世界商战权谋-第26章

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糖”两家公司血战不已，抢夺地盘。
面临挑战的最大的黄金消费国
（The　largest　gold　consum　ption　countrythat　faces　challange）
意大利不是黄金产地，然而按人均消费量计算，却是世界上最大的黄金
消费国。米兰、都灵、罗马、佛罗伦萨、威尼斯的闹市区，首饰商店光怪陆
离，戒指、项链、手镯、耳环、别针、金链扣等各种金首饰琳琅满目，令人
目不暇接。还有作为储备手段的金锭，珍藏于形形色色的保险柜之中，以免
通货膨胀和其他突发事件遭受严重损失。
不久前，在素有“金都”美称的维钦察举办了金器展览。欧美各国首饰
商你来我往，来自日本、香港和远东其他国家的商人也络绎不绝。展览提供
的数字告诉人们，1989　年意大利黄金消费总量达90　吨，比1988　年多15　吨。
1989　年意大利共加工黄金300　吨，其中210　吨金器畅销国外。意大利是世界
最大的黄金加工国，其加工量占欧共体总数的70％。
金首饰同其它商品一样，竞争激烈。维钦察和整个意大利卷人了风风雨
雨的竞争浪潮。1989　年远东地区加工黄金441　吨，首次超过欧州共同体（432
吨）。一位长期在米兰经营首饰店的英国行家詹姆斯·斯蒂尔认为，“来自
远东的竞争敲响了警钟”，意大利必须在价格、质量、花色品种上大做文章。
在香港，只要花几个美元就能买到一个小首饰，造型又很别致。这一点，意
大利望尘莫及。评论家克·阿尔塔罗卡指出，90　年代的金首饰价值将失去昔
日的“神圣性和非凡性”，购买金银首饰等贵重物品在西方早已不是“贵族
们的消费”，而是“全民的时髦”。不同层次的消费者口味不同，要求有异。
金首饰的花色品种必须不断开拓，不断创新。对喜欢打扮的女性来说，首饰
和服装一样重要。服装千变万化，装饰品也要配套适应。
金首饰同其它商品一样，要在生活中探索与开拓。意大利首饰商深有体
会地说：“灵感来自于生活，只有社会实践才能不断丰富自己的想象力。有
了想象力和开拓进取精神，黄金加工艺术就能永葆青春，战胜挑战，冲向国
际市场。
隔岸观火保平安
（watch　a　fire　from　the　other　side　of　the　river　to　ensure　its　own　safety）
1984　年，香港一些超级市场掀起了一场“反通胀”、“斗平斗贱”的削
价竞销，把香港市场卷得风云乱滚。香港的“百惠”和“惠康”两大超级市
场都是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80％以上，因此，享受
优惠的成交价格，售价上回旋余地很宽。
两大超级市场集团为争取顾客，从4　月下旬开始削价竞销，酣斗数月，
不肯罢手，多数商品削价10～20％，甚至一些主要商品降低到成本以下。人
们形容是一场“肉搏战”，而且“拳拳到肉”。
两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店；有的
应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增
加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集
团削价竞销之时，不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商
品中竞相削价的（有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的）商品我不经
营，来个“你无我有”，“不搞热门钻冷门”。试想一下，能力本来很小的
企业如果不采取隔岸观火之计，跟着盲目介入，财不大，气不粗，必然倒霉。
两大超级市场集团削价竞销战达4　个月久，元气多有损伤，随之，价格回升。
这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好“望价兴叹”了。而
采取隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获利不少。
印度第一家现代化纺织厂
（The　first　modern　textile　mill　in　India）
印度是一个有7　亿人口的大国，但是，这个大国的经济命脉却掌握在一
群大财阀的手里。塔塔家族是印度的最大财阀。
1877　年，他在印度设立第一个现代化纺织工厂。这是在整个印度产业
中，第一次采用美国式流动作业系统的工厂，开头由于管理制度不严，工人
在生产过程中可以随便离开机器到田里去耕作，或参加朋友的婚礼等，使工
厂经常停产怠工。后来他吸取并采用与英、美相同的企业管理制度，生产得
到了迅速发展。到本世纪初，又发展钢铁工业，并向银行、建筑业发展。尤
其设在沙克地的塔塔钢铁厂，成了印度钢铁工业的中心，除了日本之外，为
亚洲最大的钢铁工厂。
顺应市场潮流
（Conform　to　the　trend　of　market　）
面对市场潮流，企业经营者应当根据需要与可能，权衡利弊，或抢先而
变，或随势顺应，或伺机后制。三者相比，顺应之术既无抢先之难，又无后
制之艰。但是，对市场潮流的顺应，切忌瞎应乱顺，简单模仿，要得其要领，
顺应有术。
在比利时，有个规模小、设备差的机织化纤地毯厂，经过多年的奋斗，
发展为年营业额高达300　亿比利时法郎的波里约集团。该集团董事、多摩公
司总经理让·德·克拉克说得很坦率：“我们工厂赶上了发展地毯工业的黄
金时代。那个时候，整个西欧经济发展很快，人民生活水平迅速提高，化纤
地毯需求量逐年增加，地毯工业也随之发展起来了。“此话道出了顺应市场
潮流的根本：上顺社会发展的总趋势，下应人民生活的总需求。
1984　年，香港成衣业觉察到面料由丝、棉转麻的趋势，加强麻质成衣的
设计、制造能力，大力拓展海外市场。当各国厂商随后而起，欧、美当局先
后实行配额限制时，香港成衣业不仅拥有较强的竞争力，还因已占有较多市
场份额而多得到了配额。
善于利用顾客好奇心和喜廉价的心理
（Adept　in　exploiting　the　clients　curiosity　and　trend　to　buy　thd
cheap…priced）
加拿大多伦多无人不知道埃德廉价商店，该店门外总是人山人海，它的
经营手法奇特，价格便宜到了令人感到荒唐的地步。
该店老板莫维斯以一家破烂的旧货店为起步，迄今资产已达10　亿美元，
拥有一条街的廉价店，一条街的餐馆以及一间闻名的剧院——皇家亚历山德
拉剧院。
莫维斯的经营管理方法与工商管理学校所授的大相径庭，他根本就没有
计划可言，只是每天早上巡视各商店后，根据情况而定目标，想到新方法就
安排人试验，效果不好就弃而不用。
他的企业没有董事局，也没有智囊团，一切亲力亲为。这种管理方法被
工商管理教授指为过时，但对其成就却又不得不佩服得五体投地，并冠以“杰
出成功企业家”称号。
美国著名学府哈佛大学工商管理学院的很多学生，都企图了解埃德企业
的成功奥妙。埃德企业去年赚得近一亿加元，大多来自廉价店。据莫维斯本
人说，很多人看不起廉价货及二手货，其实经营这类商品也是可以获利的。
他的成功之处在于利用顾客的心理特点：一是好奇心重；二是偏爱价格廉宜。
例如，他写的广告有这样一段话：“像垃圾堆的商店，服务令人咋舌，
价格全市最低！”结果受好奇心的驱使，顾客人山人海，本来很多是去看热
闹的，但价格实在廉宜，而且质量也过得去，个个就争相购买，商店在薄利
多销下，财富滚滚而来。
空难事件后“波音”仍获大生意
（“Boeing”stil　wins　great　business　deal　after　the　aircrush）
1985　年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司蒙受耻辱，
备受打击，有的人对波音飞机的结构提出疑问。
此时，波音公司正与西欧“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大
生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑
选订货对象时犹豫不决。正当关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商
业战波音公司是输定了。
面对不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价
实”的推销战术外，还采用了“全方位的进攻”策略，提出财务方面的便利、
零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起
买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎
和富士三家日本著名重工业公司，合作制造767　型机身部分。空难事件发生
后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值五亿美元的制造
订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种一百五十座的767　型客机，
与“空中客车”的A　一320　型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本
企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件
的五个月后，与“全日空”正式签订了合同，成交金额超过十亿美元。
挑选顾客的商店
（The　shop　that　chooses　clients）
芳迪商店门口贴着大幅告示：“芳迪挑选顾客”。这与尊顾客为“上帝”
的常规形成鲜明对比。
现年51　岁的通田女士，自有一套说法：“现在的顾客认为他们有至高无
上的权力，可以为所欲为，但是我不喜欢这种趋向。我既然是按低价出售商
品，并且提供特殊的服务，上门的顾客就应该尊重我的店规”。在通田太太
的商店里挑选商品时，不允许翻箱倒柜；任何拿出来试穿的衣服，试完后必
须叠好放回原处。如有购物包必须放在店门外边。那些不遵守店规的人们，
将被“驱逐”出店，购物时不得讨价还价，也不可以退货。
尽管这些店规违反常规，上门的顾客依然络绎不绝。“芳迪”的吸引力
到底是什么呢？这其中，部分归功于价钱的低廉，而另一部分则应归功于通
田女士本人的能力。她以尽善尽美的礼貌服务，使顾客对她苛刻的店规心悦
诚服。
掰不下来的金币
（The　gold　coin　that　could　not　be　broken　off）
香港一家专营胶粘剂的商店，推出一种最新的“强力万能胶水”。为使
这种胶水被人们所了解，这家店主人用该胶水把一枚价值数千元的金币粘贴
在墙上，并宣布谁能用手把这枚金币掰下来，金币便归其所有。一时，该店
门庭若市，不仅观者如堵，登场一试者更是不乏其人。然而许多习武的“壮
士”费尽九牛二虎之力，却只能“望钱兴叹”，徒劳无功。有位自诩“力拔
千钩”的气功师，专程前来“牛刀小试”，结果也空手而归。于是，这种胶
水的良好性能声名远扬，商店做了一笔大生意。
赚钱切莫“食水太深”
（Don’t　go　too　far　in　money　making）
香港有一家历史最长，名气最大的“占美”餐馆，老板是英国人兰松先
生。他根据自己40　多年经营餐馆业的经验，深有体会地说：“为什么许多餐
馆开张之后不久就关门呢？就是因为老板发财心切，食水太深，偷工减料，
降低食物质量，结果把顾客赶跑了。”
他还强调：“要使顾客认为钱花得很值得，食物的质量要好，烹调的手
法要讲究。做生意要赚钱，但不能食水太深。”
“食水太深”就是刮钱太多，毛利过高，用损害顾客的利益来塞涨自己
的腰包，有违商业道德。这种经营手法，只是一锤子买卖，上过你的当的人，
绝对不会再回头。
港商的“三不为”观念
（The　three…no　conception　of　the　Hong　Kong　Merchants）
观念一：不以简单而不为。在香港街头浏览，你会发现许多设计简单却
方便实用的商品摆满货架。一个外形类似粉笔的空心软橡皮套，用来套在笔
杆上，为的是让你握笔写字时手感柔软舒适，运腕自如；一种塑料瓶塞，头
上的橡皮部分由一个小手柄控制，可灵活膨胀、收缩，膨胀时能严密盖紧瓶
口，收缩时能顺利拔出，使用方便。细细看来，实在简单。正因为简单，又
很实用，从而拥有市场。
观念二：不以繁琐而不为。香港的企业家，大都以不怕繁琐和能根据客
户的特殊需要来灵活设计、生产各种产品称誉于世。一种产品，通常具有多
种款式、形状、色彩、以普适众口，以满足各种口味客户的不同需要。以一
把餐刀为例，在普通西餐刀的刀锋上开出些锯齿，便产生了一个新品种。而
带锯齿的刀，式样又有许多种：有整个刀锋上全带齿的，还有刀锋前半部带
齿，后半部是刃的；有刀锋一侧带齿，而另一侧为刃的；还有整个刀锋带齿，
刀锋呈波浪状的，而波浪的形状又有若干种，刀柄的颜色又有若干种。。。
简单的一把餐刀，就有这么多不同的设计，生产起来虽然繁琐一些，然而市
场销路较之革一品种却增加了许多，由此足窥港商用心之良苦！
观念三：不以无名而不为。港人的精明之处还在于重其利而轻其名。在
他们看来，产品打上什么牌子并不重要，重要的是要拥有市场；产品生产是
否繁琐并不重要，重要的是要拥有市场；产品设计是否简单并不重要，重要
的还是拥有市场。在他们眼里，最好的产品不一定是那些拥有最多高新技术、
最佳结构设计、最精加工制造的产品，而是那些最能拥有市场、最能获得利
润的产品。
他们常常告诫自己：永远不要跑第一，只需跑第二。正是这“跑第二”
的观念，使得港人在满足市场需求、获取利润的同时，节省了为刺激市场需
求而支付的时间与金钱。
每天一款特价海鲜
（One　special…priced　seafood　a　day）
1987　年，徐峰从香港到广州，投资200　多万港币在花园酒店附近兴建了
第一家南海鲜酒家，但生意平平。徐先生的南海渔村开张也很不顺利，头三
个月就亏了50　多万。一天，他在西濠二马路看到两家时装店，一家生意兴旺，
另一家却相当平淡。什么原因呢，他走进那旺店一看，原来里面除了高档货
外还有几款特价服装，他受到了启发。于是就创出了“海鲜美食周”的点子
——每天有一款海鲜是特价的，售价远远低于同行的价格。当时基围虾的市
场价格为250　克38　元，他们降到18　元。不出所料，这一招一举成功，很多
食客就冲着那一款特价海鲜走进了南海渔村大门。降低价格他们原来是准备
亏本的，但由于吃的人多，每月销出4　吨基围虾。结果他们不但没亏，反而
还赚了钱。自此以后，门庭若市，生意络绎不绝。
始终兴旺的家庭餐馆经营术
（The　art　of　perpetual　thriving　family　restaurant　management）
餐馆多是香港的一大特色，通常有“银行多过米铺，餐馆多过银行”的
说法。在外国人开的餐馆中，要数兰杜家族经营的占美餐馆最有名。
占美餐馆直译叫“占美厨户餐馆”这个洋溢着家庭餐厅气息的餐馆，成
了英国海员和水兵们最喜欢光顾的去处。
60　多年来，占美餐馆没有被形形色色的餐厅、酒吧、酒楼、饭店排挤掉，
反而由当初的一家发展为三家，业务经久不衰、生意年年兴旺。
占美餐馆的发迹，说来有它的要诀“做生意要赚钱，但不能食水太深（不
要赚钱太多）。”利奥·兰杜多次在儿子大卫面前，强调经营餐馆业的这一
要诀。他希望大卫又要把这要诀传授给他的儿子，待他长大后踏着老一代的
脚印发展这个家庭的餐馆业。他对大卫说：“经营餐馆的最主要一件事，是
要保持食物的质和量，对食品要经常