世界商战权谋-第22章

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日本小松制作所是以生产推土机、挖掘机、翻斗车为主的大型企业。在
50　年代，这家企业所生产的推土机占日本总产量的60％，真可谓盛名一时。
但是，1961　年，小松制作所在激烈的竞争中遇到了强有力的对手。当时，生
产推土机占世界产量一半的美国凯特皮勒公司同日本的三菱公司合作，在日
本办起了一所新的工程机械制造厂。凯特皮勒公司的技术比小松制作所强，
产品产量比小松制作所的高，价格也较便宜。在咄咄逼人的攻势面前，小松
制作所有点招架不注了，险些关门倒闭。在这一危机的迫使下，小松制作所
的经理聘请了质量管理专家石川作顾问，引进起源于美国的全面质量管理，
制定“A　作战”计划，对凯特皮勒公司的挑战进行全面的反击。经过3　年的
努力，小松制作所的产品质量迅速提高，其中推土机的主要部件——柴油机
的使用寿命由原来使用3000　小时后进行大修，提高到5000　小时以上，从而
超过了凯特皮勒的水平。危机渡过了，小松制作所再接再厉，继续前进，不
到5　年，就从行将倒闭的危险境地一跃登上世界名牌的宝座，一批又一批的
优质产品涌入国际市场，行销100　多个国家，其中1/3　还出口到美国。
“阿信”的生意经
（Shrewd　business　sense　of　〃Asin〃）
顾客信任是竞争取胜的根本。一个企业如果失去了顾客的信任就意味着
竞争的失败。凡是看过日本电视连续剧《阿信》的人，都有个共同的评价：
“阿信是个精明的经营者。”她做过许多生意，多能成功，她的生意经可以
用8　个字概括：先亏后赚，争取顾客。她与同行竞争，不搞正面交锋，而是
采用釜底抽薪之计，通过礼貌待客，优良服务，把同行的顾客变为自己的买
主。人们不会忘记，阿信卖鱼时的情况。她第一次卖鱼，周围村镇的鱼市全
被当地鱼贩占领了，阿信卖了一整天，一尾鱼也没有卖出。面对这一严酷的
现实，是撒手不干，还是乞求老鱼贩让出市场，或者是把老鱼贩的顾客争取
过来？阿信果断地选择了后者。她通过赠送、降价服务（包括帮买主种土豆、
做烹饪加工）等手段，争取了大批顾客，夺得了大片市场。阿信的釜底抽薪
之计，使得同行于瞪眼，眼见自己的顾客被阿信拉过去，却毫无办法。阿信
的先亏后赚，取信于顾客的生意经，在今天仍然是有益的经验。
日本闯入巴黎金融市场
（Japan　forces　Parisian　financial　market）
日本的金融寡头们在伦敦站住脚之后，立即把矛头指向巴黎。1983　年4
月，日本富上银行先行在巴黎开设分行，此举尚可谓“单枪匹马”，不足介
意。但5　年之后，日本各大银行蜂涌而至。
从1988　年11　月中旬至12　月上旬的三个星期里，日本的住友银行、富士
银行和三和银行几乎一块挤进巴黎交易所，日本第一劝业银行也紧随其后。
与此同时，日本的注友、三和与三井银行的巴黎分行也正式开张营业。
当今世界上最大的银行十之六、七来自日本。第一劝业银行独占鳌头，
1987　年资产总额达2700　亿美元。富士、住友、三菱、三和等银行在世界也
是名列前茅，资产额都在2200　亿美元以上。如此多的日本银行涌进法国绝非
偶然，其最终目标是攻占欧洲金融市场。富士银行的一位经理预言：“随着
欧洲共同体一体化的发展，法国必将在政治和经济等各个领域发挥越来越大
的作用。就金融和资本而言，法国地理位置得天独厚，金融机构健全发达，
巴黎市场前景广阔。”
在征服欧洲，称雄世界的搏斗中，日本人确实有明显的优势。首先，巨
额贸易出超和雄厚的储蓄资金使日本这个经济帝国成了世界上最大的债主。
其次，国内商业利润微薄迫使银行改善经营，增加利润率。
再者，日本银行进入国际市场较晚，向诸如拉美这类风险国家和地区投
资少，所需保证储备也少。
日本银行在法国的战略如何，值得注意。伦敦已有前车之辙：日本银行
在10　年之内夺走了伦敦金融界30％的国际银行业务，不仅挤垮了部分英国
人，也让实力雄厚的美国人尝到了厉害。日本人将利用设在巴黎的分行开展
在日本犯禁的证券交易。从日本人打入欧洲工业市场的经验教训即可断定，
他们蜂涌欧洲金融市场将预示着严酷竞争的到来。
专一经营中刨多样化
（Create　variety　out　of　monopoly　management）
多种经营是在激烈竞争中取胜的重要手段。但是向冷门发展，专一经营
一个行业，缩小目标，同时在专一中创制多品种，同样可以获得成功。
日本“壁穴”通心粉专卖店老板在餐馆业中，专一经营通心粉。“壁穴”
店的老板经营通心粉，融合各家之长，创制出数十种品味的通心粉，其中包
括与日本面条和养麦面条味道极相近的通心粉。这样，在多样化中寻求专一，
在专一中创造多样，吸引了众多的顾客，使这个店营业额达到同等规模餐馆
的5　倍，店老板也变成了“通心粉大王。”
缩小经营范围，集中于某一点，使它专门化、多样化，形成自己的特色，
便可占稳市场。
售后技术服务网络
（Network　of　after…sale　technological　service）
技术服务，对企业来说，是维护企业信誉，解决顾客后顾之忧，战胜竞
争者，谋求更大利益的一项工作。
日本小松制作所是一家生产推土机，挖掘机，翻斗车的大企业，他们为
了取信用户，制胜对手，在国内外遍设技术服务网点。在日本，公司设有10
个支社，47　个支店，丑个维修厂，还有力数在200　个以上的服务工厂和营业
所，使日本国内每30　千米半径为范围就布有一个服务点。如此星罗棋布的技
术服务网络，使小松的产品在世界同类公司中处于强有力的竞争位置。
或许能免费住饭店
（Free　stay　in　a　hotel　is　possible）
座落在日本中山湖畔的亚洲大饭店，曾经贴出了一则告示：“欢迎投宿
于本大饭店。倘若您在这里看下到富士山顶满一小时，我们将分文不收您的
住宿费用。”告示张贴后，顾客争先恐后地从各处前来投宿。有的客人住下
之后，成天价盘算：明天也许会有雨，一下雨，自然会看不见富士山顶了，
那么我就可以节省一大笔住宿费。也有的客人原打算只往三、五天，而一旦
有了不付分文的想法，于是便一天天地延长了住宿。象这样抱有侥幸心理而
多住上几天的旅客不在少数！
说不清是什么原因，到底是想占小便宜的天性呢还是一种类似于赌博，
一决输赢的刺激，反正，客人如云。然而这倒成全了老板。据该饭店经理说：
我们试办了三个月，结果，客人们一天也没有遇到看不到富士山顶的日子，
也就是说，没有一位客人享受到免费住宿的优惠。
为信守合同空运交货
（Airlift　goods　to　abide　by　the　contract）
1968　年，藤田与美国油料公司签定了制作三百万个餐具刀叉的合同。合
同规定9　月1　日在芝加哥交货。而后，他马上委托歧阜县关市的业者制造。
只要能在8　月1　日由横滨出货，就不会耽误交货日期。但制造者未能按时交
货，要推延到8　月27　日才能出货，这样非空运就无法如期了。而芝加哥——
东京间的空运费用约三万美元，用以运三百万个刀叉很不合算。他想：“订
约的对方是由犹太人所支配的美国油料公司，不论怎样必须如期交货，一旦
失约，对方的优太人，绝对不再信任我们。”于是，下定决心祖波音707　飞
机，不惜花三万美元的空运费，于8　月31　日装好货，10　时飞往芝加哥。如期
于9　月1　日交了货。对方对藤田此举大为赞赏，第二年又向他订货，订货数
量比前次多了一倍。但是，制造者又耽误了出货日期，他无奈又只好租用飞
机空运如期交货。两次租用飞机以如期交货、虽亏损很大，却换拒了犹太人
对他的高度信任，为以后的合作奠定了牢固的基础。
不断开辟并完善服务项目
（Incessant　developing　and　improving　service　items）
“密德俱乐部”是一个旅游业集团。它在20　多个国家里拥有的95　个度
假村，都座落在赤道附近阳光明媚的迷人海滨，每年吸引着大批的游客。法
国雷诺汽车制造公司，每年都租用“密德俱乐部”的一个度假村长达9　周，
让公司员工轮流休假。日本的索尼公司和尼康公司，美国的哈德利·戴维逊
公司和彼扎·哈特公司等等，也是“密德俱乐部”的常年主顾。巨大的吸引
力主要是由于“密德俱乐部”的公关人员能够洞悉社会环境和时尚的变化，
相应地开辟并完善服务项目。60　年代，他们根据第二次世界大战后各国青年
一代的特点，设计了多方面的活动：在阳光下坦露沐浴；在微波中挥臂畅游；
在沙滩上欢跑雀跃；在月夜下对酒当歌等等。于是，各国青年蜂拥而至。70
年代，他们看到战后的一代纷纷成家立业，就更新了游客的项目：优雅的高
尔夫球场和网球场，温馨的海滨别墅，。。于是，大批游客举家数口携手而
来。80　年代，他们发现战后的一代已逐步主宰工商界，又迎合这些人的需要，
提供优质的休假服务，风光秀丽的开会或洽谈场所，免费的计算机课程培训
等。这样，度假村集观光和事业追求为一体，成为令工商界人士向往的理想
胜地。
降低成本大获成功
（Great　success　brought　by　cost　reduction）
成本是企业的一个有待于开掘的金矿。
日本三洋电机公司的创始人井植岁男就是一位时时处处注重降低成本的
实业家。他那几十年的创业史，证明了其强烈的成本意识在企业运作中的成
功。
早年的井植供职于松下电器公司，为了实现自己要干一番业绩的理想，
他辞职并冒险租了一家小工厂，生产起脚踏车用的电灯。当时这个选择是极
具风险的，因为日本已有十多家公司在生产着同一产品，每年十万个脚踏车
电灯充斥市场，销路很成问题。而并植的着眼点与众不同，他认为脚踏车电
灯之所以难被市场接受，关键在于价格过高。一旦把价格降下来，情况肯定
会发生变化。因为作为当时大众交通工具的脚踏车如果没有电灯，晚上就难
以使用。他对自己的创业选择抱有充分的信心，尽管缺乏资金，但他决心要
搞一个年产二百万个电灯工厂。雄心勃勃的并植不顾周围人们的疑问和嘲
笑，他向银行贷款后，便全力以赴地投入生产。他的三洋电机公司的产品一
上市，立即引起了轰动，一向滞销的电灯竟变成了热门货，而其他十多个公
司的电灯却依然不为人们所欢迎。原来，秘密在于成本。当十多家企业一年
总共生产十万个电灯时，成本自然昂贵，而当一个公司年产几十万个甚至上
百万个时，成本自然下降。成本决定售价，低成本，低售价，市场自然被打
开了。创业当年，并植就销售了五十万个电灯，四年后即达到年产二百万个
电灯的预定目标，第五年一跃突破三百万个。这样就奠定了井植的三洋电机
公司的大企业地位。
各显神通
（Each　shows　his　own　strong　points）
当今之世，服务业方兴未艾，这是一块大有作为的广阔天地。
“热乎乎亭”，它是日本的田渊道行首创的用独特的烹制方法烹制的热
盒饭，这种热乎乎的盒饭营养丰富，价格低廉，很受欢迎。日本饮食业的竞
争是异常激烈的，全日本有90　多万家饮食店，经营者挖空心思讨好消费者。
日本有一家号称“饮食服务之王”的麦克唐纳饭店，根据顾客的电话预订，
饭菜便可以保证在极短时间内送到家里。这个饭店提出的经营口号是Q＋S＋
C，即质量＋民务十清洁，招揽顾客很成功。
“吝啬的企业”
（〃Mean　enter　prise〃）
开源节流企业兴旺，奢侈浪费企业消亡。号称“经营之神”的日本土光
敏夫说过，降低成本，要共同努力。
土光敏夫因为善经营讲效率，有“猛烈的经营者”之称。他提倡勤俭节
约，他的企业曾被一些人称为“吝啬的企业”。土光敏夫有一次要求各部门
把传票或收据统统送到社长办公室来，同时，召来各部门的负责人。土光氏
身为社长，每天要处理的大事多得很，哪有时间去看传票或收据呢？但此事
过后不久，却产生了良好的效应。1　个月后，公司各项费用支出大大减少，
节约的幅度高达13％～50％。这里，土光敏夫请各部门负责人到办公室去，
是为了共同讨论改善公司的业务大计，送传票或收据到办公室去目的不在于
审阅，而是一种警告的象征。
不吸烟餐馆
（No…smoking　restaurant）
企业要想提高知名度和美誉度，就要多动脑筋，尤其要注意逆向思维。
日本东京有一家不准吸烟的餐厅却生意兴隆。这家餐厅是在日本大规模
推行禁烟运动的形势下，效法一些公共单位不准吸烟的做法而想出的招数。
在这个餐厅里，抽烟者罚款。这家餐厅如此做法，非但没有违例者光临，反
而因为独家餐馆禁烟占有宣传上的优势，使慕名来店者络绎不绝。有趣的是，
来店酌饮者大多数都不是不吸烟者，而大都是老烟客，这些人想在这个为戒
烟提供的良好环境里，与嗜烟告别。
“单打一”的商店
（〃Monopoly〃　shop）
只卖一种商品，但备货齐全的单品商店受到了广大消费者的欢迎。这也
许与求新求变，强调个人特色的时代风尚有关。
日本一家专门销售拖鞋的“黑岩拖鞋店”，供应着一百多种款式独特的
拖鞋，而每种款式配备三种颜色，六种尺寸，顾客到此颇感方便。专营袜子
的“摩登商店”，其品种繁多，琳琅满目，常使那些桃剔的青年男女看花了
眼，竟一下子不知道买什么好。至于涩谷的“邮差先生”则罗致了世界各地
的三千种信封，信纸，也吸引了不少顾客。
在市场变化频频，商品花佯繁多，消费者需求呈现多样化的情况下，敢
于从传统的百货公司式的商店一下子转向单品商店，是需要一定的勇气的。
“丰田”的“小气”
（The　〃Stingy〃　〃Toyota〃）
在丰田汽车公司的经营管理中，从上到下从未忘记“集腋成裘”、“滴
水成河”，一点一滴为企业节约开支。据悉，丰田公司就连召开会议也是那
么“小气”，不仅要事前限定开会和闭会的时间，而且每个人开会所占用的
每一分钟都要一分不差地计算到产品成本中去。这一“小气”恐怕在各国的
企业中可名列榜首。
丰田汽车公司在开支方面的“小气”更是惊人的。据说，他们要求公司
的职员，用完笔记本的正面后，再将反面裁成小条当便条用，工人的手套坏
一只换领一只，不是一下子换一副。有一家报纸作过这样的报道：我国某企
业家参观丰田汽车公司时，去卫生间洗手，只见每个抽水便桶的水箱中都放
有几块红砖，这使他颇为不解，陪同的公关部长笑着解释：“放砖是为了缓
解水流速度，以便节约冲水量。节约是丰田的一大成功因素，请勿见笑”。
丰田汽车公司的“小气”培养了职工的节约习惯。由于“小气”精神而
引发出来的良好的企业风尚，不断地激励着企业全体职工精打细算，培养出
以企业为生命的意识，给企业举来了不断繁荣兴旺的大好前景。
“觅宝”游乐园
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