惜，但全面开发再植种树
木，所费不资，左思右想不得其果，于是贴出布告公开征求一项既能省钱又
可达到目的的最佳方案。有一员工提出了颇具建设性的创意：
在旅馆内贴上一张海报，上面写着：“亲爱的旅客您好！本旅馆后山有
片土地，宽阔而幽静，专门留作为植树纪念的预定地，如果您有兴趣，不妨
亲手种下一棵小树，本馆特派人拍照留念，并立下木牌刻上您的大名与植树
日期。如果您再度光临时，这棵树苗已枝繁叶茂，您看了一定非常高兴，因
为它是您亲手植种的，纪念性非凡。仅收树苗费用日币2000 元”。
此一颇具魅力的海报一经贴出，许多到此度蜜月或纪念结婚周年的夫
妻，或毕业旅游结伴而来的学生，莫不跃跃欲试，人人都想亲手种下一棵心
灵上属于自己的树，以作永久纪念。不多久，后山就种满了树，环境也整理
得非常整齐雅致。旅客回家后，莫不以此相告，以照片为证，广为宣传，有
的还不忘常常回来看看他自己的杰作，而旅馆生意更加日益蓬勃。
卖车改租车
（Leasing in stead of buying cars）
专门销售丰田汽车的名古屋名丰汽车公司的董事长山口春三，从自己的
业务往来中发现，汽车已经越来越难推销，而且竞争又激烈，照这样下去，
不如转向经营汽车租赁业务获利。于是他大肆宣扬租车的好处。人们都是会
盘算的，只要合乎实际，方便又有收益，人们自然欢迎。所以当山口春三的
新业务一开张，生意就呈兴隆发达之状。半年之后，公司一个月的收益就比
买卖汽车的利润高三倍。以后更是发展到了原先的十倍以上。
出租儿童服饰
（Lease children dresses）
日本横滨有一位童装商人，发人所未想，开办了一家专门经营儿童服饰
出租的公司，取名“玛莉”。这家具有独特的经营领域和充满了异国情调的
公司名称，受到了家长们尤其母亲们的拥戴以及社会的关注。
玛莉公司经营的童装出租品种有衣服、鞋子、帽子以及各种服饰。出租
衣服，租金按定价收取百分之十至二十，视情而定。每次的租期一般是三天，
到时奉回，无论衣服干净或脏污不堪，均由出租公司负责洗濯，并不另收洗
衣费。由于儿童生性活泼好动，穿在他们身上的衣服不可能会干干净净的。
至于一件衣服或一条裙子的利用率如何，那就要看其成色新旧以及顾客是否
需要了。此外，公司还出租各种与衣服搭配的鞋帽、服饰以及项链等等。
这种花钱不多，又能让儿童们穿得光鲜漂亮的新型事业很快受到好评。
天性爱庭的儿童在年岁稍长时往往会想穿得好一些，漂亮点，一听到让他们
穿新衣戴新帽着新鞋，禁不住会高兴得笑出声来。年轻的父母为着意打扮自
己的“小大使”，更是花多少钱也舍得。然而对处于成长之中的儿童来说，
即便是一身新衣服或鞋帽，实在是穿下了几多回，就只能忍痛割爱，多可惜！
新的要买，旧的（其实又不旧）也舍不得丢掉，这无疑给父母们带来烦恼。
玛莉公司此举，为相当多的家长和儿童带来方便，其倍受欢迎也就在所必然
太空温泉浴
（Space spring bath）
引起人们的好奇心，令人为之向往，是一切经营者福之所在。
日本大阪的有田观光饭店，首创了太空温泉浴，吸引了大批好奇的客人。
想出这个主意的是经营饭店的宇野先生。他设计了温泉电缆车，将十个空中
温泉澡池连接起来，悬吊在饭店前方山峰约二百公尺高的电缆上，让其上下
飞驰。每个空中澡他可容纳两人，十个澡他一次载客二十人。
客人们泡在温泉水中，在碧空飘飞，居高临下地观赏山光水色，“抬头
红日近，低首诸峰青”，真是天上人间，令人飘飘欲仙，其滋味使人难以忘
怀。自从有田观光饭店首创太空温泉浴后，轰动了日本，每天从各地赶来的
客人有千余人之多。节假日更是人满为患，整个饭店的生意都给带上去了。
好奇心和优良的服务，是服务业的两个着眼点，其关系有如一枚钱币的
两面，缺一不可。可以说该饭店的宇野先生是洞悉了这一奥秘的。
物美价昂
（Good ＆expensive modities）
物美价廉自然会得到众人喜爱，但是物美价昂有时也能打开市场销路。
日本有一家专门生产以中、老年为对象的高级化妆品的公司，他们的产
品每瓶售价上万日元，产品销路经久不衰。因为该公司分析了日本妇女的平
均寿命已达79 岁，而她们面临着衰老的威胁，很注意化妆，以保青春常驻。
而这个年龄阶层的人，在经济上多比较宽裕，只要质量好，即使贵一些也乐
于买。经销商掌握了消费者这一心理，就采用了高价策略在竞争中取胜。法
国的一些名牌化妆品，多年来均以质优价昂而闻名全球。
店员的打扮不能比顾客漂亮
（Salesclerk shouldn’tdress up smarter than clients）
日本的饭店对店员的穿着打扮，要求极为严格，他们规定，决不允许店
员打扮得比顾客还漂亮。
新谷饭店，专门制定了严格的规章制度，要求服务员在工作时不得戴耳
环，项链。手指上的戒指，也只限于结婚或订婚戒指。使用的手表要朴素，
表链不得过松，如果你戴的手表很贵重，就不能戴在显眼处。也不能使用气
味太浓的香水或化妆品。
服装，鞋子要一致，衣服要整洁，不能有油污和汗臭味，扣子要齐全，
衣服样子要普通化。鞋子颜色要一致，或黑色，或白色，不能穿流行样式。
要擦拭干净，系好鞋带。
头发要修饰整齐，男店员原则上留分头，不得留长发或蓬松发式，发乳
要味道小，头发不能遮住耳朵。
女店员要常剪指甲，太长者当场剪短。不能用带颜色的指甲油。手要经
常保持清洁等等。
经商应该提倡的是心灵美与仪表美相互谐调的一致。
把竞争引入企业内部
（Introduce petition into enter prises）
通常理解的竞争，是在企业之间进行的，国外的一些企业家，把竞争引
进到企业内部，让竞争之火烧进企业本身。
日本的日立公司规定，公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位。
在原料和零配件方面，如果公司供给分厂的产品质次价高，分厂有权拒绝接
受，并可以从其它公司以至“日立”的竞争对手那里购进。例如：半导体分
厂生产的元器件如果不台要求，电视机分厂可以转向松下公司购买；反之，
如果电视机分厂的示彼器质量差，半导体分厂同样可向其它公司购买。
美国制造计算机的休列特·帕卡德公司规定，生产部门与销售部门之间
的关系是真正平等的经济关系，公司生产的各种类型电子计算机的分厂，要
把它的产品卖给公司的销售部，但是对于不合市场需求的产品，销售部门有
权不予购进。
这种内部竞争是否会无形中消耗自身的力量而助长对手的发展呢？是否
会使内部各部门之间的关系紧张或对立呢？是否会造成企业内部公共关系的
全面恶化呢？答案是：正像外部竞争推动了整个社会生产力的发展一样，内
部竞争也促进了各部门生产效率和技术水平的提高，促进了生产与需求的一
致性，从而推动了本企业更快地进步。想一想，如果“日立”半导体分厂的
产品不被其它分厂接受，势必造成产品积压，利润下降，在巨大的压力下，
他们必然寝不安眠，食不甘味，奋发图强，而且企业内部的竞争也必然使各
部门相互尊重与借鉴，平等和谐地合作，从而有利于内部公关状态的“优化”，
为企业的协调发展创造条件。
自我竞争的“精工”
（Self…peting Jinggong watch）
竞争可以促使企业不断开发新技术、新产品和改善经营管理。但如果一
家企业占领了大部分市场，外部竞争压力减弱，企业就可能走向保守和僵化。
“精工”系列企业约上百家，在日本钟表界独占鳌头，其市场占有率约
达70％，几乎无人能与其竞争。没有压力在企业内部会出现固步自封、不图
创新的倾向。“精工”决定开展自我竞争。
多年来，“精工”4 家大企业为使手表精确度更高，外形更薄，重量更
轻，展开激烈的竞争。结果相互推动，相互促进，各家都生产出了不同特色
的产品。比如“诹访精工舍”曾发明了石英电子表，大大提高了手表的精确
度。“第二精工舍”以此为参考，很快研制出当时世界最薄的坤表。“服部
精工”也不甘落后，集中技术力量发明了液晶显示手表。
电器厂的价格战
（Price war of electrical equipment plants）
日本一家电器厂把我国浙江省一家电器厂视为主要竞争对手，于是在香
港市场上，针对浙江的这家电器厂一把价格降低5％。浙江这家电器厂则针
锋相对，也降低5％。日本这家电器厂在降低5％的基础上，又降价20％。
浙江这家电器厂毫不退让，也降低20％。由于浙江这家电器厂的产品质量优
于日本那家厂的质量，最后迫使日本那家电器厂退出了香港市场。以市场竞
争败北而告终。
三大汽车公司的比较
（parison of the three chief automobile manufacturing factories）
在当前国际汽车工业市场竞争中，日本丰田汽车公司采用了普遍性市场
竞争策略，它的生产能力强，年产量大，已达300 万辆。日本丰田汽车公司
与世界最大的美国通用汽车公司和福特汽车公司比较，其生产水平要高于这
两家汽车公司。1976 年，通用汽车公司每人每年产11。5 辆，福特公司每人
每年产11。9 辆，而丰田汽车公司每人每年产56 辆。按每个职工的年产值计
算，通用公司为1860 万日元。福特公司为2103 万日元，丰田则为4780 万日
元。如果再把每个职工为各家公司创造的纯利润作一比较，那么通用汽车公
司为114 万日元，福特汽车公司为65 万日元，丰田汽车公司则为257 万日元。
从全员效率和盈利率来看，丰田汽车公司居全世界汽车制造业的最高峰，反
映了它的生产水平高、市场竞争能力强。由于产量大，它必须面向整体市场
才能适应其销售需求；由于市场竞争能力强，它敢于同所有汽车制造业竞争。
因此，日本丰田汽车公司选择了普遍性市场竞争策略，打入所有国家和地区
的市场。它的广告的第一句话就是“车到山前必有路，有路必有丰田车”。
以质量在困境中取胜
（Win over difficulties via quality）
日本小松制作所是以生产推土机、挖掘机、翻斗车为主的大型企业。在
50 年代，这家企业所生产的推土机�
