世界商战权谋-第34章

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10　个顾客；接待好一个顾客，等于拉来10　个、100　个顾客。”因此，他们要
求营业员，对顾客要“欢容相接，善为招待”。在顾客挑选货物时，“无论
换取达数10　次，均须和颜悦色，遵命唯谨。”“无论交易是否成功，均应道
谢赐顾盛意，请其下次光临。已成交之货，装包完毕，应顺问需代携送至车
中否？”他们强调指出：“此虽细节，然宜注意，方为周到。”对那些招待
顾客招徕生意有成绩的营业员，公司总是升赏有加。对那些开罪顾客的营业
员，则给予不同的处罚。所以当时的永安公司，热诚待客，蔚然成风，出现
了一批被称为“拉得住顾客”的营业员。顾客一进他们的商店，便油然而生
宾至如归的感觉。对他们的殷勤服务存好感的顾客，从此便成为他们的固定
主顾，并且带来了一批批慕名而来的新顾客。这样，永安公司在强敌如林的
旧中国市场上脱颖而出，成为当时实业界的“天之骄子”。
同仁堂的古训
（Old　teachings　of　Tongrentang）
享誉中外的京城老字号北京同仁堂制药厂之所以久盛不衰。就在于他们
一直恪守古训：“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”多年
来，同仁堂产品始终是市场上的抢手货，但是，他们从没干过“萝卜快了不
洗泥”的事。制药的每道工序都有严格的质量规矩，谁也不可违反。谁破坏
了古训，谁就是砸同仁堂的牌子。全体员工恪守职责，坚持对药品精益求精。
致使他们的产品久传“处方独特，选料上乘，加工精细，疗效显著”之美名。
有人问同仁堂的领导：“你们为什么对这条古训遵守得这样严俗？”“道
理很简单，砸牌子容易，创牌子难，镜子打碎不能复原。”
人才竞争战
生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是
说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投人或资金投入，而是增
加人的知识投入。
大自然我行我素，她总是把珍贵的宝藏小心翼翼地深藏在地底下。
如果只凭着一时的热情盲目挖掘，你将会两手空空。只有经过艰辛的勘
探和开采，你才能发现它，得到它。
在芸芸众生中挖掘人才，何尝不是如此？
为了一个人买下一个公司
（Buy　a　pany　for　one　person’s　sake）
1923　年，美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都
未能修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因曼思，原是德国的工程技术人
员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把
他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一
会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的
线圈多了十六圈”。
把这十六圈线圈一拿，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。
福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。这个德国人说原来的公司
对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的整个公司都买过来就是
了。所以，为了这一个人把整个公司都买过来了，福特就是如此重视人才。
用其所长，避其所短
（Adopt　the　strong　point　and　rid　of　weak　point）
亚科卡原是学工程技术的，并且曾是个自命不凡的小伙子。这些都没有
影响后来麦克纳马拉对他的信任和使用。1956　年，在福特汽车公司的推销工
作处于非常困难的时候，麦克纳马拉毅然把他召回总部任销售部经理，这使
亚科卡身上潜在的销售工作才能得以充分发挥。那年上半年，亚科卡为“福
特”的买主们制定了每月归还56　美元的信用计划；其后又把注意力集中在轿
车“猪鹰”破年销售41。7　万辆的销售纪录上，两战告捷后，麦克纳马拉看到
这位年轻有为的亚科卡在汽车销售方面才干卓越，便于1960　年将他推举力公
司“轿车”部经理。这为他1970　年当上公司总裁奠定了坚实基础。亚科卡在
他就任总裁的八年时间里，为福特汽车公司净赚了35　亿美元的利润，为“福
特”立了奇功，创建了该公司历史上最光辉的业绩。
这便是福特公司在用人方面“忘其短而贵其长”的成功之道。
醉罗汉的特长
（Specialities　of　drunken　arhat）
美国最大的轮胎公司之一的“燧石轮胎橡胶公司”，创业之初仅有几个
工人和一间旧厂房。它之所以能发迹，靠的就是该公司创始人菲利斯顿敢于
选用酗酒成性的发明家洛特纳之所长。菲利斯顿第一次看到洛特纳时，是在
酒吧间，当时洛特纳满脸是灰，把裤子当围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑
稽不堪。人们常常取笑他，不叫他的名字，而称他为“醉罗汉”。当菲利斯
顿得知洛特纳是个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒恶习歧视他，而是三
番五次去走访他，碰了钉子也不灰心，这使洛特纳深为感动。他下决心帮菲
利斯顿打天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被
福特汽车公司采用，使菲利斯顿的事业有了很大的转机。
淘汰与进取
（Eliminate　and　make　progress）
有竞争，就会有淘汰；没有淘汰，就不会有进取。
不久前，美国一家钢铁加工厂倒闭了，两家大钢铁公司的四名高级管理
人员放弃了原来的职位买下了这家倒闭的工厂，改名为“金属技术公司”，
按照他们自己设计的管理方法，生产镀锌钢板，使这家已经倒闭的工厂获得
了新生。
不少人以为企业倒闭了，那个企业就完蛋了，消失了。实际上多数倒闭
的企业只是倒了原来的招牌，倒了原来的经营者，然后由别人盘过去，换上
新招牌，采用新的经营方法，开始新的生产。试想，如果不是这样，有的国
家每年都要倒闭一批企业，倒掉的企业都报销了，几年之后，这个国家的经
济岂不上崩瓦解？然而，一些国家年年都有企业倒闭，生产却年年发展。这
说明倒闭是一种通过竞争进行社会选择的形式。通过这种形式，社会生产在
选择它的最佳经营者和最佳经营方式。
我们过去把竞争视为资本主义的东西，把倒闭也看成是绝对的坏事。其
实，只要有商品生产就必然有竞争，而有竞争就一定会有倒闭，因为优胜劣
汰是竞争中的一条规律。从事物发展的辩证关系来说，倒闭一方面是破，一
方面也是立。一个工厂办得不好，经营者倒了，招牌倒了，一批会经营的人
挺身而出把它接收下来，把工厂办好，这对促进整个社会经营管理水平的提
高，促进经济的发展无疑是有益的。
企业家的素质
（Quality　of　the　enter　prises）
偶然成功的背后，支撑着某种必然的因素。
在美国众多的企业家中，有这么一位传奇式的人物，他的名字叫保罗·道
密尔。他在九十年的企业生涯中，以救活濒临倒闭的企业为乐趣。许多经营
惨淡、“半死不活”的企业一旦归他所有或为他所经营，便一个个起死回生，
展现出以前从未有过的风采。道密尔也因此而令同行高手们刮目相看。
回想当年，21　岁时他还是一个从匈牙利流亡到美国的涉世未深的游民，
但他头脑聪敏，“野心”很大，决计要当一名出色的企业家。他当过最为普
通的工人，在18　个月中一连变换了15　次工作，为的是了解各类工厂、更多
地掌握技术，为将来管理企业打下扎实的基础。他做过工厂主管，很受老板
的赏识，就在他的事业一帆风顺的时候，他却出人意料地弃官而走，干起了
推销员的工作，这是为了学会同各种顾客打交道，锻炼自己处理人际关系的
技艺，丰富自己做生意的经验。在历经长久而充分的准备之后，道密尔才去
购买行将破产的企业，开始了他不寻常的企业经营生涯。他那妙手回春，点
石成金的卓越经营才能，使他一次又一次获得成功。道密尔认为，做一个出
色的企业家，最重要的是要有自己的头脑，要真正掌握企业的实际情况，随
时做出正确的决策。他说，经济学家的理论，经过别人之口加以转述和评论，
你就可以从这里发掘一些宝贵的东西。当然，这要靠你的敏锐判断力，不是
任何人都可做到这一点的。
置之死地而后生
（Confront　a　person　with　the　danger　of　death　and　he　will　fight　to　live）
在企业危难之秋，充分调动起群众的积极性，迅速创造出一种上下一致，
同心同德，迎难而上，锐不可挡的气势。这样，凭着众志成城的力量，终于
使濒临破产的企业化险为夷。
得克萨斯州一家电视机厂经营不善，濒临倒闭。老板焦思苦虑，最后终
于决定请日本人来管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，采取了二项措
施，看似一些“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。第一，新任经理把职工
们召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，还赠送给每
人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏乱的环境里怎么搞生产
呢？”于是大家一齐动手，清扫、粉刷了厂房，使工厂的面貌为之一新。第
二，经理一反资方与工会对立的传统，主动拜访了工会负责人，希望“多多
关照”。此举使工人们很快解除了戒备心理，不仅仅是雇请年轻力壮的人，
而是把以前被该厂解雇的老工人全部召集回来，重新雇用。这样一来，工人
们的感恩戴德之心油然而生，生产效率回转直上。7　年后，这家由日本人管
理的美国工厂，产品的数量和质量都达到历史最好水平。
治兵与选将
（Managing　the　soldiers　and　selecting　the　generals）
美国最大的饮料公司之一的可口可乐公司，70　年代以来，一直受到百事
可乐公司的冲击，处于十分困难的境地。但自从罗伯托·戈苏塔主持公司董
事长后，情况大有改变，他对一度行动迟缓的公司大胆地改革，首先是组成
一个精干的领导集团。戈苏塔撤换了10　多名经营不利的管理人员，把若干名
年轻经理调到公司总部，成为核心领导成员。在选拔领导成员时，更加注重
考虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，使领导成员具有国际性，如埃及出
生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森等都被选调到公司总部来。
戈苏塔在公司里创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最
高领导层内部的不团结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员严格要
求，力求很好地合作，不允许任何差错。经理人员中稍有表现不佳，都被他
毫不犹豫地革除。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人
交情的。”
戈苏塔不许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料销售的旺
季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，带领工人搞好生产，此时休假
就是在战场上临阵脱逃。一些工龄达20　年的高级职员按规定可休假5　周，往
往也只准休几天假，他认为，休假是工人的事，领导者不必去休假，戈苏塔
自己历来每年只休一周的假。
戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求职工，而是首先要求领导
者，因为只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能干，才能去领导群
众，要求群众把企业办好，否则，纪律只是一句空话。
宝贵的“金香蕉”奖
（Precious　″　gold　banana″prize）
草创时期的美国福克斯波罗公司，急需实现一项生死相关的技术改造。
总裁福克斯为谋求这项技术终日食不甘味，寝不安席。一天深夜，一位工程
师拿着一台确能实现此项技术改造的原型机闯进了总裁的办公室。这台原型
机性能高超，使用方便，正是福克斯梦寐以求的东西。总裁看后，高兴得手
舞足蹈，不知怎样感谢这位工程师才好。他弯下腰来把办公室的抽屉翻了个
遍，总算找到了一样东西，于是他躬身真诚地对那位工程师说：“这是给你
的奖赏！”原来他给工程师的竟是一只香蕉，这是他当时能拿出来的唯一奖
赏。从此以后，由一只香蕉演化成的一支小小的香蕉形的金别针，这成了该
公司对科学技术成果的最高奖赏，而得到这种“香蕉”的职工，也以此为最
宝贵的赏识和光荣。
临阵布下智囊困
（Arrange　brain　trust　on　the　event　of　a　battle）
有一次，美国内华达州的运河与贮水他建设工程招标。投标会议在市内
一家饭店中举行。除吉威特外，还有10　多家建筑公司参与。投标的前一天，
其他多家建筑公司负责人都到达了，可是这家饭店所有的房间，早已被先来
的顾客占去，使他们找不到任何可住的房间，这批先来的客人，全是吉威特
带来的工程师集团，饭店的房间几乎全被他们包去。
吉威特的工程师集团在这里首先对整个工程进行了调查研究，并进行了
科学的估计，然后提出比别的公司低的工程费用，而一举中标。
待中标订立契约后，吉威特的注意力便转向另一件事。那就是如何以比
标准额还低的成本，依照契约的规定，完成这件工程。特别是象运河与贮水
建设这样的工程，稍微对河川土壤状态的推定有一点差错，即能蒙受很大的
损失。但吉威特由于预先对工程进行了科学的估计，所以这项工程进展得很
顺利，提前完工，吉威特也获得了很大的利益。
时间就是金钱
（Time　is　gold）
在富兰克林报社前面的商店里，一位犹豫了将近一个小时的男人终于开
口问店员了：“这本书多少钱？”店员回答：“一美元。”顾客又问：“一
美元！你能不能少要点？”店员冷冰冰他说：“它的价格就是一美元。”
这位顾客又看了一会儿，然后问：“富兰克林先生在吗？”“在”，店
员回答：“他在印刷室忙着呢。”“那好，我要见见他。”这个人坚持一定
要见富兰克林。于是，富兰克林就被找了出来。这人问：“富兰克林先生，
这本书的最低价格是多少？”“一美元二十五美分，”富兰克林不加思索的
回答。“一美元二十五美分？你的店员刚才还说一美元一本呢！”“这没错，”
富兰克林说：“但是，我情愿给你一美元也不愿离开我的工作。”
这位顾客惊异了。他心想，算了，结束这场自己引起的争论吧，他说：
“好，这样，你说这本书最少要多少钱吧。”“一美元五十美分。”“又变
成一美元五十美分？你刚才不是还说一美元二十五美分吗？”“对”富兰克
林冷冷他说：“我现在能出的最好价钱就是一美元五十美分。”
这人默默地把钱放在柜台上，拿起书出去了。这位著名的物理学家和政
治家给他上了终生难忘的一课：对于有志的企业家，时间就是金钱。
有暇仍是玉
（One　flaw　cannot　mar　the　jade）
美国管理专家社拉克评论这件事说：“倘要所用的人没有短处，其结果
至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然是一无是处。才干
越高的人，其缺点往往也越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
河北省遵化县钢铁厂，原是一盈利单位，最高年利润达80　多万元，1980
年亏损10　万元。为了救活这个厂，县里决定在全县工业系统招标承包。
出来投标的是该厂原副厂长孙胜尊，他自荐当厂长，保证扭亏增盈，三
年实现利润113　万，上缴66　万，并通过答辩。
这时，在能不能批准孙胜